PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
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2015
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GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V.Wertschaffende Komplexität und Selbstorganisation
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2015
Alfred Oswald
Jens Köhler
Roland Schmitt
Wir zeigen in diesem Artikel, dass Selbstorganisation durch organisierte Komplexität entsteht. Selbstorganisation steht für das Phänomen „Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile.” Deshalb ist die organisierte Komplexität ein Geschenk, das der Projektleiter nutzen kann, um Projektteams zu Hochleistung zu führen. Auf der Basis naturwissenschaftlicher Erkenntnisse stellen wir ein Konzept zur Selbstorganisation von Teams vor.
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projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 46 WISSEN Auf der Basis naturwissenschaftlicher Erkenntnisse stellen wir ein Konzept zur Selbstorganiorganisation sind universelle Phänomene, deren formen angewendet werden können.“ Hieraus ergibt sich unser Grundgedanke, naturwissen- Selbstorganisation auf die Disziplin Projektmanagement anzuwenden. Selbstorganisation durch die Vernetzungen der Systemelemente. Diese Vernetzungen erzeugen Rückkopplungen zwischen den Systemelementen und diese rufen damit nicht lineare Wechselwirkungen hervor. Damit verbunden ist eine hohe Sensitivität für Reize Komplexität und Selbstorganisation sowie Ungewissheit und Unsicherheit sind Begriffe, die derzeit in aller Munde sind. Gleichzeitig macht man die Erfahrung, dass das Wort Komplexität insbesondere in Gesprächen mit Führungskräften besser zu meiden ist. Komplexität signalisiert Unberechenbarkeit, aber auch „Das wollen wir nicht“, „Komplexität ist schlecht“, kurzum Komplexität ist zu vermeiden: Komplexität entsteht dort, wo schlechtes Management vorliegt. Wir werden zeigen, dass Komplexität nicht „schlecht“ oder immer „schlechtem Management“ geschuldet ist, sondern sich gutes Projektmanagement dadurch auszeichnet, dass es die wertschöpfenden Potenziale der Komplexität für seine Ziele nutzt: Wir zeigen, wie ein Projektleiter sein Team mittels Selbstorganisation zur Hochleistung führt. 1 Einleitung und Motivation wissheit und Unsicherheit sind Begriffe, die derzeit in aller Munde sind. Jüngst hat die GPM zum eigenes Buch ihrer Advanced Project Management-Reihe herausgebracht [1]. Selbstorganisation ist ein Schlüssel zur Ausbildung von emergenten Makrozuständen. Diese tät und weisen über die Eigenschaften der Ein- Selbstorganisation erzeugt also das Phänomen: „Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Geschenk [2], das der Projektleiter nutzen kann, um die Leistung seiner Projektgruppe über die Summe der Leistungen der Einzelmitglieder zu verdeutlicht dies. bzw. Interventionen: Kleine Änderungen in den Systemen große Veränderungen hervor. Ursache- Wirkungs-Zusammenhänge können nicht mehr festgestellt werden. Unter bestimmten Systembedingungen, den Bedingungen für Selbstorganisation, entstehen sogenannte emergente Maerfassen. Ein einfaches Beispiel für eine Selbstorganisation ist der Flug der Graugänse in Herbst und Frühjahr: Eine Graugans fliegt vorne weg und die Schar der nachfolgenden Graugänse bildet die typische energieeffiziente V-Flugformation. Die V-Flugformation bildet den sogenannten Makrozustand des Systems der Graugänse im Flug. Die V-Formation kann im Computer mit wenigen sogenannten Kontrollparametern, wie Abstand und Winkel zu den Graugansnachbarn sowie dem sogenannten Ordnungsparameter Flugrichtung, simuliert werden. sind also zwei Arten von Parametern von ent- Ordnungsparameter und die Kontrollparameter. Kontrollparameter sind Parameter, die bei Änderung mittelbar die Fähigkeit zur Ausbildung von Makrozuständen beeinflussen 1) : Sie beeinflussen die Fähigkeit eines Systems zur Selbstorganisation. Kontrollparameter können innere Parameter eines Systems sein oder auch äußere Reize, die auf das System einwirken. Ordnungsparameter sind Parameter, die (kurz vor dem Übergang zu einer sogenannten chaotischen Systemdynamik 2) ) eine dominante Ord- Projektteams zu Hochleistung führen Wertschaffende Komplexität und Selbstorganisation Autoren: Alfred Oswald, Jens Köhler, Roland Schmitt >> Für eilige Leser Wir zeigen in diesem Artikel, dass Selbstorganisation durch organiorganisation steht für das Phänomen „Das Ganze ist mehr als die schenk, das der Projektleiter nutzen kann, um Projektteams zu Hochleistung zu führen. Auf der Basis naturwissenschaftlicher Erkenntnisse stellen wir ein Konzept zur Selbst- 1) Man denke an einen mit Wasser gefüllten Kochtopf, und Boden der Kontrollparameter ist. 2) Eine chaotische Systemdynamik liegt vor, wenn in der Systemdynamik keine Muster erkennbar sind. PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 46 24.08.2015 8: 32: 04 Uhr WISSEN 47 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 Welche Möglichkeiten haben wir nun, um Komverbunden. Variety ist eine Zahl, die angibt, wie viele Zustände ein System haben kann. Die Betonung liegt einerseits auf dem Begriff „Zustände eines Systems“, andererseits auf der Möglichkeitsform „kann“. Die Feststellung, dass auch alle möglichen Zustände zur wahrgenommenen tung, denn in Entscheidungssituationen ist dies der die Unsicherheit hervorrufende Faktor. Basis der Organisation oder der Prozesse die Kommunikation in fruchtlose Interessen- oder Machtkämpfe mündet. in seinen Leistungen über die Summe der Einzelleistungen hinauswächst, also Synergien entstehen. Beispielsweise zeigt ein Hochleistungsteam einen Beitrag, der deutlich über die Summe geht. nung , den emergenten Makrozustand, beschreiben und hervorrufen. In der Mathematik und den Naturwissenschaften werden Makrostrukturen als Attraktoren bezeichnet. Sie sind also makroskopische Zustände, von denen das gesamte System „angezogen“ wird. Ein System kann je nach Kontrollparameter eine stabile Ordnung, eine komplizierte Ordnung, orgadasselbe System unter jeweils ganz bestimmten Bedingungen zeigt. des Chaos zeigen in ihren neuen dynamischen Ordnungsstrukturen „Einfachheit“. Denn diese Ordnungsstrukturen wirken „versklavend“ auf die einzelnen Elemente des Systems und geben allen Elementen eine bestimmte „Ausrichtung“ mit sehr vielen Elementen durch wenige Kontrollparameter und Ordnungsparameter beschrieben listet Beispiele für Makrostrukturen sowie die damit verbundenen Kontroll- und Ordnungsparameter auf. Wir sprechen von einer wertvernichtenden sozia- Boden hinreichend groß, bildet sich thermische Konvektion, also makroskopische Strömungsmuster, aus. Die makroskopischen Strömungsmuster (hier: stabile Strömungswalzen) bilden den Ordnungsparameter. Beispiel (natürlich, technisch, sozial, sozio-technisch) Kontrollparameter Ordnungsparameter Makrostruktur Bénard-Instabilität (natürlich) Energiezufuhr Dominante Fluiddynamik „Flüssiges“ Wabenmuster LASER (technisch) Anregungslicht (Energie) Dominante Welle Kohärentes Licht Hochleistungsteams (sozio-technisch) Balance von Anforderungen mitglied (siehe unten Prinzipien der Selbstorganisation) Sinnbildung durch integrierte Information mittels Collective Mind-Schema Collective Mind (Flow-Zustand) Projektorientiertes Unternehmen, Management mittels Critical Chain (sozio-technisch) Work in Progress Fiberkurve, bestehend aus Projektfortschritt und Pufferverbrauch Flow-Zustand Gesellschaft (sozial) Identifikation, emotionale Sicherheit Werte, Glaubenssätze Kultur, Staatsform Tab. 1: Beispiele zu selbstorganisierten, komplexen Systemen, deren Kontroll- und Ordnungsparametern und den sich ausbildenden Makrostrukturen Abb. 1: Teamperformance (in Einheiten der Summe der Performance von Einzelpersonen) aufgetragen über den Teamphasen nach Bruce Tuckman [3] PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 47 24.08.2015 8: 32: 05 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 48 WISSEN anderen Agenten auf eine spezifische Art und Weise zu interagieren. In sozialen Systemen sind diese Agenten Menschen, die sich entsprechend in ihrer Umgebung adaptiv anpassen. Man spricht also von adaptiven, intelligenten Agenten. Anders ausgedrückt: Es ist von zentraler Bedeutung, kennen, um sich adaptiv auf diese im Sinne des Gesamtziels einzustellen. Diese Aussage gilt für gezeigt, dass es durchaus Personen gibt, die die Fähigkeit besitzen, intuitiv die Persönlichkeiten und entsprechend achtsam zu kommunizieren. Zur nachvollziehbaren Klarlegung des Geschehens und als Richtlinie empfehlen wird jedoch die bewusste Anwendung der Dilts-Pyramide [11] Motive [12] und den bewussten strukturierten Umgang mit persönlichen Werten und Glaubenssätzen. Wir empfehlen also z. B. nicht die „fläsondern wir halten die Wertschätzung des indiviso kann sich Selbstorganisation ausbilden. Ziel des Prinzips „Identifikation mentaler Strukturen“ ist es also, Voraussetzungen zu schaffen, damit kation eintreten können. Dies bedeutet, dass sich die Kommunikation im Sinne der Aufgabenstellung positiv verstärkt. Es soll Wertschätzung für den anderen eintreten, Offenheit für andersartige Ideen und Vorschläge, kurzum eigene Interessen und abgewogen werden. Falls mentale Blockaden und Glaubensanalyse), um diese Blockaden für alle transparent zu machen und aufzulösen. Selbstorganisation braucht also Führung. Dies scheint vielfach eine späte Erkenntnis, ergibt sich jedoch aus dem hier beschriebenen Verständnis von Selbstorganisation wie selbstverständlich. Prinzip 3 - Schaffung von Sinn und Bedeutung: In den natürlichen Beispielen zur Selbstorganisation ist dieses Prinzip unmittelbar mit ausbilden. Auf soziale Systeme übertragen heißt dies, dass Menschen in der Aufgabenstellung sche und soziologische emergente Makrozustände erfolgreich angewendet wurde, ist die Synergetik Diese besteht aus acht Prinzipien, welche alle gleichermaßen und in beliebiger Reihenfolge anzuwenden sind. Die unten vorgenommene Reihenfolge der Prinzipien legt allenfalls eine Abprozess sind die Prinzipien mehrmals anzuwenden, um einen stabilen emergenten Makrozustand zu erreichen. Wenn der emergente Makrozustand „Collective Mind“ vorliegt, sprechen wir von einem Hochleistungsteam. Die Gesamtleistung ist dann größer als die numerische Summe Prinzip 1 - Schaffung von stabilen Rahmenbedingungen: Stabile Rahmenbedingungen sind samkeit und Achtsamkeit sowie Konzentration und Fokus ausbilden können. Zu den stabilen Rahmenbedingungen gehören u. a. regelmäßige durch Abschottung in Raum und Zeit. Die Absitzen und Störungen von außen unterbunden werden oder dass für eine bestimmte Zeit jengeht. Störungen, insbesondere in der Phase des Aufbaus des Collective Minds, verhindern die mentale Vernetzung. Man kann sich dies am einseine eigene Vision, Identität, Glaubenssätze und Werte, Fähigkeiten und Verhaltensweisen, kurzum seine Persönlichkeit mit ein. Ist der Collective bil, kann er erheblich irritiert, im schlimmsten Fall sogar zerstört werden. Deshalb geben wir in [9] auch Richtwerte für die Neuaufnahme von Prinzip 2 - Identifikation der mentalen Strukturen: In der Natur wird dieses Prinzip durch die liche System Selbstorganisation ausbildet. Die Fähigkeit eines Systems, emergente Makrozustände auszubilden, wird wesentlich durch seine Einzelelemente, seine Agenten, bestimmt. Dabei müssen die Agenten die Fähigkeit besitzen, mit In Anlehnung an Ashby sprechen wir von Regulation und meinen damit jegliche Modellbildung - auszuüben, um dessen Entwicklung im Sinne der tem, ein Projekt oder die Projektlösung adäquat abbilden zu können, ist die passende Variety des soll, der entscheidende Schlüssel zur Regulation. dell mit einer höheren Variety auszubilden, als stellung besser erfassen und umsetzen als Einzelpersonen. Falls es also zielgerichtet gelingt, in einem Projekt oder in einer Projektlösung vor: Voraussetzung hierfür ist jedoch, dass sich die gabenstellung hin ausbildet, sich also wertschaf- Wir können jetzt die Begriffe Variety und Selbstorganisation miteinander verbinden: Selbstorganisation ist das Mittel der Natur, um mittels Vernetzung Systeme mit höherer Variety zu erzeugen. Im nächsten Kapitel werden wir zeigen, wie zielkrozustandes „Collective Mind“ [9] ausgestaltet ves, mentales Modell (Collective Mind) der Aufgabenstellung, des Lösungsweges und der Lösung, Lösung eines Projektes hinreichend abzubilden. Die Aufgabe des Projektmanagements besteht organisation auszubilden, um die damit verbundene Vielfalt der Makrostrukturen wertschöpfend zu nutzen. Es ist die Aufgabe des Projektmanagers, die Kontroll- und Ordnungsparameter für - Hochleistung Der Begriff der Selbstorganisation und die damit verbundene Emergenz wird in der wissenschaftlichen Literatur in verschiedenen Facetten dis- PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 48 24.08.2015 8: 32: 05 Uhr WISSEN 49 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 es insbesondere die Aufgabe der Führungskraft, auf dieses Ideal hin zu arbeiten. Dies ist kraft eine Herausforderung. Insbesondere gilt Ziel, einen emergenten Makrozustand zu erreichen. Die Aktivierung emotionaler Energien erfolgt über unsere Grundbedürfnisse, die sehr eng mit unseren Motiven und Werten verbunden sind. Die Wertschätzung individueller Motive und Werte wirkt wie ein Kontrollparameter, der Selbstorganisation ermöglicht. Es wird vermutet, dass Motive möglicherweise eine genetische Präferenz haben oder zumindest sehr früh in der Kindheit ausgeprägt werden. Werte sind eher aus der späteren Erfahrung ge- mitglied den Wert „Gesundheit“ im Laufe seines Lebens deutlich mehr, wenn eine Krankheit den Wert „Gesundheit“ in der Hierarchie der Werte angehoben hat. Werte übernehmen wie Motive die Funktion von Ordnungsparametern in unseeventuell nicht mehr gewillt sein, seine Arbeitszeit über acht Stunden hinauszudehnen, sondern wird eher eine sportliche Aktivität bevorzu- gliedern zur Verfügung zu stellen. In diesem Sinne „absorbiert“ ein Wert für die jeweilige keiten im Verhalten ein. Motive und Werte köndann, wenn die Motive und Werte einer Person im „Widerstreit“ mit den Motiven und Wer- seine „Autonomie“. In diesem Fall werden wahrscheinlich zwei unterschiedliche Verhaltensweisen aufeinandertreffen, die Ergebnisse zeitigen, abträglich sind. Ähnliche Konsequenzen hat es, wenn die Motive und Werte eines Mitarbeiters den Werten der Organisation zuwiderlaufen. Motive und Werte beeinflussen unser gesamtes Verhalten und unsere gesamte Kommunikation. Das aufmerksame und achtsame sich Einstellen auf die Motive und Werte des anderen wirkt hier wie ein Kontrollparameter. Es ist deshalb notdie jeweilige Führungskraft, die Werte hinter dem des Projektes oder in dem Zweck der Organisation einen „höheren“ Sinn und Bedeutung erkennen. Nur in diesem Fall sind Menschen bereit, eventuell ihre aktuellen Interessen diesem Sinn unterzuordnen oder sich diesen Sinn im Rahmen ihrer beruflichen Aktivitäten zu eigen zu machen. Sinn herstellen heißt auch, für jeden Menschen die aktuellen Gegebenheiten mit den aktuellen, vergangenen und für die Zukunft vorgestellten mentalen Repräsentationen in Einklang zu bringen. Ein Mensch, der das Projektziel mit seinen aktuellen und zukünftigen Berufsvorstellungen in Einklang bringen kann, wird einen emergenten Makrozustand im Sinne des Ganzen unterstützen. Auf dieser Erkenntnis basierend, haben wir in [9] „Designvorgaben“ für die Ausgestaltung des Projektziels abgeleitet: Das Projektziel wird über eine Zielhierarchie definiert, und zwar so, wird die mentale Vernetzung und Fokussierung auf ein gemeinsames Ziel aktiv unterstützt. Es ist von zentraler Bedeutung, dass diese Zielhierarchie nicht vom Projektleiter (oder vom Product selbstorganisiert entwickelt. Um diese mentale Selbstorganisation, also das Kreieren einer Zielbildhierarchie, bestehend aus Big Picture, Zielclustern und Einzelzielen, proaktiv zu unterstützen, ist das gemeinschaftliche bildhafte Visualisieren der Vorstellungen entscheidend. Nach Bedarf können auch weitere, die fünf Sinne unterstützende Verfahren, eingesetzt werden. In der Sprache der Dilts-Pyramide werden die obersten drei Ebenen (Vision, Mission und Identität) für die temporäre Organisation „Projektteam“ erschaffen. In der Sprache der Synergetik Hierarchie an Ordnungsparametern aus, sodass insbesondere das individuelle Verhalten mit seinen vielfältigen Möglichkeiten im Sinne des Ganzen geordnet, also begrenzt wird. Prinzip 4 - Aktivierung emotionaler Energien: glieder ist die Ausbildung eines emergenten urteilt. Jeder Mensch muss sich mit seinen Bedürfnissen und Fähigkeiten einbringen können. Bedürfnisse, Fähigkeiten und Herausforderungen sollten im Idealfall ausbalanciert sein. Falls dies der Fall ist, spricht man von einem Flow-Zustand. Es ist kein leichtes Unterfangen, diesen Flow- punkt gleichermaßen zu erreichen, jedoch ist Über www.PROJEKTFORUM.de PROJEKTFORUM Lewackerstr. 36 D 44879 Bochum +49 234 5882 8081 # Projektforum: Beratung # Projektforum: Coaching # Projektforum: Training # Projektforum: Mehr als 20 Jahre Erfahrung im Aufbau projektorientierter Strukturen in Unternehmen und in der IPMA Ausbildung # Projektforum: Einführungsprojekte zu Projekt und Multi projektmanagement PMO Dienstleistungen # Projektforum: Bundesweit einer der größten und erfolgreichsten Anbieter an IPMA Zertifizierungskursen: PM Fachmann GPM® IPMA Level D Senior / Projektmanager GPM® IPMA Level C/ B # Wie laufen Ihre Projekte? Anzeige PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 49 24.08.2015 8: 32: 06 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 50 WISSEN liert durchzuführen. In der Sprint-Planung werden Kundenanforderungen (neu) aufgenommen, mit Beginn des Sprints werden die ausgewählwird ausgesperrt und das Grundbedürfnis nach gewiesen, dass es durchaus sinnvoll sein kann, diese Phase im Projekt durch die „langsame“ stützen, die Stabilität einbringen. Unter Beachtung der Prinzipien der Selbstorganisation vernetzen Projektteammitglieder ihre mentalen Vorstellungen. Es bildet sich ein mentaler Makrozustand aus, der eine mentale Ausrichtung Aufgabenstellungen liegt damit ein Werkzeug vor, um innovative Lösungen zu erhalten. Jeder Projektmanager sollte sich also freuen, jekt führen zu dürfen. Dies setzt jedoch voraus, dass er bereit ist, eine vollständig andere Form von Kompetenz zu erwerben: Es ist nötig, das für die Selbstorganisation relevanten Systemparameter zu identifizieren und entsprechend zu intervenieren. Nach unserer Erfahrung ist diese Form von Kompetenz eine sehr gute Voraussetzung, um in von Unsicherheit und Ungewissheit geprägten Situationen handlungsfähig zu sein. n Literatur [1] der, C. (Hrsg.): Advanced Project Management GPM Buchreihe Forschung, Buch Nr. F07, GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanage- Management at the edge of chaos. In Veröffentlichung - GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanage- turen. suhrkamp taschenbuch wissenschaft, Berlin 2011 Richtung erfolgte. Ein Beispiel möge dies vermöchte das Kundenbedürfnis mittels eines Prototypen überprüfen. Die Führungskraft sieht darin vergeudete Zeit und vermittelt auch den entsprechenden Eindruck. - Zuerst passiert wenig, die tendrang selbst zu regulieren, ähnliche Erfahrungen mit der Führungskraft werden entsprechend eingeordnet. Es bildet sich eine neue Faustregel „Proaktives Handeln mit neuen Ideen ist nicht erwünscht“. Es hat sich ein „negativer“ Ordnungsparameter ausgebildet, der die Bildung eines Collective Minds blockiert. Prinzip 7 - Gezielte „Symmetriebrechung“ ermöglichen: Im Rahmen der Lösungsfindung den geprüft und wieder verworfen. Nach einer gewissen Zeit, die durch einen hinreichend stabilen Collective Mind bestimmt wird, ist es für die weitere Arbeit notwendig, dass der Suche nach Neuem keine Bedeutung mehr beigemessen wird: Alle Alternativen in den Ideen und Lösungskonzepten werden bewusst zurückgewird als Lösung hervorgehoben und zur weiteren Betrachtung ausgewählt. Nicht mehr alle Lösungen haben gleiche Bedeutung, sondern durch die beste ausgewählt: Die Symmetrie im Raum der zuerst gleichwertigen Ideen wurde gebrochen und nur eine Lösung unter den vielen Möglichkeiten wird weiterverfolgt. Zur Entstehung neuer Strukturen bedarf es also nicht nur der Variety, sondern auch eines Zwangs des Systems, bestimmte Zustände auswählen zu müssen, sodass ein oder wenige Zustände dominant werden. Prinzip 8 - Stabilisierung herbeiführen: Wurde mittels Selektionszwang aus der Vielfalt an Möglichkeiten eine Lösung ausgewählt und als tragfähig befunden, so ist damit auch ein radikaler Wechsel im Führungsstil verbunden: Der Offenheit gegenüber Neuem, der Phase der Fluktuationen folgt jetzt eine Phase der Stabilität. Das Spektrum in den Werten hat sich geändert. Es ist eine der zentralen Führungsaufgaben, diesen transparent zu machen. Der Ablauf „Fluktuation zulassen und Stabilität herbeiführen“ kann durchaus in einem Projekt mehrmals vorkommen. Zum Beispiel hat im agilen Handlungsrahmen Scrum der Sprint die Funktion, diesen Wechsel kontrol- Verhalten und der verbalen Kommunikation erkennen. Basis der mentalen Vernetzung, wie schon oben angesprochen, ist eine resonante Kommunikation, die die Motive und Werte jedes erkennt und resonant verstärkt. Prinzip 5 - Fluktuationen zulassen: Um Neues zu finden, ist es notwendig, den Raum für kreative Ideen zu öffnen. Dies kann auch durch die geeigneter Persönlichkeit positiv beeinflusst wer- Zulassen von neuen Ideen gerade am Anfang eines Projektes notwendig ist, um einerseits Neues zu schaffen und andererseits die mentale Vernetzung in Gang zu setzen und auch Risiken zu finden und auszuleuchten. Es geschieht relativ oft, dass ein Projektleiter eine Diskussion mit Blick auf die Agenda abbricht. Im Nachhinein stellt sich heraus, dass möglicherweise ein enormer Bedeutung gewesen wäre. Der Führungsstil muss sich also an die Phase im Projekt, aber auch an den Reifegrad des Collective Mind anderen Worten ähnliche Sachverhalte beschreiben, sind ein Indiz für einen noch nicht vorhandenen oder zumindest instabilen Collective Mind. Gerade im ersten Drittel eines Projektes, in dem die Idee des Ziels und der Weg dorthin konkretisiert werden, ist es notwendig, der Diskussion freien Raum zu geben. Prinzip 6 - Resonante Interventionen: Wie wir in den vorhergehenden Prinzipien beschrieben haben, ist die resonante Kommunikation einer der zentralen Schlüssel für die Ausbildung des Collective Minds als emergenten Makrozustand. Für Interventionen einer Führungskraft gelten daher besondere Anforderungen, denn eine solche Intervention ist immer mit dem Label der Macht versehen. Hierdurch erfolgt stets eine gewollte oder ungewollte Verstärkung der Intervention. Der Collective Mind als emergenter Makrozustand ist ein mentales Gebilde mit hoher kleinste Interventionen zu enormen Auswirkungen führen können. Die Intervention muss also tem bedeuten auch immer, dass die Wirkung nicht vorhersehbar ist. Wirkungen von Interventionen machen sich oft erst zeitverzögert bemerkbar, sodass nicht immer direkt überprüfbar ist, ob die Intervention in die erwünschte PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 50 24.08.2015 8: 32: 06 Uhr WISSEN 51 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 gen in der Forschung. Sein Spezialgebiet ist die Erforschung der Effizienz- und Effektivitätssteigerung von Projektteams durch die gezielte Steuerung über Soft Skills und Kommunikationsprozesse. Roland Schmitt beschäftigte sich nach dem Studium der Elektrotechnik zuerst mit Geschäfts- und Softwareentwicklungsprozessen. Seit über zehn Jahren ist sein Arbeitsgebiet das Management tor bei der DB Systel GmbH in Frankfurt a. M. Das wissenschaftliche Studium des Manageseinen Fokus auf die psychosozialen Aspekte der Führung von Menschen. In der GPM Fachgruppe „Agile Management“ bearbeitet er die tion“. Kontaktanschrift der Autoren: Dr. Alfred Kompetenzelemente der NCB 3.0 Autoren Dr. Alfred Oswald; sein Arbeitsgebiet ist die Effizienz- und Effektivitätssteigerung von Organisationen im Projekt- - Höchstleistungsteams Projekten. Er ist Leiter der GPM Fachgruppe „Agile Management“. Sein besonderes Interesse gilt der Anwendung von Sozialtechnologien im Projektmanagement sowie im Innovations- und Dr. Jens Köhler hat an der Universität Bonn Physik studiert und sich mit der inhaltlichen Beseiner Promotion auseinandergesetzt. Seit mehr als zehn Jahren liegt sein Haupttätigkeitsfeld in der Prozessanalyse sowie der Konzeption und lag, kindle edition, 2009 Psychologie: Selbstorganisation verstehen und gestalten. Hogrefe-Verlag, Göttingen 2010 [7] Ashby, W. R.: An Introduction to cybernetics. regulator must be a model of that system. In: International Journal of System Science, Vol. 1, No 2, 1970, pp. 89-97 Methode. Springer, Heidelberg, 2009 Fundamental requirements for a framework of adapted theories for project work. In: Rietiin projects. GPM Deutsche Gesellschaft für [11] Brinkmann, M. (Hrsg.): Besser mit Business NLP. DVNLP e. V., Berlin 2010 Erfolgs. Mankau Verlag GmbH, Murnau 2009 mes Denken in Projekten. Zur Beherrschung von Unsicherheit in Projekten. In: projektManage- Schlagwörter www.bwi.ch Damit Sie bei Projektabschluss nicht am Ende sind. Anzeige PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 51 24.08.2015 8: 32: 07 Uhr
