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UVK Verlag Tübingen
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2015
265 Gesellschaft für Projektmanagement

„Wir wollten beweisen, dass Rettung in der Riesending-Höhle möglich ist!”

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Oliver Steeger
Johann Westhauser gilt als erfahrener Höhlenforscher. Wer in der bayerischen Riesending-Höhle verunglückt, sagte er, der werde sie nicht lebend verlassen. Ein Unfall in dieser kompliziert aufgebauten Schachthöhle gleicht einem Todesurteil. Im vergangenen Jahr erlitt Johann Westhauser selbst in dieser Höhle schwerste Kopfverletzungen. Ein beispielloses Rettungsprojekt in 1.000 Metern Tiefe lief an. Was an hoch spezialisierten Höhlenrettern und Klettermaterial erreichbar war, wurde für das zwölftägige Rettungsprojekt aufgeboten. „Wir wollten beweisen, dass eine Rettung doch möglich ist“, erklären die beiden Einsatzleiter Klemens Reindl und Heiner Brunner. Für ihren Einsatz zeichnete die GPM diese Doppelspitze mit dem „Roland Gutsch Project Management Award“ aus. Nicht nur bei der Höhlenrettung haben Klemens Reindl und Heiner Brunner Vorbildliches geleistet, sondern auch beim Projektmanagement.
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„Roland Gutsch Project Management Award“: Wenn Projektmanagement Leben retten hilft „Wir wollten beweisen, dass rettung in der riesending-Höhle möglich ist! “ Autor: Oliver Steeger REPORT 29 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 Johann Westhauser gilt als erfahrener Höhlenforscher. Wer in der bayerischen Riesending- Höhle verunglückt, sagte er, der werde sie nicht lebend verlassen. Ein Unfall in dieser kompliziert aufgebauten Schachthöhle gleicht einem Todesurteil. Im vergangenen Jahr erlitt Johann Westhauser selbst in dieser Höhle schwerste Kopfverletzungen. Ein beispielloses Rettungsprojekt in 1.000 Metern Tiefe lief an. Was an hoch spezialisierten Höhlenrettern und Klettermaterial erreichbar war, wurde für das zwölftägige Rettungsprojekt aufgeboten. „Wir wollten beweisen, dass eine Rettung Heiner Brunner Heiner Brunner ist Regionalleiter der Bergwacht Hochland und Beauftragter der Bergwacht Bayern für die psychosoziale Notfallversorgung der Einsatzkräfte. Weiterhin ist er freiberuflich im Krisenmanagement des Deutschen Alpenvereins und für weitere kommerzielle Anbieter von Bergsportreisen im Bereich Krisenmanagement tätig. Der ausgebildete Mediator leitet Seminare und hält Vorträge zu Krisenmanagement und Führungsaufgaben in ehrenamtlichen Hilfsorganisationen. Heiner Brunner leitet zudem einen Handwerksbetrieb (Maler und Bodenleger). Foto: Bergwacht Bayern Klemens Reindl Seit 40 Jahren ist Klemens Reindl Mitglied der Bergwacht und hat dort über viele Jahre zunächst eine medizinische Ausbildung gemacht, von der Erste-Hilfe-Ausbildung bis hin zur Rettungsdienstausbildung. Als langjähriger Einsatzleiter der Bergwacht, organisatorischer Leiter Rettungsdienst und örtlicher Einsatzleiter des Katastrophenschutzes verfügt er über große Einsatzerfahrung und führt seit einigen Jahren auch die Einsatzleiterausbildung durch. Reindl ist seit 14 Jahren im Landesausschuss der Bergwacht Bayern als Verantwortlicher für Recht und Personal tätig und damit auch für das Krisenmanagement der Bergwacht zuständig. Seit 2013 ist er Bundesleiter der Bergwacht und Mitglied im Präsidium des Deutschen Roten Kreuzes. Foto: DRK / Clemens Bilan Foto: Bergwacht Bayern/ Leitner PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 29 10.11.2015 13: 26: 08 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 30 REPORT Nation kamen nur wenige Retter überhaupt für diesen Einsatz infrage. Wie ist es möglich, unter dem starken Zeitdruck einer Notsituation solch einen komplexen Einsatz zu planen und zu strukturieren? KR: Für den Aufbau eines solchen Einsatzes haben wir grundlegende Strategien und Vorgehensweisen. Zum einen verfügen wir über Rettungsstrategien, zum anderen über Strategien für die Planung und Organisation. Sie arbeiten gewissermaßen mit Routinen, einer Art Schablone, die Sie für die konkrete Situation anpassen können? HB: Im gewissen Sinne, ja. Ein Einsatz ist immer hierarchisch aufgebaut und umfasst mehrere Abschnitte - in Ihrer Sprache: Teilprojekte. Diese Abschnitte, beispielsweise Logistik, Rettung oder Kommunikation, müssen zusammenwirken und unterschiedliche Aufgaben erledigen. KR: Neben diesen grundlegenden Vorgehensweisen für die Strukturierung haben wir jedes Mal die besonderen Herausforderungen des Einsatzes zu erkennen und dafür eine Strategie zu entwickeln. Was unseren Einsatz in der Riesending- Höhle betraf: Dort hatten wir es mit einem sehr unzugänglichen Unfallort zu tun, wie eben gesagt. Es gibt an sich schon wenige Höhlenretter bei uns in der Bergwacht. Nun brauchten wir zudem Höhlenretter mit Spezialkenntnissen für tiefe Schächte und lange Einsätze. Und diese Rettungskräfte mussten zu diesem Zeitpunkt psychisch und physisch fit für diese Aufgabe sein. HB: Neben der Unzugänglichkeit des Unfallorts standen wir vor einer weiteren Herausforderung, nämlich der absoluten medizinischen Notlage, in der sich der Schwerverletzte befand. Wir mussten schnell einen Mediziner mit der nötigen Fachkompetenz in die Höhle bringen. Vor allem hatten wir im Blick zu behalten: Wir durften in dieser schwierig zu begehenden Höhle die Retter nur so weit Risiken aussetzen, wie diese Risiken beherrschbar waren. „aBScHniTTe“ GliederTen daS reTTunGSProjekT Wie haben Sie dieses komplexe Zusammenspiel strukturiert? Welche Abschnitte - oder Teilprojekte - gab es konkret bei Ihrem Einsatz? HB: Zunächst die Rettung selbst. Diejenigen, die den Schwerverletzten transportiert oder den Brunner auf. Wir hatten den Tourenpartner, der aus der Höhle kam, nach seinem anstrengenden Aufstieg zu betreuen. Auch hatten wir die Angehörigen des schwer verletzten Höhlenforschers zu benachrichtigen und zu betreuen. Parallel dazu hatten wir den Einsatz - oder das Projekt, wie Sie sagen - aufzubauen. Einer unserer Höhlenretter schlug vor, neben den bereits alarmierten Höhlenrettern aus Salzburg auch Rettungsteams aus der Schweiz um Hilfe zu bitten. Die Schweizer Höhlenrettung hat viel Erfahrung mit tiefen Schächten und senkrecht abwärtsführenden Abseilstrecken, zudem verfügen sie über ein spezielles Höhlenkommunikationssystem, das sogenannte „Cave Link“. zeiTdruck nacH dem alarm Ist die Riesending-Höhle wirklich so schwierig zu begehen, wie man in der Presse immer wieder hörte? Heiner Brunner (HB): Ja, auf jeden Fall! Die Riesending-Höhle stellt höchste Ansprüche an Höhlenbegeher und Höhlenforscher. In diese Höhle kann man beispielsweise nicht probeweise reingehen und drinnen überlegen, wie man die Rettung organisiert. Nur die allerbesten der europäischen Höhlenretter sind von ihren Fähigkeiten her dieser Höhle gewachsen. Deshalb waren fünf Nationen an unserem Einsatz beteiligt. Aus jeder doch möglich ist“, erklären die beiden Einsatzleiter Klemens Reindl und Heiner Brunner. Für ihren Einsatz zeichnete die GPM diese Doppelspitze mit dem „Roland Gutsch Project Management Award“ aus. Nicht nur bei der Höhlenrettung haben Klemens Reindl und Heiner Brunner Vorbildliches geleistet, sondern auch beim Projektmanagement. Die drei Höhlenforscher, die am Pfingstsamstag im vergangenen Jahr in die Riesending-Höhle einstiegen, galten als routiniert und erfahren. Johann Westhauser, einer von ihnen, hatte die Höhle selbst erkundet. Er kannte die Risiken einer Expedition in dieser Höhle. Dennoch: 1.000 Meter unter der Erdoberfläche verunglückte Westhauser, er erlitt schwerste Kopfverletzungen. Einer seiner Begleiter blieb bei ihm in der Tiefe zurück. Der andere arbeitete sich zwölf Stunden lang zum Höhlenausgang, um Alarm zu geben - ein extrem anstrengender Aufstieg durch Dunkelheit und Nässe entlang schwierig zu begehender Canyons und Röhren. Für Sie als Einsatzleiter bedeutete dies: Sie hatten binnen kürzester Zeit das Rettungsprojekt aufzusetzen. Wie ist es Ihnen gelungen, dieses Projekt so schnell in Gang zu bringen? Klemens Reindl (KR): Jeder Einsatz kommt plötzlich, dies galt auch für den Rettungseinsatz an der Riesending-Höhle. Der Alarm hat uns gegen Nachmittag erreicht. Er lief über die Bergwacht Bayern direkt bei meinem Kollegen Herrn Einsatz an der Riesending-Höhle in Bayern. Ein Team mit über 1.000 Rettern barg den schwer verletzten Höhlenforscher. Foto: Bergwacht Bayern/ Leitner Anzeige PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 30 10.11.2015 13: 26: 14 Uhr REPORT 31 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 sende von Karabinern und anderes Material. Die Transportstrecke lief beispielsweise unter einem Wasserfall durch. Dies musste gesichert werden; für den Patienten wäre es verheerend gewesen, Die Hubschrauber hatten neben Rettern und Helfern auch viel Material zu transportieren. In der Höhle haben wir für den Rettungseinsatz nahezu 10.000 Meter Seil verbaut, hinzu kamen Tau- Transportweg gesichert haben, wurden in diesem Teilprojekt koordiniert. Zudem hatten wir einen Abschnitt zur medizinischen Versorgung sowohl für den Schwerverletzten als auch für die Mannschaft. Auch für die Mannschaft? HB: Ja. Bei den Rettern kommt es immer wieder zu kleineren Verletzungen, Schürfwunden oder auch zu einem Infekt. Nicht nur die körperliche Verfassung der Helfer muss man im Blick halten, sondern auch die psychische. Deshalb haben wir die Mannschaft psychosozial betreut, wiederum ein eigener Abschnitt. Wir hatten ja rund 1.000 Helfer vor Ort, davon 728 Höhlenretter. In diesem Teilprojekt hat man die Beteiligten begleitet und beobachtet. Geht es den Helfern gut? Überlastet sich niemand? Wer war bereits zu lange im Dienst und musste vielleicht abgelöst werden? Zudem lag in diesem Bereich die Krisenintervention für die Angehörigen. KR: Ein weiterer Abschnitt war die Materialbeschaffung und Logistik. Da ging es - neben dem Material für die Höhle - auch um Verpflegung und Übernachtung. Sie hatten, soweit ich unterrichtet bin, eine kleine Hubschrauberflotte zur Verfügung. KR: Die Hubschrauber standen nahezu rund um die Uhr bereit. Die Fluglogistik war komplex; Hubschrauberpiloten haben Ruhezeiten, dies muss man einplanen. Deshalb haben wir die Fluglogistik als eigenen Abschnitt gegliedert. Nässe, Dunkelheit und ein extrem anspruchsvolles Höhlensystem: Europas Topriege der Höhlenretter wagte den Abstieg zu dem Schwerverletzten. Foto: Bergwacht Bayern/ Leitner Anzeige PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 31 10.11.2015 13: 26: 18 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 32 REPORT Gemeinsam haben wir dann entschieden, wen wir als Abschnittsleiter - quasi Teilprojektleiter - hinzunehmen. Wir haben darauf geachtet, dass diese Teilprojektleiter das nötige Fachwissen mitbringen, dass zwischen uns allen die Chemie stimmt und dass die Leute fähig sind, mit uns diesen Einsatz zu stemmen. Eine Doppelspitze verdoppelt ja die Kapazität der Führung. Hat die Doppelspitze geholfen, das Projekt so schnell aufzusetzen? KR: Ja. Wir konnten parallel arbeiten. Wichtig dafür ist blindes Verständnis füreinander, sonst gelingt diese Verdopplung der Kapazität nicht, wie Sie dies genannt haben. Es darf nicht zu Reibungsverlusten kommen in der Doppelspitze. Sie kennen sich ja bereits seit Jahren. Vermutlich haben Sie auf dieser persönlichen Basis aufgebaut? HB: Mit Sicherheit! Der eine wusste, in welche Richtung der andere denkt. Wir mussten nicht viel diskutieren. KR: Trotzdem haben wir uns viel ausgetauscht. Dies ist - neben dem blinden Verständnis füreinander - der zweite Erfolgsfaktor für die Doppelspitze: Reflexion und Feedback. Der eine hat beim anderen Feedback eingeholt. Wie siehst du meine Entscheidungen? Passt meine Planung so? Immer ein kurzer Austausch. HB: Kurz deshalb, weil wir unsere jeweilige Arbeitsweise einordnen konnten. Wir wissen voneinander, wie wir denken; wir kennen unsere Stärken und Schwächen. Dieser knappe Austausch auf fachlicher und persönlicher Augenhöhe war eine Art Rückversicherung. KR: Von uns kamen diese Hinweise nicht. Wir haben die Identität sogar noch verschwiegen, als sie eigentlich schon bekannt war. Unsere Grenzen bei der Information haben die Journalisten übrigens gut akzeptiert. Es gab nur zwei Ausreißer: Ein erfundenes Interview mit den Angehörigen des Verletzten. Und einmal hat ein Pressehubschrauber fast eine halbe Stunde lang unseren Landeplatz am Berg blockiert. Wie haben Sie die Zusammenarbeit mit der Presse kanalisiert? KR: Anfangs haben wir einmal täglich eine Pressekonferenz veranstaltet. In der letzten Phase des Einsatzes haben wir dreimal am Tag die Presse informiert, morgens nach der Lagebesprechung, mittags gegen 14 Uhr und abends. Die Journalisten haben zu jeder Konferenz von uns ein Fact Sheet bekommen. Zudem haben wir Fotos, Videos und anderes Material für alle zur Verfügung gestellt. Wichtig war uns, alle Journalisten gleich zu behandeln. „doPPelSPiTze“ alS erfolGSfakTor Sprechen wir bitte über die Führung Ihres Projekts, über die Einsatzleitung. Sie haben sich sehr früh entschieden, dieses komplexe Rettungsprojekt mit einer Doppelspitze zu besetzen. KR: Als man mir die Einsatzleitung übertragen hat, habe ich sofort gesagt: Ich brauche einen zweiten, erfahrenen Einsatzleiter. Allein ist dieser Einsatz nicht zu bewältigen. Meine Wahl fiel sofort auf meinen Kollegen Heiner Brunner. wenn er durchnässt worden wäre. Deshalb war eine Mannschaft zwei Tage lang damit beschäftigt, aus Planen eine Abdeckung gegen diesen Wasserfall zu bauen. Das Material musste zur Hand sein genau in dem Moment, wenn es hineintransportiert werden musste. HB: Ein letztes Beispiel für Abschnitte: Wir hatten einen Abschnitt zur Öffentlichkeitsarbeit. Wir hatten Journalisten und Kamerateams vor Ort, die informiert und mit Bildmaterial und Videos versorgt werden mussten. 40 kameraTeamS am einSaTzorT Das öffentliche Interesse an Ihrem Einsatz war gigantisch … HB: Ja. Wir hatten sogar internationale Anfragen von Journalisten etwa aus Australien und Neuseeland. Am Ende waren knapp 40 Kamerateams und 60 Journalisten bei uns. Wir haben diesen Abschnitt während der Rettung immer wieder mit zusätzlichen Mitarbeitern ausgebaut und verstärkt. Die Presse ist manchmal schwer zu bändigen. Haben die Journalisten und Kamerateams die Rettungsarbeiten behindert? KR: Fast alle haben sich fair verhalten, wir haben positive Erfahrungen gesammelt mit der Presse. Von Anfang an haben wir signalisiert: Wir wollen offen informieren. Und wir haben dabei auch klar gesagt, was wir nicht kommunizieren wollen - etwa die Identität des Verunglückten … Der Name des Verletzten ging dann doch durch die Boulevardmedien … Abseilen am Höhleneingang; Foto: Bergwacht Bayern/ Leitner PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 32 10.11.2015 13: 26: 23 Uhr REPORT 33 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 in der Höhle ein Retter selbst verunglückt. So war ein „hartes“ Risiko beherrschbar gemacht. Bei einem Unglück hätten wir sofort reagieren können. Damit verband sich aber auch ein „weiches“ Risiko, wie Sie sagen. Es liegt auf ganz anderem Feld. Die Ersatzmannschaft hielt sich tagelang bereit. Sie wartete auf ein Ereignis, von dem jeder hoffte, dass es nicht eintritt. Glücklicherweise mussten wir das Team nicht losschicken. Aber? RK: Der entscheidende Punkt war, dieses Rescue-Team immer wieder zu motivieren und ihm das Gefühl zu geben, dass seine Aufgabe entscheidend für den Erfolg ist. Natürlich machte sich mit der Zeit Unmut in diesem Team breit. Es wartete, es konnte sich nicht direkt am Einsatz beteiligen. Wir mussten diesen Unmut im Zaum halten und um Verständnis bei diesem Team werben. Kurz: Hier kam eine zusätzliche Führungsaufgabe auf uns zu. „HiGHlander-PrinziP“ PräGTe füHrunG Bleiben wir doch bitte bei dem Thema „Führung“. Bei Rettungseinsätzen gilt das „Highlander-Prinzip“. Einer gibt die Richtung vor, er leitet den Einsatz mit straffer Führung - und sehr direkten Anweisungen. Dem Team bleibt von Anfang an klar. Die Situation war ja nicht gänzlich neu für uns. Wie kann man den Risiken begegnen? HB: Von den Höhlenrettern erwarten wir absolut professionelles Verhalten. Wir gehen davon aus, dass sie in der Höhle von sich aus jedes Risiko erkennen und vermeiden. Darauf konnten und mussten wir uns verlassen. Dennoch haben wir die gesamte Zeit über ein Team von Rettern bereitgehalten, das verunglückte Retter aus der Höhle hätte holen können. KR: Neben diesen „harten“ Risiken gab es auch andere Risiken, beispielsweise ein Stimmungsumschwung in der Mannschaft, Konflikte oder auch interkulturelle Schwierigkeiten bei der Verständigung. Solche Risiken bestanden natürlich auch. Wie geht man mit diesen eher „weichen“ Risiken bei einem Einsatz um? HB: Letztlich zählt auch dabei Erfahrung. Man lernt bei verschiedenen Einsätzen, diese Risiken einzuschätzen, Probleme zu vermeiden oder zumindest frühzeitig gegenzusteuern, wenn Probleme auftauchen. Wir hatten in den Jahren zuvor bei Einsätzen Erfahrungen gewonnen, etwa beim Hochwasser in Deggendorf mit 550 Einsatzkräften. KR: Heiner Brunner hat eben das Rescue-Team erwähnt. Wie gesagt, diese hoch qualifizierte „Ersatzmannschaft“ haben wir vorgehalten, falls In der Wirtschaft besetzt man Doppelspitzen mit Managern, die über verschiedene Kompetenzen verfügen. Beispielsweise ist der eine Techniker, der andere Kaufmann. Dadurch wird ein Projekt aus zwei verschiedenen Perspektiven beleuchtet. War dies bei Ihnen ähnlich? KR: Nein, eher nicht. Heiner Brunner und ich teilen viele Kompetenzen. Beim Fachlichen haben wir viele Übereinstimmungen. Natürlich gibt es auch kleinere Unterschiede. Heiner Brunner hat mehr Erfahrung in der psychosozialen Notfallversorgung und dem Krisenmanagement … HB: … Klemens Reindl hat bei den Themen Strukturen, Verwaltung und Recht seine Stärken. Selbstverständlich hat jeder seinen Bereich, in dem er bereits lange arbeitet und in den er sich tiefer als der andere eingearbeitet hat. Entscheidend aber sind die Übereinstimmungen: Dadurch sind unsere Denkrichtungen gleich. Daraus ergeben sich nützliche Übereinstimmungen, etwa beim einsatztaktischen Vorgehen. „konkurrenz iST GifT für doPPelSPiTze“ Kommt es dabei nicht zur Konkurrenz in der Doppelspitze - eben weil die Ressorts nicht klar voneinander abgetrennt sind? KR: Letztlich geht es um Vertrauen in der Doppelspitze. Der eine darf sich nicht zulasten des anderen profilieren … HB: … oder auf Kosten des anderen arbeiten. Sobald einer zu der Meinung kommt, dass der andere besser dasteht und mehr Gewinn aus der Zusammenarbeit zieht, kommt man mit dieser Konstellation in Schwierigkeiten. Konkurrenz ist Gift für eine Doppelspitze. Man muss alles gemeinsam nehmen - den Erfolg und auch einen Misserfolg. riSikoVorSorGe: reTTer für die reTTer Mehrfach haben Sie es anklingen lassen - ein solcher Einsatz steckt voller Risiken. In der unzugänglichen Höhle können selbst erfahrene Retter verunglücken. Wie sind Sie mit den Risiken Ihres Vorhabens umgegangen? KR: Das Risikomanagement gehörte vom ersten Tag an zu unseren Aufgaben. Wir haben es laufend auf dem „Radar“ unseres Projekts gehabt. Was die Risiken selbst betrifft: Sie waren uns Eine der ersten Aufgaben: ein funktionierendes Kommunikationssystem in der Tiefe aufbauen. Foto: Bergwacht Bayern/ Leitner PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 33 10.11.2015 13: 26: 27 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 34 REPORT KR: Man muss kontrollieren. Diese Kontrolle kann man etwas verschämt Controlling nennen. Aber im Grund geht es um Kontrolle. Wir führen auf Grundlage eines einfachen Führungsregelkreises. Der Kreis besteht aus vier Elementen: Lageerkundung, Lagebeurteilung, Befehlsgabe und Kontrolle. konTrolle, aBer kein „conTrollinG“ Mit Blick auf den Führungskreis: Kontrolle hat nichts mit - sagen wir - Misstrauen zu tun? KR: Nein, überhaupt nicht. Denken Sie an das Schema: Aufgrund einer Beobachtung kommt man zu einer Erkenntnis. Aufgrund dieser Erkenntnis erteilt man einen Befehl. Danach muss man sich davon überzeugen, ob die gewünschte Wirkung eingetreten ist. Konkret heißt dies für mich als Einsatzleiter: Ich prüfe, ob meine Entscheidung effizient und effektiv war. Für diese intensive Arbeit mit dem Führungsregelkreis muss ich Zeit einplanen, und ich muss gewillt sein, sehr diszipliniert mit diesem Instrument zu arbeiten. HB: Diese Art Kontrolle wird im Team akzeptiert. Wir haben alle den Führungsregelkreis tief verinnerlicht. Es handelt sich weniger um eine Methodenkontrolle, es ist mehr eine Ergebniskontrolle. Wir betrachten die Ergebnisse dieses Befehls. Nochmals zu meiner Frage: Nicht jeder im Team vermag die nötige Disziplin aufzubringen, Wie haben Sie die Kommunikation in Ihrem Projekt genau organisiert? KR: Zweimal täglich haben wir eine Lagebesprechung mit allen Abschnittsleitern durchgeführt, eine recht kurze und knappe Besprechung; sie dauerte 20 bis 30 Minuten. Jeder hat seine aktuelle Lage skizziert, die Veränderungen in seinem Bereich genannt, seinen Bedarf angemeldet und die Risikolage erläutert. Dies ging reihum nach diesem straffen Muster. Danach haben wir entschieden, welche Schritte bis zur nächsten Lagebesprechung unternommen werden. Auch dieses System kennen alle Beteiligten, für niemanden sind Lagebesprechungen neu. Es wird breit akzeptiert. HB: Die Rückmeldungen aus dem Team wurden nicht nur auf der Lagebesprechung diskutiert. Sie trafen laufend ein, und wir haben laufend Entscheidungen getroffen. Ein Beispiel: Vom Höhleneingang auf 1.800 Meter Höhe kam die Nachricht, dass Steinschlag droht. Wir haben natürlich nicht bis zur nächsten Lagebesprechung gewartet, sondern sofort gehandelt. Bei der Lagebesprechung waren solche akuten Probleme in der Regel bereits gelöst. Wir haben dann mitgeteilt, wie wir sie gelöst haben. Was die Gefahr von Steinschlag betrifft: Wir haben Leute zum Eingang hinaufgeschickt, die den Eingang gesichert haben. Also Steine wegräumen, Geröll befestigen und Zäune aufbauen. Wie kann man verhindern, dass einzelne Rettungskräfte aus dieser enggliedrigen Befehlskette ausscheren und eigenmächtig agieren? nicht viel Spielraum, seine Arbeit auszugestalten und seine Aufgaben zu erfüllen. KR: Dies funktioniert natürlich nur, wenn alle Beteiligten diese Form der direkten Führung akzeptieren. Das Team muss die Ausrichtung und das Selbstverständnis dieses Systems kennen. Es muss wissen, weshalb so geführt wird. Darauf will ich hinaus. Wie schaffen Sie Akzeptanz für diese direkte Führung? Platz für Gegenmeinungen und Diskussionen bleibt dabei ja kaum. KR: Irrtum! Wenn jemand Bedenken gegen Anweisungen hat oder Risiken sieht, so bringt er dies in die Diskussion ein. Jeder in der Mannschaft ist dazu aufgerufen - und sogar verpflichtet. Dies fordern wir. Anweisungen der Führung werden wie über eine „Befehlskette“ durch das Team an die Mit-arbeiter vor Ort durchgereicht. Das Team meldet dann den Vollzug dieser Anweisungen. Die Verpflegung und die medizinische Betreuung des Teams waren wichtige Projektaufgaben. Foto: Bergwacht Bayern/ Leitner Retter machen sich bereit für den Einstieg in die Höhle. Foto: Bergwacht Bayern/ Leitner PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 34 10.11.2015 13: 26: 37 Uhr REPORT 35 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 ich Menschen führe. Ich kontrolliere in erster Linie die Wirkungen einer Anweisung - und nicht, ob ein bestimmter Mitarbeiter meine Anweisung ausgeführt hat. Damit will ich sagen: Führung gelingt bei solch einem Einsatz nur über die Personen. Dies ist ein ganz anderer Ansatz als Kontrolle. füHren „üBer die PerSon“ Was heißt „über die Personen“? HB: Klemens Reindl und ich sind in der bayerischen Bergwacht bekannt und gut verankert. Auch wenn dies etwas unbescheiden klingt - wir genießen einen guten Ruf. Uns wird nachgesagt, dass wir solche Einsätze leiten können. Dies führt zu einem Vertrauensvorschuss in der Mannschaft. Sie nimmt an, dass wir wissen, was wir tun. KR: Neben die fachliche Kompetenz tritt die soziale Kompetenz, die viele in der Mannschaft ebenfalls kennen. Das Team akzeptiert unsere Führung. Alles in allem - es geht um natürliche Autorität? KR: Darauf möchte ich hinaus. Natürliche Autorität ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor bei der Führung in solchen Einsätzen. HB: Der zweite Erfolgsfaktor besteht in der konkreten Ausgestaltung der Führungsprozesse. Beiallein den Anweisungen zu folgen. Sie haben mit 1.000 Einsatzkräften gearbeitet. Was tun, wenn jemand aus diesem System ausschert und eigenmächtig agiert? HB: Dies ist selten. Wir hatten nur einen Fall. Der Vorschlag kam auf, Sprengstoff auf den Berg zu bringen, um eventuell durch eine Sprengung eine Engstelle in der Höhle zu erweitern. Wir haben uns klar gegen diesen Vorschlag gestellt. Wir haben deutlich gesagt: Nein, wir werden keinen Sprengstoff einsetzen. Dennoch wurde gegen diese Entscheidung verstoßen. Das hat Konsequenzen gehabt. Welche Konsequenz? HB: Eine Gruppe, die Sprengstoff auf den Berg gebracht hat, haben wir heimgeschickt. KR: In der Regel traten Heiner Brunner und ich umgänglich auf. Wir haben unsere Mannschaft intensiv in die Führung und Steuerung des Einsatzes einbezogen. Wir hatten für jeden ein offenes Ohr. In diesem Fall mussten wir allerdings Konsequenz signalisieren. Die Tatsache, dass wir in diesem Extremfall eine Gruppe heimgeschickt haben, sprach sich herum. - Ich möchte noch einmal auf die Kontrolle zurückkommen, über die wir soeben sprachen. Die Kontrolle betrachte ich nicht als Führungsinstrument. Nicht als Führungsinstrument - inwiefern? KR: Bei der Kontrolle geht es um die Frage, wie ich ein Ergebnis erreiche, und nicht darum, wie In der Höhle - unter schwierigsten Bedingungen; Foto: Bergwacht Bayern Training ibo Beratung und Training GmbH Im Westpark 8 | D-35435 Wettenberg T: +49 641 98210-300 F: +49 641 98210-500 training@ibo.de | www.ibo.de Beratung | Software | Training | Verlag Projektsimulation am PC • Spielend die Komplexität von Projekten üben • Analyse und Lessons Learned • Projektmanagement-Tools im Praxistest 07. - 08.03.2016, Wettenberg (bei ibo) Basisausbildung für Projektmitarbeiter Projektfachmann/ -frau mit ibo-Zertifikat • 5-tägige Ausbildungsreihe (2 Module) • Methoden, Techniken, Übungen, Praxischeck • Auch als Blended-Learning 29.02.- 04.03.2016, Bad Nauheim Praxiswissen & Networking ibo Trendforum Pragmatisches Projektmanagement für den Mittelstand 23.02.2016 Jetzt vormerken! 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Wo liegt Ihrer Erfahrung nach der Unterschied in der Führung? HB: Der Unterschied liegt auf der Hand, zumindest vordergründig. In einem Unternehmen führt man über Hierarchie, Direktiven und Geld. Wer sein Ziel nicht erreicht, bekommt beispielsweise weniger Geld. Aber: Wir wissen, dass Geld nur ein recht kurz wirkendes Werkzeug zur Führung und Motivation ist, und im Ehrenamt spielt Geld bekanntlich keine Rolle. Ehrenamtliche muss man also anders führen als Mitarbeiter in Unternehmen. Team Von ricHTiGkeiT der anweiSunGen üBerzeuGen Wenn ein Ehrenamtlicher sich schlecht geführt fühlt, dann geht er und verlässt das Team. Liegt da nicht eine große Schwierigkeit? KR: Eine Schwierigkeit und eine Chance zugleich. Führt man einen Ehrenamtlichen gut, so leistet er Außerordentliches. Führen im Ehrenamt ist anspruchsvoller, aber auch unmittelbar wirksam. Und im Grunde nachhaltiger. HB: Wir führen Ehrenamtliche durch Akzeptanz, die Ausrichtung auf ein gemeinsames Ziel sowie durch eine Kultur von Wertschätzung und positivem Feedback. Über die Akzeptanz haben wir eben gesprochen: Die konkreten Führungsprozesse werden angenommen. HB: Nicht nur dies. Letztlich muss ich das Team von der Richtigkeit meiner Anweisungen überzeugen. Wer überzeugt ist von einer Anweisung, Wie kann man die Mannschaft von dieser Haltung überzeugen? KR: Ein gutes Hilfsmittel ist die Transparenz. Wir haben darauf geachtet, dass wir alle informieren und im Rettungsprojekt mitnehmen. Wo stehen wir jetzt? Was ist für die nächste Zeit zu erwarten? Wie werden wir wahrgenommen? Durch diese Offenheit hat jeder erkannt, in welchem größeren Zusammenhang sein Beitrag stand. Ganz konkret - wie haben Sie jeden im Team über Stand und Fortschritt des gemeinsamen Projekts informiert? KR: Wir haben mindestens jeden zweiten Tag eine Lagebesprechung für alle durchgeführt. Wir hatten drei räumlich voneinander getrennte Einsatzbereiche: einen an der Höhle, einen am Versorgungszentrum in der Strub-Kaserne und einen bei der Einsatzleitung im Feuerwehrhaus Berchtesgaden. An jedem dieser Orte haben wir die Mannschaft zusammengeholt … die ProfeSSionaliTäT enTSTeHT auTomaTiScH … wir? Sie als Einsatzleiter persönlich? HB: Klemens Reindl und ich. Damit haben wir auch den Bezug zwischen dem Team und der Einsatzleitung hergestellt. Wir wollten Präsenz zeigen. Wir wollten der Mannschaft nahe sein - und ihr damit auch das Gefühl geben, dass sie uns jederzeit erreichen kann. spielsweise die Lagebesprechung: Durch diese Besprechung werden die Abschnittsleiter intensiv in die Führung eingebunden. Sie können ihre eigene Stimme und die ihrer Teams einbringen. KR: Die Führungsprozesse sollten verdeutlichen, dass der Erfolg des Einsatzes allen „gehört“ - und nicht ein oder zwei Männern, die das Sagen haben. Damit sind wir beim dritten Erfolgsfaktor für die Führung: Es gilt, alle emotional verantwortlich zu machen für das Erreichen des Ergebnisses. Jeder muss wissen, dass sein Beitrag für den Erfolg zählt - und dass sein Beitrag am Ende zum Erfolg beigetragen hat. ein ProjekTleiTer - „PrimuS inTer PareS“ In diesem Sinne waren Sie als Projektleiter „Primi inter Pares“, also Erste unter Gleichen ... HB: Der Ausdruck beschreibt dies recht gut. Es gab unter den rund 1.000 Kräften keine Abstufungen in wichtige und weniger wichtige Helfer. Jeder trägt einen unersetzlichen Mosaikstein bei. Fehlt dieser Mosaikstein im Bild, bleibt dort ein schwarzer Fleck. Diejenigen, die die Höhlenretter verpflegen und beispielsweise Brötchen schmieren, sind genauso unverzichtbar wie diejenigen, die in der Höhle dem Schwerverletzten medizinische Hilfe leisten. Diesen Grundsatz mussten wir den Menschen immer wieder verdeutlichen und klarmachen. Pause nach vielen Stunden Arbeit in der Höhle; Foto: Bergwacht Bayern/ Leitner Anzeige Schillstraße 150 · 86169 Augsburg · Call: +49 (0) 821 - 815-6546 · Fax: +49 (0) 821 - 815-1993 Mail: kontakt@projektmanagement-shop.de · www.projektmanagement-shop.de Noch nie war »Danke«-Sagen so einfach und lecker! Sagen Sie auf ganz besondere Art DANKE - für gute Arbeit, für wertvolle Unterstützung, für tolle Leistung. Mit diesem „Danke“-Paket drücken Sie Ihre Wertschätzung an Teammitglieder, Lenkungsausschuss oder an den Projektleiter auf eine persönliche Weise aus, die garantiert immer gut ankommt. 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Glücklicherweise ohne Schaden. trifft oder seine Kräfte überfordert und sich damit selbst in Gefahr bringt? KR: Hier hilft die Professionalität - vor allem die der Abschnittsleiter. Jeder kannte diese Gefahr bei unserem Einsatz. Jeder achtete auf den anderen und warnte ihn, wenn dieser überzogen oder überdreht hat. Wir haben dies besonders intensiv zum Einsatzende hin erlebt: Nach unserer Planung sollte es nur noch wenige Stunden der führt sie auch aus. Wichtig ist auch das gemeinsame Ziel für Ehrenamtliche. Schwören Sie das Team auf ein Ziel ein und alle sagen, wir wollen dieses Ziel erreichen, so ist die Motivation fast automatisch da. Retter bringen ohnehin eine starke intrinsische Motivation mit. Sie sind von ihrer Persönlichkeit her stark für solche Einsätze motiviert. Rückschläge können Rettern diese Motivation nehmen. Wie sind Sie mit diesem Risiko, dieser Möglichkeit des Misslingens umgegangen? KR: Unser Team bestand aus hocherfahrenen Rettern. Jeder weiß, dass ein Einsatz in solch einem schwierigen Umfeld prinzipiell auch scheitern kann. Dies hat jeder vor Augen. Hätte sich der Zustand des Schwerverletzten plötzlich dramatisch verschlechtert, so hätte dies wahrscheinlich auch Einfluss auf die Motivation gehabt, aber die Mannschaft nicht ganz entmutigt. Einen solchen Rückschlag hätten wir von der Motivation her gut durchgestanden. Wahrscheinlich schlimmer für die Motivation wäre ein Eigenunfall gewesen, also ein schwerverletzter Retter. Eben sprachen Sie von intrinsischer Motivation, also von Eigenmotivation. Das Leben eines Schwerverletzten steht auf Messers Schneide. Der hochemotionale Einsatz dürfte Retter - bei aller Professionalität - auch innerlich aufwühlen. Wie kann man verhindern, dass jemand unter diesem Druck falsche Entscheidungen Große Mengen an Material mussten durch den Höhleneingang transportiert werden. Foto: Bergwacht Bayern/ Leitner Anzeige Schillstraße 150 · 86169 Augsburg · Call: +49 (0) 821 - 815-6546 · Fax: +49 (0) 821 - 815-1993 Mail: kontakt@projektmanagement-shop.de · www.projektmanagement-shop.de Noch nie war »Danke«-Sagen so einfach und lecker! Sagen Sie auf ganz besondere Art DANKE - für gute Arbeit, für wertvolle Unterstützung, für tolle Leistung. Mit diesem „Danke“-Paket drücken Sie Ihre Wertschätzung an Teammitglieder, Lenkungsausschuss oder an den Projektleiter auf eine persönliche Weise aus, die garantiert immer gut ankommt. In unserem „Danke“-Paket finden Sie • eine Karte für persönliche Grüße • Prosecco zum Anstoßen • eine süße Überraschung • ein Fotobuch zum Thema Projektarbeit • alles in einer attraktiven »Danke«-Tragetasche Sonderkonditionen ab 10 Bestellungen! so einfach und lecker! so einfach und lecker! 1 Das 1x1 des erfolgreichen Projektmanagers Das 1x1 des erfolgreichen Projektmanagers Projektmanagers Herzlichen Dank für Ihr Engagement! 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Die Schweizer wollen es den Österreichern zeigen, und die Italiener behaupten, wenn sie am Zuge wären, wäre der Einsatz längst abgeschlossen. Solch ein Verhalten ist menschlich. Dennoch kann es zu Störungen im Team führen. HB: Wir haben die Mannschaft immer wieder auf das Ziel, auf den gemeinsamen Nenner zurückgeführt: Wir wollen einen Schwerverletzten bergen und retten. Parallel haben wir das Team bewusst interkulturell zusammengehalten und dabei gelegentlich auch Frieden stiften müssen - indem wir Verständnis füreinander entwickeln. Verständnis füreinander entwickeln - haben Sie ein Beispiel dafür? KR: Bei der Zusammenarbeit mit unseren italienischen Kollegen unterstützte uns ein Dolmetscher. Dabei sind wir recht schnell auf eine Schwierigkeit aufmerksam geworden: Der Dolmetscher hat Wort für Wort übersetzt. Wir haben aber nichts über die Mentalität der Italiener erfahren - oder anderes, was uns geholfen hätte, die Beziehung weiter zu verbessern. Ihnen fehlten Informationen, das Gesagte - oder: das Übersetzte - richtig einzuordnen? HB: Ja, wobei es den Italienern natürlich ähnlich gegangen ist wie uns. Dass solch ein multinationaler Einsatz auch Konfliktpotenzial birgt, dies wussten wir von Anfang an. Deshalb waren wir in dieser Hinsicht sehr aufmerksam. Die konkrete Lösung war dann recht einfach: Seit vielen Jahren sind wir mit der Bergrettung Südtirol Nun, einige Retter stehen stark im Vordergrund. Sie sind nahe am Schwerverletzten. Unvergessen ist ja das Bild mit der Mannschaft, die Johann Westhauser aus der Höhle herausgetragen hat. Solche Bilder führen aber zu einem schiefen Verhältnis: Eine Handvoll Retter werden öffentlich als Helden wahrgenommen. Doch der große Teil des Teams arbeitet unsichtbar im Hintergrund. In die Küche kommt kein Kamerateam. Wie sind Sie mit dieser Schwierigkeit umgegangen? KR: Das genannte Beispiel des Rescue-Teams - der Ersatzmannschaft - beschreibt dies sehr gut. Die Ersatzmannschaft hatte nichts anderes zu tun, als sich bereitzuhalten und zu warten. Da kann schnell der Eindruck entstehen, dieses Warten sei eigentlich gar kein Beitrag zur Rettung. Man werde eigentlich gar nicht gebraucht. KR: Die Kollegen, die den Verletzten aus der Höhle herausbrachten, waren dankbar für deren Beitrag. Die Arbeit in der Höhle war häufig gefährlich. Doch wenn etwas passiert wäre, wussten die Mannschaften in der Höhle, dass das Rescue- Team sie im schlimmsten Fall herausholt. HB: Diese Wertschätzung zeigt dem Rescue- Team: Wir sitzen nicht bloß herum. Wir sorgen für die Sicherheit der Kameraden in der Höhle. Genau auf solche Wertschätzung kommt es an. Als Einsatzleiter haben wir dafür gesorgt, dass diese Wertschätzung ankommt. HB: Wir haben in dieser allerletzten Phase eine Pause eingelegt, obwohl die Rettungsmannschaft, die mit dem Verletzten unterwegs gewesen ist, bereits am Höhlenausgang erwartet wurde. Wir wollten Tempo herausnehmen. Unser Ziel war es, dass sich alle kurz vor Ende nochmals erholen können: der Patient, die Mannschaft und auch wir uns. Das Team sollte alles noch einmal absichern und überprüfen. Solche Pausen können Einzelne dämpfen, die sich voller Euphorie überfordern. KR: Ein anderes Beispiel: Wir haben Rettungsmannschaften nach 36 Stunden Arbeit in der Höhle wieder herausgeholt. Einige Mannschaften signalisierten uns: Wir können noch! Wir haben noch Kraft! Dennoch haben wir den „Schichtwechsel“ durchgesetzt, um die Retter nach einer Pause erholt wieder hineinzuschicken. Auch gegen die Einwände der Leute. Wir haben argumentiert, dass wir ihre Kräfte noch brauchen. Solche Entscheidungen kann man den Einsatzkräften auf eine wertschätzende Weise übermitteln. Später übrigens waren uns diese Retter dankbar, dass wir die Pause bei ihnen durchgesetzt haben. werTScHäTzunG deS GeSamTen TeamS Die Wertschätzung scheint ohnehin eine schwierige Aufgabe bei Rettungseinsätzen zu sein ... HB: Weshalb soll dies schwierig sein? Der Schwerverletzte wird aus der Höhle geborgen. Foto: Bergwacht Bayern/ Leitner PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 38 10.11.2015 13: 26: 58 Uhr REPORT 39 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 nisse gezahlt. Vor allem lernt man viel über andere Menschen - besonders in der Interaktion. Wie „ticken“ andere? Man lernt Menschen achtsam beobachten. KR: Solche Einsätze bieten sehr intensive Lebenserfahrung. Man sieht in viele menschliche Abgründe. Man erfährt unglaubliche Unterstützung und ein Engagement, das die Mannschaft über ihre Grenzen hinausführt. Da bringen Einzelne eine Leistung, die man nie erwartet hätte. Andererseits kommen auch Querschüsse, mit denen man nie gerechnet hätte. Vielleicht müssen andere recht alt werden, um all die Erfahrungen zu machen, die wir bei diesem Einsatz gewonnen haben.  für den Hubschrauber und in der Einsatzleitung. So hatten die Italiener überall Ansprechpartner vorgefunden, von denen sie sich verstanden fühlten. Die Dimension des Einsatzes, den Sie an der Riesending-Höhle durchgeführt haben, war weltweit einmalig: nicht nur von der Größe, sondern auch vom Anspruch her. Welche persönliche Erfahrungen - oder Lehren - haben Sie aus diesem Rettungsprojekt für sich selbst gezogen? HB: Tausende! KR: So erstaunlich es klingt - am meisten gelernt habe ich über mich selbst. Wie reagiere ich? Wie „funktioniere“ ich? Wo habe ich Grenzen? Wie erkenne ich diese Grenzen? HB: Die Auseinandersetzung mit den eigenen Grenzen kann für Einsatzleiter die härteste Erfahrung sein. Gute Einsatzleiter haben in ihrer Vergangenheit viel Lehrgeld für diese Erkenntvernetzt. Wir haben die Kollegen gebeten, uns Kräfte zu schicken, die sowohl die italienische als auch die bayerische Mentalität kannten und vermitteln konnten. Die uns damit auch den Hintergrund für das Verhalten der Italiener erklären konnten. „aucH auSeinander- SeTzunG miT eiGenen Grenzen“ … und den Italienern den Hintergrund für Ihr Verhalten … HB: Völlig richtig! Und die natürlich auch beide Sprachen perfekt beherrschten. Über diese Dolmetscher haben wir uns mit den Italienern nochmals auf einer ganz anderen Ebene verstehen können. Die Südtiroler Kollegen haben wir an allen entscheidenden Orten eingesetzt, beispielsweise am Höhleneingang oder am Landeplatz Sorgfalt auch auf den letzten Metern: Transport des Schwerverletzten zum Rettungshubschrauber; Foto: Bergwacht Bayern/ Leitner PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 39 10.11.2015 13: 27: 04 Uhr