eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 27/1

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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2941-0878
2941-0886
UVK Verlag Tübingen
11
2016
271 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V.

Editorial

11
2016
Heinz Schelle
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Entwicklung von Trainingsmaterialien oder Coachingansätzen eignet.“ So die drei Autoren. Ohne hier auf Einzelheiten einzugehen, kann ich nicht einsehen, warum der zweite Kompetenzbereich den Namen „Perspective“ trägt. Der Akzeptanz des Standards ist das meines Erachtens nicht förderlich. Selbsterklärend ist der Terminus jedenfalls nicht. So oder so: Es gibt viel Diskussionsbedarf. Ein Vorgehensmodell wird auch im nächsten Aufsatz (Mit Quality Gates Entwicklungsprojekte und Prozessketten nachhaltig absichern) an einem Beispiel aus dem Turbomaschinenbau von Florian Lindner, Markus Große Böckmann, Eike Permin, Johanna Rauchenberger und Robert Schmitt vorgestellt. Es wurde bei der MAN Diesel & Turbo Schweiz AG am Standort Zürich eingeführt. Die Methodik der Quality Gates wird ausführlich erläutert. Mit Vorgehensmodellen jeder Art kombinierbar ist die Methodik, die Frank Habermann präsentiert (Der Project Canvas - Projekte interdisziplinär definieren). Der „Project Canvas“ ist ein Instrument zur Projektdefinition. Es ist als „Open Source“ frei verfügbar und besonders nützlich für interdisziplinäre Gruppen, die ein gemeinsames Verständnis des Projekts entwickeln wollen. Mitten in ein schon laufendes Projekt führen uns Tanja Hupf und Turgay Sahin mit dem Aufsatz „10 Gründe, warum Eskalationen scheitern“. Eine Eskalation ist dabei „eine kritische Situation, in der der aktuell handelnden Ebene keine Option mehr zur Verfügung steht, über die sie eigenständig entscheiden könnte“. Die beiden Autoren geben für derartige Situationen in Projekten, die in der Literatur selten thematisiert werden, praktische Ratschläge. Mey Mark Meyer bespricht ein Softwarepaket, das sich auf eine intuitive und flexible Ressourcenplanung im Tabellenkalkulationsstil konzentriert und mit dem der Einsatz von Mitarbeitern in Projekten koordiniert wird. Eine schwierige Aufgabe, wie erfahrene Projektleiter nur zu gut wissen. (Im nächsten Heft wird der Entwickler des Produkts Heinz Scheuring, der Fachmann auf dem Gebiet der Einsatzmittelplanung in Projekten, ausführlich über das Thema berichten.) Unsere beiden Kolumnisten Jens Köhler und Jacqueline Irrgang schreiben, wie man die richtigen Kontrollparameter in Projekten findet und wie man als Politiker ein Projekt als abgeschlossen erklärt, obwohl es das objektiv gar nicht ist. Heinz Schelle Projektdefinition und Projektablauf mit Tools und Vorgehensmodellen strukturieren Unser PMO Tag, dem Forum vorgeschaltet, ist mittlerweile schon zur Tradition geworden. Oliver Steeger referiert über die überaus erfolgreiche Veranstaltung, die ein überarbeitetes Konzept bekommen hat. Rund 400 Teilnehmer diskutierten Fragen wie: Welche PMO-Typen eignen sich für welche Unternehmensformen? Muss ein PMO eine dauerhafte Einrichtung sein? Was sind „Mindeststandards“ für PMOs? Wie muss ein PMO aufgestellt sein, um agile Projekte zu unterstützen? Ein zweiter Artikel von Oliver Steeger in Interviewform berichtet über das „SuedLink“-Projekt, das für hervorragende Kommunikation mit Stakeholdern und Bürgerbeteiligung mit dem Deutschen Project Excellence Award 2015 ausgezeichnet wurde (Auf „Infomärkten“ Korridore für die Stromautobahn diskutiert). Es handelt sich um das größte Infrastrukturprojekt der Energiewende, das nicht an Bürgerprotesten scheitern darf. Deshalb setzte der Netzbetreiber TenneT, wie Gesamtprojektleiter Christoph Thiel schildert, früh auf professionelles Stakeholdermanagement und die Partizipation der Bürger. Um öffentliche Großprojekte geht es auch beim nächsten Beitrag (Vergabe öffentlicher Großprojekte als Erfolgsfaktor). Ina Gamp hat für uns die 17. Beschaffungskonferenz besucht. Auf dieser Veranstaltung fand eine Diskussionsrunde zum Thema „Vergabe und Steuerung von Großprojekten: Weichenstellung für ein professionelles Projektmanagement“ statt. Beteiligt waren unter anderem hochrangige Vertreter des Bundesverkehrs- und des Bundesverteidigungsministeriums. Es wurde dargelegt, welche Reformvorhaben für Rüstungsprojekte und öffentliche Großprojekte im Baubereich geplant sind, um ein verbessertes Projektmanagement zu erreichen. Norman Heydenreich, Hauptstadtrepräsentant der GPM, nimmt in einem anschließenden Artikel (Reformbedarf bei der Vergabe von Großprojekten - Die GPM zur Novellierung des Vergaberechts) aus der Sicht unserer Gesellschaft dazu kritisch Stellung. Nach den öffentlichen Projekten in die Privatwirtschaft: Stefan Kallinich und Stefanie Brock legen an einem Beispiel dar, wie sie die besonderen Anforderungen bei der Integration einer Tochtergesellschaft in das bestehende IT-System mit einem speziell entwickelten, iterativen Vorgehensmodell in den Griff bekommen haben (Erfolgreiche Projektmethodik zur Harmonisierung der IT-Landschaft. Integration in ein individuell angepasstes Softwareprodukt). Jetzt ist sie da, die schon seit Langem angekündigte ICB4, der Kompetenzstandard für Projekte, Programme und Portfolios, der uns von David Thyssen, Martin Sedlmayer und Marco Fuster erläutert wird. „In die drei Kompetenzbereiche ,People‘, ,Perspective‘ und ,Practice‘ strukturiert, werden insgesamt 29 Kompetenzelemente beschrieben. Alle Kompetenzen sind bis auf die Ebene von beobachtbaren Indikatoren beschrieben, sodass sich der Standard genauso für eine Selbsteinschätzung wie auch für die projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2016 02 EDITORIAL PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 2 29.01.2016 8: 17: 22 Uhr