eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 27/1

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
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2016
271 Gesellschaft für Projektmanagement

Auf „Infomärkten“ Korridore für die Stromautobahn diskutieren

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2016
Oliver Steeger
Deutschland steht vor großen Aufgaben bei der Energieversorgung. Windparks im Norden erzeugen Strom, der beispielsweise in Bayern und Baden-Württemberg gebraucht wird. Nur mit „Stromautobahnen“ quer durch Deutschland lässt sich die saubere Energie transportieren. „SuedLink“ soll eine dieser Stromverbindungen werden – einige Hundert Kilometer lang, mit hochmoderner Gleichstromtechnologie: Das größte Infrastrukturprojekt der Energiewende, das nicht an Bürgerprotesten scheitern darf. Deshalb setzt der Netzbetreiber TenneT früh auf Stakeholdermanagement, Bürgerbeteiligung – und auf das Team um Projektleiter Dr. Christoph Thiel. „Wir brauchen einen Dialog auf Augenhöhe und echte Beteiligungsmöglichkeiten“, erklärt Dr. Christoph Thiel im Interview. Nur über ein Infrastrukturprojekt zu informieren und die Gründe für dieses Vorhaben zu nennen, dies reiche heute nicht mehr. Die GPM sieht dies ähnlich. Sie holte das Projekt „SuedLink – Vorplanungsprojekt“ (TenneT TSO GmbH) ins Finale des „Deutschen Project Excellence Award 2015“. Das Vorhaben wurde ausgezeichnet für Interaktion und Kommunikation in öffentlichen Großprojekten und für eine besondere Form der Bürgerbeteiligung.
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REPORT 05 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2016 Deutschland steht vor großen Aufgaben bei der Energieversorgung. Windparks im Norden erzeugen Strom, der beispielsweise in Bayern und Baden-Württemberg gebraucht wird. Nur mit „Stromautobahnen“ quer durch Deutschland lässt sich die saubere Energie transportieren. „SuedLink“ soll eine dieser Stromverbindungen werden - einige Hundert Kilometer lang, mit hochmoderner Gleichstromtechnologie: Das größte Infrastrukturprojekt der Energiewende, das nicht an Bürgerprotesten scheitern darf. Deshalb setzt der Netzbetreiber TenneT früh auf Stakeholdermanagement, Bürgerbeteiligung - und auf das Team um Projektleiter Dr. Christoph Thiel. „Wir brauchen einen Dialog auf Augenhöhe und echte Beteiligungsmöglichkeiten“, erklärt Dr. Christoph Thiel im Interview. Nur über ein Infrastrukturprojekt zu informieren und die Gründe für dieses Vorhaben zu nennen, dies reiche heute nicht mehr. Die GPM sieht „Deutscher Project Excellence Award 2015“: „SuedLink“ ausgezeichnet für Kommunikation und Bürgerbeteiligung Auf „Infomärkten“ Korridore für die Stromautobahn diskutiert Autor: Oliver Steeger dies ähnlich. Sie holte das Projekt „SuedLink - Vorplanungsprojekt“ (TenneT TSO GmbH) ins Finale des „Deutschen Project Excellence Award 2015“. Das Vorhaben wurde ausgezeichnet für Interaktion und Kommunikation in öffentlichen Großprojekten und für eine besondere Form der Bürgerbeteiligung. Herr Dr. Thiel, mit Großprojekten wie Flughafenausbau, Schienentrassen oder Windrädern hat man es in Deutschland derzeit alles andere als leicht. Sobald die Pläne in die Öffentlichkeit „durchsickern“, formiert sich Widerstand. Bürgerinitiativen und Verbände stellen sich gegen die Vorhaben. Sie erzwingen teils erhebliche Planänderungen oder verzögern durch Klagen die Projekte um Jahre. Nicht nur Pessimisten kommen zu dem Schluss, dass einige Infrastrukturprojekte in Deutschland kaum noch durchsetzbar sind. Dr. Christoph Thiel: Dies sehe ich anders. Wir können in Deutschland solche Projekte gut durchführen - allerdings nicht mehr so, wie wir dies früher gemacht haben. Es gibt viele Vorhaben, die am Widerstand der Bürger gescheitert sind … … aber ich kenne auch viele erfolgreiche Projekte, die im engen Austausch mit der Öffentlichkeit umgesetzt wurden. Wir haben es heute mit einem anderen gesellschaftlichen Umfeld zu tun als noch vor einigen Jahrzehnten. Der Anspruch der Menschen auf Beteiligung hat sich bei Großprojekten erhöht, die öffentlich wahrgenommen werden und die sich auf das Lebens- Christoph Thiel Dr. Christoph Thiel ist beim Übertragungsnetzbetreiber TenneT Gesamtprojektleiter für das Netzausbauprojekt SuedLink. Als Finalist des „Deutschen Project Excellence Award 2015“ wurde das SuedLink-Projekt für die Interaktion und Kommunikation in öffentlichen Großprojekten ausgezeichnet. Zuvor war Thiel Gesamtprojektleiter für die Vorplanung von Netzanschlusssystemen bei der TenneT Offshore GmbH. Für das dort durchgeführte Projektmanagement wurde der promovierte Physiker und gemäß IPMA zertifizierte Projektmanager bereits mit dem „GPM Young Project Manager Award 2012“ ausgezeichnet. Foto: TenneT PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 5 29.01.2016 8: 17: 35 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2016 06 REPORT Was bedeutet dieser politische Kurswechsel für Ihr Projekt? Wir müssen wieder neu beginnen - von Anfang an. Das betrifft natürlich auch das Stakeholdermanagement. Denn der Erdkabelvorrang wird neue Korridorverläufe und damit neue Betroffenheiten mit sich bringen. Bei einer Erdverkabelung verschwindet das Kabel unter der Erde. Man sieht es nicht mehr. Da dürfte die Akzeptanz vermutlich größer sein. Bei TenneT unterstützen wir den allgemeinen Erdkabelvorrang bei Gleichstromverbindungen. Damit haben wir neue Möglichkeiten der Akzeptanzsicherung, die wir im Zuge der Neuplanung voll ausschöpfen werden. Gleichzeitig treten wir für eine differenzierte Betrachtung ein. Differenzierte Betrachtung - inwiefern? Es ist nicht ganz richtig, dass man bei Erdkabeln gar nichts sieht. Auf freiem Feld wird man nach ein oder zwei Vegetationsperioden von der Leitung nichts mehr erkennen. Wenn sich aber beispielsweise eine Trassenführung durch einen Wald nicht vermeiden lässt, wird dort eine Schneise bleiben; im Bereich über dem Erdkabel dürfen keine Bäume gepflanzt werden. ErdvErkabElung vS. FrEilEiTung Kommen wir noch mal zurück auf die Vorplanungsphase von SuedLink. Sie haben anfangs in Ihrem Projekt noch damit geplant, dass die Freileitung Vorrang hat; auf dieser Basis haben Sie erste Trassenkorridore vorgestellt. Mich interessiert die Vorplanung selbst. Ohne an dieser Stelle die komplizierte Welt von Planung und Genehmigung anzuschneiden - was bedeutet diese Vorplanung? Die Vorplanungsphase bezieht sich auf den Abschnitt vor Eröffnung des Genehmigungsverfahrens. Wir als Vorhabenträger entwickeln in dieser Phase einen Trassenkorridorvorschlag und ernsthaft in Betracht kommende Alternativen, die in der Genehmigungsphase auf ihre Eignung untersucht werden sollen. Auf Basis dieser Vorplanungsergebnisse hatten wir Ende 2014 einen Antrag auf Eröffnung des Genehmigungsverfahrens gestellt. Diesen Antrag können wir aber - aufgrund des zwischenzeitlich beschlossenen Erdkabelvorrangs - nicht mehr weiterverfolgen. Energien fit. Ein Merkmal der Energiewende ist ja, dass Erzeuger und Verbraucher immer weiter auseinanderrücken. An der Küste die Windparks, im Süden die Ballungsräume und Industrie. Hier setzt SuedLink an. Er stellt die notwendigen Kapazitäten zur Verfügung, um Windstrom aus dem Norden dorthin zu transportieren, wo er in den kommenden Jahren immer mehr gebraucht wird: in die großen Verbrauchszentren in Süddeutschland. SuedLink ist damit das größte Infrastrukturprojekt der Energiewende. Wegen der großen Transportdistanz wenden wir erstmals in Deutschland bei einer landseitigen Stromverbindung die Gleichstromtechnologie - und nicht Drehstrom - an. Mit dieser Technologie lässt sich Strom sehr verlustarm über weite Distanzen transportieren. FragEn vOn bürgErn Machen wir uns die Pläne deutlich: Eine Stromleitung soll quer durch Deutschland führen. Der Laie wird, sofern er diese Leitungen überhaupt sieht, diese Anlagen kaum unterscheiden können von herkömmlichen Höchstspannungsleitungen. Stromautobahnen sind weder mit Lärm noch mit schlechter Luft verbunden. Welche Bedenken haben Stakeholder gegen diese Projekte? Ein Infrastrukturprojekt mit der Größe von Sued- Link kann man in einem so dicht besiedelten Land wie Deutschland nicht komplett ohne Annäherung an Siedlungen planen. Und: Stromleitungen haben teilweise einen Einfluss auf die Umgebung der Menschen vor Ort, denken Sie beispielsweise an mögliche Auswirkungen von Überlandleitungen auf das Landschaftsbild. Da ist es ganz verständlich, dass die Menschen Fragen an uns als Vorhabenträger haben. Es wurde unlängst politisch bestimmt, dass Gleichstromverbindungen wie SuedLink nun vorrangig als Erdkabel verlegt werden sollen. Ja, richtig. Die Regeln für Gleichstromverbindungen sahen bislang vor, dass diese in erster Linie als Freileitung zu planen sind. Erdverkabelung sollte es nur ausnahmsweise geben. Aufgrund des von Ihnen angesprochenen politischen Beschlusses hat sich diese Prämisse verändert. Nun ist es genau umgekehrt: Jetzt soll ein möglichst großer Teil der Leitungen unter die Erde. umfeld der Menschen auswirken. Das ist beispielsweise beim Bahnbau und Straßenbau oder bei Energieeinrichtungen der Fall. Wir müssen solche Projekte heute anders planen und dabei die Menschen einbeziehen. Klassisches Stakeholdermanagement also … … ja - aber so, dass man das Stakeholderumfeld wirklich in die Planung integriert. Nur über das Projekt zu informieren und die Gründe für dieses Vorhaben zu nennen, dies reicht heute nicht mehr. Wir brauchen stattdessen einen Dialog auf Augenhöhe und echte Beteiligungsmöglichkeiten. Ein solches partizipierendes und integrierendes Stakeholdermanagement haben Sie in den vergangenen zwei Jahren betrieben. Ihr Unternehmen ist zuständig für die rund 600 Kilometer lange Stromtrasse „SuedLink“, eine geplante Stromverbindung, die Windenergie aus Norddeutschland in den Süden transportieren soll. Man spricht auch von einer „Stromautobahn“. Um was geht es genau? Bei SuedLink handelt es sich um eines der zentralen Ausbauprojekte im Strombereich. Diese Projekte sind notwendig, sie machen das Stromnetz für den wachsenden Anteil an erneuerbaren Windkraftanlagen im Norden produzieren Strom für Süddeutschland. Foto: TenneT TSO GmbH PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 6 29.01.2016 8: 17: 39 Uhr REPORT 07 eine verbindliche Methode und sachliche Kriterien gibt - und wie wir diese bei der Korridorherleitung angewendet haben. Es geht um Regeln, an die wir gebunden sind. Diese Regeln müssen wir auch bei der Bewertung von Einwänden oder Alternativvorschlägen der Bürger anwenden. nOch vagE kOrridOrE Sie sind also bei der Herleitung von möglichen Trassenkorridoren auch an ein Bewertungsschema und an ein Verfahren gebunden? Sie können also nicht nach Gutdünken Kompromisse schließen? Genau das ist der springende Punkt! Es gibt ein verbindliches System, nach dem wir Vorschläge und auch andere Rauminformationen bewerten müssen. Dieses System ist wichtig für uns. Es hilft uns, die unter der Betrachtung aller Aspekte günstigste Korridorführung zu finden und diese vorgeschlagenen Korridore fundiert Es handelte sich also um noch recht vage Korridorverläufe. Trotzdem können solche Pläne bei Betroffenen Widerstand wecken. Inwieweit spielt dies eine Rolle für Ihre Planungen? Bei unseren Planungen haben wir den engen Austausch mit der lokalen Bevölkerung gesucht. Wir haben ihr die Möglichkeit gegeben, sich in die Planungen einzubringen. Im Rahmen dieser informellen Beteiligung haben wir sehr viele wertvolle Hinweise bekommen. Was aber den reinen Widerstand betrifft, auf den Sie anspielen: Er kann für uns keine Rolle spielen. Mit Akzeptanz kann ein Korridor nur rechnen, wenn er insgesamt die Auswirkungen auf Mensch und Natur möglichst minimiert, und nicht, wenn er Bereiche mit einem hohen Widerstand in der Bevölkerung vermeidet. Wie wollen Sie dies den Stakeholdern erklären? Wir erläutern in Informationsmaterialien und insbesondere in persönlichen Gesprächen, dass es Wenn ich Sie richtig verstehe: Sie legen in der Vorplanungsphase keine Trasse fest, sondern bereiten den Antrag auf das Genehmigungsverfahren vor. Dafür haben Sie den Raum analysiert und nach infrage kommenden Trassenführungen Ausschau gehalten. Korrekt? Ja. Dieser Raum, von dem Sie sprechen, entsprach einer Ellipse von 500 Kilometer Länge und 250 Kilometer Breite. Eine Fläche von etwa einem Drittel der Bundesrepublik. Sehr grob beschrieben sind wir folgendermaßen vorgegangen: Zunächst haben wir Informationen über diesen Raum gesammelt - alles, was seitens der Behörden oder aus anderen Quellen verfügbar war. Diese vielfältigen Informationen haben wir ausgewertet und einen ersten Vorschlag für einen Trassenkorridor entwickelt. Den Vorschlag haben wir im Anschluss der Öffentlichkeit vorgestellt und sie an der Entwicklung von Alternativen für Trassenkorridore beteiligt. Und zwar vor Eröffnung des Genehmigungsverfahrens. Leistungsfähige „Stromautobahnen“ von rund 600 Kilometer Länge sollen den Strom quer durch Deutschland transportieren. Foto: TenneT TSO GmbH PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 7 29.01.2016 8: 17: 40 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2016 08 REPORT … so reicht uns diese Einigung nicht aus - so sehr wir auch daran interessiert sind, Lösungen möglichst im Konsens mit der lokalen Bevölkerung zu entwickeln. Um bei Ihrem Beispiel zu bleiben: Lösungen dürfen nicht zulasten Vierter gehen, sondern müssen unter Berücksichtigung aller Aspekte sachlich nachvollziehbar sein. Denn nur so können wir die Korridorherleitungen für alle nachvollziehbar begründen. Dies setzt voraus, dass die Stakeholder diese übergeordnete Betrachtung mittragen. Dass sie am Ende der Diskussion eine Lösung auch Die überwiegende Anzahl der Stakeholder hatte eine konstruktive Herangehensweise. Aber angenommen, die von Ihnen beschriebene Gruppe von Anwohnern schlägt einen alternativen Korridorverlauf vor, der bei näherer Betrachtung mit größeren Auswirkungen auf Mensch und Natur verbunden ist, dann können wir diesen Vorschlag nicht weiterverfolgen. Und wir können dies gut gegenüber den Hinweisgebern begründen. Weiter angenommen, drei Stakeholdergruppen einigen sich mehrheitlich auf eine Lösung zulasten einer vierten Gruppe … und überall nach den gleichen Maßgaben zu begründen. „ST.-FlOrianS-PrinziP“ Ein Blick in die Praxis: Bei einigen Stakeholdern gilt ja das St.-Florians-Prinzip: „Heiliger Sankt Florian, verschon’ mein Haus, zünd’ and’re an“. Angenommen, eine Gruppe will verhindern, dass die Leitung vor der eigenen Haustür verlegt wird. Wie gehen Sie damit um? Neue Formate für die Kommunikation und Bürgerbeteiligung: Diskussion mit Bürgern über mögliche Korridore für die Stromverbindung auf einem „Bürgerinformationsmarkt“; Foto: TenneT Je „Infomarkt“ kamen einige Hundert Besucher mit Fragen und Vorschlägen. Foto: TenneT Anzeige Projektmanagement. Prozessorientiert. Durchdachte Prozesse geben in den Unternehmen die Abläufe vor. So werden be- Projektabwicklung im gesamten Projektportfolio. CONTACT Frankfurt | 09.03. Essen | 14.04. München | 20.04. Jetzt kostenlos anmelden! PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 8 29.01.2016 8: 17: 51 Uhr REPORT 09 Sie sich eine Art Messe mit vielen Informationsständen vorstellen, an denen unser Team die Planungen und vor allem die Karte mit den Trassenkorridoren vorgestellt und mit den Besuchern diskutiert hat. Wir waren mit einem Team von rund 20 Personen vor Ort. Pro Veranstaltung und verteilt auf mehrere Stunden kamen rund 400 bis 600 Bürger. Wo liegt der Vorteil solcher Informationsmärkte? Wie gesagt, man kommuniziert mit Kleingruppen, häufig nur mit drei oder vier Personen. Daraus kann sich ein Dialog auf Augenhöhe ergeben, und wir konnten auf Bedenken oder Hinweise individuell eingehen. Die Besucher hatten einen sehr unterschiedlichen Wissensstand. Einige kamen gut vorinformiert mit technischen Vorschlägen; anderen mussten wir erst die Notwendigkeit und die Hintergründe des Projekts erklären. Auf unseren Infomärkten konnten wir auf die jeweiligen Bedürfnisse individuell eingehen und sicherstellen, dass unsere Informationen richtig ankommen. „MiniMalziEl“ ErrEichEn Kann man durch Infomärkte das Meinungsbild in der Bevölkerung beeinflussen? Meiner Ansicht nach kann man das Meinungsbild nicht bestimmen - wohl aber darauf hinwirken, dass die Informationen bei den Stakeholdern Deshalb haben wir statt der üblichen Informationsveranstaltungen - etwa Podiumsdiskussionen - auch andere Wege für den Dialog gewählt. innOvaTivE inFOrMaTiOnSvEranSTalTungEn Augenblick! Was ist problematisch an den klassischen Informationsveranstaltungen wie Podiumsdiskussionen oder Vorträgen? Sie gehören zum festen Instrumentarium im „Werkzeugkoffer“ des Stakeholdermanagements. Ich würde sie nicht problematisch nennen. Aber: Diese Formate haben nicht zum SuedLink-Projekt gepasst. Mit Veranstaltungen wie Podiumsdiskussionen oder Frontalvorträgen kann man viele Menschen gleichzeitig erreichen. Deshalb werden diese Veranstaltungsformate gewählt. Aber: Menschen können bei solchen Veranstaltungen nicht annähernd so viele Informationen aufnehmen wie im persönlichen Gespräch. Wir haben eben über Regeln, Bewertungssysteme und Abläufe der Planung und der Genehmigung gesprochen. Das ist teilweise sehr komplex. Auf Podiumsdiskussionen kann man die Zusammenhänge nur sehr bedingt erläutern. Auf welches Format haben Sie stattdessen gesetzt? Wir haben uns für das Format der „Bürgerinformationsmärkte“ entschieden. Darunter können dann akzeptieren, wenn sie ihren persönlichen Interessen zuwiderläuft. Ein hoher Anspruch! Mein Team war bei rund 300 Veranstaltungen. Ganz überwiegend haben wir die Erfahrung gemacht, dass unsere Gesprächspartner an praktikablen Lösungen interessiert waren. Das setzt natürlich einiges voraus: Wir müssen über unsere Planungen frühzeitig und verständlich informieren, wir müssen als Dialogpartner vor Ort zur Verfügung stehen und echte Beteiligungsmöglichkeiten entwickeln. Nach dieser Maßgabe haben wir die SuedLink-Kommunikation durchgeführt. Wir werden auch bei der Neuplanung der Erdkabelkorridore auf Dialog und Beteiligung setzen. Bei einem vergleichbaren Stromleitungsprojekt kam es vor einiger Zeit zu massiven Bürgerprotesten. Offenbar hat bei diesem Projekt das Stakeholdermanagement nicht zum gewünschten Erfolg geführt. Die Konflikte eskalierten. Hat sich dieser Misserfolg auf die Strategie Ihres Stakeholdermanagements ausgewirkt? Grundsätzlich entwickeln wir unsere Kommunikationsstrategie entlang der projektspezifischen Anforderungen. Aber natürlich schauen wir uns auch andere Vorhaben an. Gerade aus dem von Ihnen erwähnten Projekt haben wir unsere Rückschlüsse gezogen. Welche Rückschlüsse genau? Wir haben noch stärker auf Dialogformate und eine Kommunikation auf Augenhöhe gesetzt. Anzeige Projektmanagement. Prozessorientiert. Durchdachte Prozesse geben in den Unternehmen die Abläufe vor. So werden be- Projektabwicklung im gesamten Projektportfolio. CONTACT Frankfurt | 09.03. Essen | 14.04. München | 20.04. Jetzt kostenlos anmelden! PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 9 29.01.2016 8: 17: 51 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2016 10 REPORT zusammen. Diese Hinweise haben wir anschließend mit der vorgegebenen Methode bewertet. So konnten knapp 100 „Bürgerkorridore“ entwickelt werden, die wir zusammen mit unserem ursprünglichen Vorschlag in den Antrag aufgenommen haben. Beteiligung muss ja zu einem Ergebnis führen! Anderenfalls kann man sie sich sparen. So weit die erste Phase der Informationsmärkte. Wie ging es dann in der zweiten Phase weiter? Alle Hinweise haben wir per Brief individuell beantwortet. Zusätzlich wollten wir den Menschen vor Ort aber auch ein persönliches Feedback geben. Deshalb haben wir sie erneut zu Infomärkten eingeladen. Wir haben gezeigt, weshalb wir Vorschläge in der Gesamtbewertung ablehnen mussten, und wir haben die Gründe dafür sorgfältig erläutert. Wir haben natürlich gezeigt, welche Vorschläge in die Antragsunterlagen aufgenommen werden. Ein weiteres Anliegen war, die Menschen auf das anstehende Genehmigungsverfahren vorzubereiten und ihnen die nächsten Schritte zu erläutern. Denn auch im Verfahren gibt es wieder Mitwirkungsmöglichkeiten. Neben den Bürgern sind eine weitere wichtige Zielgruppe des Stakeholdermanagements die Vertreter aus Politik und Verwaltung. Wie haben Sie den Dialog mit diesen Gruppen initiiert? Für Bürgermeister oder Landräte, auch für Behörden, Verbände oder Bürgerinitiativen haben wir eigene Formate etabliert, um sie regelmäßig über den Stand zu informieren und um Hinweise zu erhalten, die uns helfen, unsere Planungen weiter zu optimieren. Gerade die kommunalen Vertreter sollten nicht aus der Zeitung von den Planungen erfahren, dies war uns wichtig. Denn es sind vor allem die kommunalen Vertreter, an die sich die Bürger mit ihren Fragen oder Anregungen wenden. Sie haben nicht nur mit Ihren Stakeholdern gesprochen, sondern auch mit ihnen korrespondiert. Ihr Team hat rund 6.000 Fragen, Anregungen oder Hinweise erhalten und alle beantwortet. Auf was haben Sie bei der Korrespondenz geachtet? Das Wichtigste ist: keine automatisch generierten Standardantworten! Wenn jemand ein Anliegen oder eine Frage über ein Infrastrukturprojekt Wie haben Sie das Instrument „Informationsmärkte“ in der Praxis eingesetzt? Wir haben den Dialog mit den Bürgern in zwei Phasen gegliedert. In der ersten Phase haben wir mit Informationsmärkten die Bürger informiert und zur Beteiligung eingeladen. In diesen Diskussionen haben wir auch viele für uns wichtige Hinweise bekommen. Wir wurden beispielsweise auf Windparkplanungen aufmerksam, die wir noch gar nicht in unserer Datenbank erfasst hatten. 100 „bürgErkOrridOrE“ Haben Sie auch über Vorschläge der Stakeholder diskutiert? Ja, die Beteiligung der Bürger an der Planung war eines der Hauptanliegen. Viele mögliche Alternativen haben die Bürger auf die Karten vor Ort eingezeichnet. Außerdem haben wir weitere Vorschläge etwa per Mail erhalten. Insgesamt kamen rund 1.700 planungsrelevante Hinweise überhaupt ankommen. Diese sachgerechte Information war ja das Minimalziel unseres Stakeholdermanagements. Minimalziel - dies heißt genau? Ich kann mir beim Stakeholdermanagement nicht zum Ziel setzen, bestimmte Gruppen von unserem Projekt zu überzeugen. Dieses Ziel halte ich für unrealistisch. Sinnvoll dagegen ist das Ziel, alle Gruppen so zu informieren, dass sie die angebotenen Beteiligungsmöglichkeiten nutzen können. Dies bedeutet: gut überlegen, welche Gruppen involviert sind, wer Interesse an dem Projekt haben könnte, wer welche Informationen zu welchem Zeitpunkt braucht. Im Vergleich etwa mit klassischen Podiumsdiskussionen sind Informationsmärkte sehr aufwendig … Ja, sowohl finanziell als auch zeitlich. In diesen Begleitumständen mag man einen Nachteil sehen, der aber meiner Ansicht nach durch die Vorteile gut aufgewogen wird. Die Informationskampagne: Entlang des Korridors für die Stromleitung suchte das Projektteam den Dialog mit Bürgern, Politikern, Verbänden und Initiativen. Grafik: TenneT PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 10 29.01.2016 8: 17: 57 Uhr REPORT 11 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2016 Die Transparenz des Verfahrens, das Offenlegen der Informationen, das Akzeptieren anderer Meinungen und auch von Befürchtungen - all dies sind Bausteine für die Vertrauensbasis. Es gibt aber noch einen weiteren, scheinbar sehr einfachen Baustein: nämlich als Projektleiter oder Teilprojektleiter selbst vor Ort zu erscheinen und sich persönlich verantwortlich zu zeigen - dies ist sehr wichtig im Dialog. Wir haben mehrfach die Ziele und Möglichkeiten Ihres Stakeholdermanagements angesprochen. Um dies auf eine knappe Formel zu bringen: Sie wollten für SuedLink Akzeptanz schaffen mittels einer Trias aus Information, Dialog und Beteiligung. Richtig? Ja. Aber Akzeptanz kann bei Infrastrukturprojekten nicht bedeuten, aus den Bürgern Freunde oder gar Fans des Projekts zu machen. Es geht nicht darum, den Bürger dazu zu bringen, dass er plötzlich Strommasten schön findet und das Projekt begrüßt. Das Ziel muss stattdessen sein, den Stakeholdern die Hintergründe des Projekts, seine Ziele und Gründe verständlich zu machen. Und ganz wichtig: Die Stakeholder müssen die Möglichkeit haben, sich an den Planungen zu beteiligen. gessen Sie nicht: Unser Projekt betrifft viele Gruppen von Menschen - vom Bürger, der sich um den Wert seiner Immobilie Sorgen macht, bis hin zum pensionierten Ingenieur mit dezidiert technischen Fragen und Vorschlägen. Deshalb wurden die Fragen bei uns auch in einem interdisziplinären Team beantwortet. Dieses Team umfasste neben Kommunikationsexperten beispielsweise auch Genehmigungsmanager und Techniker. Wie schnell haben Sie geantwortet? So schnell wie möglich. Je nach Sachverhalt und Aufkommen hat dies vereinzelt auch mal einige Wochen dauern können. Denn lässt man in der Antwort der Eile wegen viele Lücken, bleibt man schwammig oder verweist auf anderes, dann schafft man damit kein Vertrauen. vErTrauEn durch TranSParEnz Sie haben das Stichwort „Vertrauen“ genannt. Gutes, dialogorientiertes Stakeholdermanagement setzt Vertrauen voraus. Wie haben Sie das Vertrauen der Stakeholder erworben? hat, das in sein Lebensumfeld eingreift, so hat er aus unserer Sicht einen Anspruch darauf, dass wir darauf konkret und möglichst individuell eingehen. Diesen Anspruch haben wir so gut es ging erfüllt. individuEllE briEFE, kEinE „MaSchinEnPOST“ Also keine automatischen Antworten auf Mails - auch wenn, wie bei Ihrem Projekt, sehr viele Mails und Briefe zu beantworten waren? Die Masse an Kommunikationsvorgängen darf kein Grund sein, automatisierte Antworten auszusenden. Bleiben wir bei der Masse. Wie haben Sie diese Masse bewältigt? So wie das vermutlich jedes größere Infrastrukturprojekt macht - mithilfe einer Datenbank, die die Kommunikationsvorgänge erfasst und dokumentiert. Anders ist eine solche Menge an Kommunikationsvorgängen nicht zu bewältigen. Und nur so kann sichergestellt werden, dass jeder eine individuelle Antwort bekommt. Das ist für den Vertrauensaufbau unerlässlich. Ver- Nicht nur Information, sondern Dialog „auf Augenhöhe“. Aus den Gesprächen mit Stakeholdern gewann das Projektteam viele Erkenntnisse. Foto: TenneT PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 11 29.01.2016 8: 18: 00 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2016 12 REPORT Infomärkten, die Gespräche etwa mit Landräten und Bürgermeistern, Ihre Teilnahme an Podiumsdiskussionen wirken. Wie haben Sie Akzeptanz - im Sinne eines Controllings - gemessen? Wir haben die Kommunikationsmaßnahmen unter anderem an zwei Maßstäben gemessen. Zum einen haben wir Besucher unserer Veranstaltun- „cOnTrOlling“ dES STakEhOldEr- ManagEMEnTS? Für Sie als Projektmanager ist es wichtig zu wissen, inwieweit Ihr Projekt akzeptiert wird. Ob also beispielsweise die Dialoge auf Ihren Auch, wenn ein Betroffener dem Projekt danach weiterhin nicht zustimmt? Diese betroffene Person kommt aber möglicherweise zu dem Schluss, dass die Herleitung der Korridore transparent war und sie sich tatsächlich in die Planungen hat einbringen können. Ein solches Umfeld ist für ein Infrastrukturprojekt sehr wichtig. Das Projekt „SuedLink - Vorplanungsprojekt“ im Spiegel des „Deutschen Project Excellence Award 2015“ Das Projekt „SuedLink“ polarisiert. Das war den Project Excellence-Assessoren, die dieses Projekt begutachtet haben, von Anfang an klar. „Zum einen stand es zum Zeitpunkt des Assessments massiv im Rampenlicht der öffentlichen Debatte“, erklärt Benedict Gross, Programmleiter DPEA, „und zum anderen bezog sich das Gutachten auf das Planungsverfahren; das künftige physische Ergebnis wird vielleicht ganz anders aussehen, als damals gedacht.“ Die Assessoren haben viel Professionalität bewiesen. Sie ließen sich nicht beeinflussen und haben die Leistungen des Projektes im vorliegenden Zeitraum neutral dokumentiert und gewürdigt. Auch die Jury hat Mut bewiesen. Sie erkannte das Votum der Assessoren an und zeichnete das Projekt für seine außergewöhnlichen Leistungen aus. „Der Deutsche Project Excellence Award prämiert herausragendes Projektmanagement und wird seinem Auftrag auch hier gerecht“, sagte Benedict Gross. - So urteilten die Assessoren: Öffentlichkeitsarbeit: Die Art der Öffentlichkeitsarbeit war einer der beeindruckenden Punkte. Das Projekt hat die Mängel der üblichen Kommunikationsstrategie solcher großen Vorhaben erkannt und mit der Konvention gebrochen, dass diese hauptsächlich per Frontalpräsentation von Fakten stattfindet. Mit messeähnlichen Informationsveranstaltungen wurde ein Weg eingeschlagen, bei dem Vorschläge und Kritik der Bürger nicht nur möglich und angenommen, sondern sogar gewünscht waren. Über 250 Veranstaltungen wurden durch kaskadierte Kommunikation vor- und nachbereitet und deren Ergebnisse bei der weiteren Planung berücksichtigt. Das zeigt die Dimension dieses intensiven Stakeholdermanagements. Im Ergebnis konnten wertvolle Tipps zu den lokalen Gegebenheiten und der Optimierung der Streckenführung berücksichtigt werden und die Gegenwehr der Bevölkerung blieb in einem ausgewogenen Maß. Auch die Medienberichterstattung verlief überwiegend neutral. Besonders beachtlich ist dies im Vergleich zu anderen öffentlichen Groß- und Infrastrukturprojekten der letzten Zeit. Bewusste Auswahl von Personal und Gestaltung von Methoden: Um die intensive und detaillierte Einbindung von Stakeholdern möglich zu machen, mussten eigens dazu passende Werkzeuge und Prozesse entwickelt werden. Die Teammitglieder wurden bewusst ausgewählt und weitergebildet, sie waren ebenfalls Schlüsselfaktoren für den Projekterfolg. Eine enge Verbundenheit und Teamspirit waren in dem Projekt deutlich spürbar. Die Wahl der Methoden und die Arbeit des Teams kann als vorbildhaft gesehen werden für andere Projekte, die sich auch einer großen Zahl betroffener Bürger gegenübersehen. Führungspersönlichkeit und Streben nach Excellence: Die Projektleitung demonstrierte Eigenschaften, die als wichtiger Erfolgsfaktor gesehen werden müssen: Interaktion auf Augenhöhe nach innen und außen, Führung in einer Vorbildrolle und charismatisches und zeitgleich menschliches Auftreten konnten hier beobachtet werden in einer Form, wie sie sicher nicht jedem Projektleiter gegeben ist. Aber auch der Fleiß war spürbar, denn das Streben nach kontinuierlicher Verbesserung durchzog das gesamte Projekt und führte letztendlich dazu, dass in jedem Teilkriterium des Project Excellence-Modells auch hohe Punktzahlen vergeben wurden. Das Team um Projektleiter Dr. Christoph Thiel wurde auf dem PM Forum im Oktober 2015 ausgezeichnet. Foto: GPM/ Steffen Riese Anzeige PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 12 29.01.2016 8: 18: 04 Uhr REPORT 13 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2016 Projektstruktur und der Projektumgebung ermöglichen. Diese besondere Art des „Arbeitspaket-Reporting“, wie es im Projekt SuedLink entwickelt wurde, wird zwischenzeitlich auch bei vielen anderen Netzausbauprojekten der TenneT angewendet. umzusetzen. Ich hatte zwei große Vorteile, die diese schnelle PM-Reife begünstigt haben. Zum einen habe ich kurz vor Start dieses Projekts in einem anderen Vorhaben mit ähnlichen Aufgaben und Zielen mitgewirkt. Dort hatte ich das Projektmanagement bei früheren Infrastrukturvorhaben mitaufgebaut. Ich konnte diese Vorgehensweise nun für unser Vorhaben größtenteils übernehmen. Ein zweiter günstiger Umstand war, dass ich mein Team selbst zusammenstellen konnte und meine Mitarbeiter die Entwicklung des Projektmanagements von Anfang an mitgestaltet haben. Mitgestaltet - inwiefern? Die PM-Werkzeuge haben wir in gemeinsamen Workshops als Team für das SuedLink-Projekt angepasst und dabei auch viele Elemente aus der IPMA-Welt adaptiert. Häufig mussten wir schnell pragmatische und flexible Lösungen finden, um die dynamische Projektumgebung effizient managen zu können. krEaTiviTäT iM TEaM Zum Beispiel? Wir haben heute schlanke Berichtsstrukturen. Auch verfügen wir über noch effizientere Fortschrittskontrollen bei den Arbeitspaketen, die ein schnelles Reagieren auf Änderungen in der gen nach ihrer Meinung gefragt: Waren Sie mit der Aufbereitung der Informationen zufrieden? Hätten Sie sich Informationen zu weiteren Bereichen gewünscht? Hätten Sie andere Formate bevorzugt? Zum anderen haben wir die Presseveröffentlichungen ausgewertet. Haben Sie geprüft, ob die Zeitungsberichte für Sie günstig waren? Es ging dabei nicht um die Aussagen selbst, sondern um die Tonalität oder die Aspekte, über die berichtet wurde. Wenden wir uns abschließend einem anderen Thema zu, dem Projektmanagement bei Ihrem Projekt. Die GPM hat Ihr Projekt prämiert für Interaktion und Kommunikation in öffentlichen Großprojekten und für die besondere Form der Bürgerbeteiligung. Hervorgehoben wurde aber auch die Reife Ihres Projektmanagements. In Ihrem Projekt haben Sie sehr schnell einen hohen PM-Reifegrad erreicht. Wie ist Ihnen dies gelungen? Im Unterschied zu den meisten Infrastrukturprojekten war das Umfeld bei SuedLink von Anfang an äußerst dynamisch und politisch aufgeladen. Hinzu kamen die Komplexität und die Größe des Vorhabens. Deshalb war es bereits früh nach Start des Projekts wichtig, für diese besondere Dynamik funktionierende Projektmanagementstrukturen und -werkzeuge zu entwickeln und Anzeige Informationen auf Papier sind bei der Kommunikation mit Stakeholdern hilfreich - das persönliche Gespräch ist aber durch nichts zu ersetzen. Foto: TenneT PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 13 29.01.2016 8: 18: 07 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2016 14 REPORT erste Meinungen und Urteile zu kommen. Da braucht niemand zwei Wochen. Dieser Austausch auf kurzem Weg begünstigt das kreative Klima enorm.  Die Freiheit, eigene Ideen auszuprobieren und auch zu verwerfen, dies ist für kreative Arbeit unerlässlich. Hatten Ihre Mitarbeiter diesen Spielraum? Ja, den hatten sie. Ich habe mein Team Ideen immer ein Stück weit ausprobieren lassen. Dann wurden die ersten Ergebnisse gemeinsam diskutiert. Diese Freiheit ist ein Erfolgsfaktor für kreative Arbeit. Ein zweiter Erfolgsfaktor: die entsprechende Kultur, eine generelle Offenheit gegenüber Ideen. Und natürlich auch den Mitarbeitern die Freude daran zu vermitteln, mit anderen an Ideen zu arbeiten. Gute Ideen sind bekanntlich ein zartes Pflänzchen, das durch ein zu frühes, hartes Urteil zertreten werden kann. Wie haben Sie die Feedbackkultur in Ihrem Team gestaltet? Unsere Projektorganisation war autonom. Dies war ein großer Vorteil. Wir hatten flache Hierarchien und kleine Laufwege. Jeder konnte jederzeit mit jedem in Austausch treten. Es war für Mitarbeiter einfach, zwischendurch an Kommunikation, eine wesentlich Aufgabe in Ihrem Projekt, hat viel mit Kreativität und Kooperation im Team zu tun. Wie haben Sie dies im Team begünstigt? Kreativität ist wichtig, keine Frage. Sie lässt sich aber nicht planen. Als Projektleiter können Sie nur für das Umfeld und für entsprechende Anlässe sorgen. Ein Beispiel ist unser Videotagebuch, mit dem wir den Projektverlauf dokumentierten. Federführend wurde dieses Videotagebuch von Mitarbeitern der Kommunikation vorangetrieben. Aber: An den einzelnen Ausgaben beteiligten sich auch Projektmitarbeiter aus anderen Disziplinen - und zwar nicht nur bei der Konzeptentwicklung, sondern auch vor und hinter der Kamera. Solche neuen Aufgaben fördern bekanntlich die Kreativität ... ... und davon profitieren Projektmitarbeiter auch bei ihrer täglichen Arbeit. Was noch hinzukommt: Das Videotagebuch hat die Teambildung unterstützt. Vertrauen und Akzeptanz aufbauen durch intensiven Dialog; Foto: TenneT Für Projekte, die mehr sind als die Summe ihrer Teile. Jetzt bis zum 24. April 2016 bewerben! www.gpm-ipma.de/ DPEA PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 14 29.01.2016 8: 18: 12 Uhr