WISSEN 25 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2016 Nach drei Jahren intensiver Entwicklungsarbeit ist vor Kurzem mit der ICB4 ein weltweiter Standard zur Kompetenzentwicklung im Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement veröffentlicht worden. Die „Individual Competence Baseline Version 4.0“ (ICB4) der IPMA definiert, welches Wissen, welches Können und welche Fähigkeiten für eine erfolgreiche Arbeit in projektorientierten Tätigkeitsgebieten notwendig sind. Die ICB4 ersetzt die seit über zehn Jahren am Markt erfolgreich etablierte ICB3. Im Fokus der Neufassung standen drei Ziele: (1) Erweiterung um die Domänen Programm- und Portfoliomanagement, (2) Einarbeitung neuer Trends und Entwicklungen wie Nachhaltigkeit und Agilität und (3) Definition von Indikatoren, mit denen sich Kompetenzen konkret beobachten und entwickeln lassen. Darüber hinaus hat die ICB4 einen modularen Aufbau erhalten, der eine einfache Erweiterung auf andere Domänen (z. B. Beratung, Training, Coaching etc.) ermöglicht. Dieser Artikel erläutert sowohl den Aufbau und die Inhalte der ICB4 als auch mögliche Anwendungsgebiete des Standards. Dazu orientiert er sich an den folgenden Leitfragen: • Wozu dient der Standard? • Wie unterscheidet sich die ICB4 von anderen Standards? • Wie ist die ICB4 aufgebaut und welche Kompetenzen sind definiert? • Wie kann ich die ICB4 nutzen? (Zielgruppen) • Wie ist die ICB4 entstanden und wie geht es weiter? Die ICB4 wurde im Rahmen des IPMA-Weltkongresses in Panama einstimmig durch alle 62 IPMA-Landesverbände freigegeben. Die englische Version ist als PDF-Datei zum Download unter products.ipma.world bereits verfügbar. Die deutsche Übersetzung wird dort im Frühjahr 2016 bereitgestellt werden. Die ICB4 ist das Ergebnis eines mehrjährigen, internationalen Produktentwicklungsprojekts. Alle IPMA-Landesverbände wurden im sogenannten Konsensverfahren in die Entwicklung eingebunden. Ein internationales Expertenteam, dem unter anderem Dr. David Thyssen (GPM) und Marco Fuster (spm) angehörten, entwickelte unter der Leitung des spm Vorstandsmitglieds Martin Sedlmayer den Kompetenzstandard. Sponsor des Projekts war der IPMA- Präsident Reinhard Wagner. Wozu dient der Standard? Die Vorgängerversionen der ICB4 dienten im Wesentlichen als Grundlage für die IPMA-Zertifizierungsystematik. Mit der ICB4 platziert die IPMA hingegen einen globalen Standard am Markt, der ein viel breiteres Publikum ansprechen wird: Die Mission für das ICB-Entwicklungsprojekt lautete: „An ICB in every Manager’s pocket“. Die ICB4 als globaler Standard bietet ein Inventar aller Kompetenzen, die für erfolgreiches Arbeiten in Projekten, Programmen und Portfolios notwendig sind. Damit bietet sie eine hervorragende Basis zur individuellen Kompetenzentwicklung in einer oder mehreren der drei Domänen. Darüber hinaus soll sie allen dienen, die mit Projekten, Programmen und Portfolios zu tun haben. Die ICB4 bietet eine wichtige Unterstützung als Informationsquelle und Referenz für die folgenden Zielgruppen: • Assessoren, Zertifizierungsstellen, IPMA-Mitgliedsorganisationen • Coaches, Consultants • Unternehmen und Verwaltungen (profit und not for profit) • Ausbilder, Trainer • Forscher Jede dieser Anwendergruppen kann die ICB4 für ihre individuellen Bedürfnisse einsetzen. So kann sie beispielsweise als Standard für die Personalentwicklung, als Leitplanke für Aus- und Weiterbildung von Projektleitern, Programmlei- ICB4 - kompetenzstandard für Projekte, Programme und Portfolios Autoren: David Thyssen, Martin Sedlmayer, Marco Fuster >> Für eilige Leser Die IPMA hat eine vollständig überarbeitete Version der „Individual Competence Baseline (ICB4)“ veröffentlicht. Neben Projekten umfasst der Standard nun auch ein vollständiges Inventar von Kompetenzen, die für das erfolgreiche Handeln in Programmen und Portfolios notwendig sind. In die drei Kompetenzbereiche „People“, „Perspective“ und „Practice“ strukturiert, werden insgesamt 29 Kompetenzelemente beschrieben. Alle Kompetenzen sind bis auf die Ebene von beobachtbaren Indikatoren beschrieben, sodass sich der Standard genauso für eine Selbsteinschätzung wie auch für die Entwicklung von Trainingsmaterialien oder Coachingansätzen eignet. Die Zertifizierungsstandards der IPMA werden ab dem laufenden Jahr schrittweise an die neue ICB4 angepasst werden. PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 25 29.01.2016 8: 18: 44 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2016 26 WISSEN ment beschrieben. Die ICB4 definiert individuelle Kompetenzen, die für ein erfolgreiches Handeln in den drei Domänen Projekte, Programme und Portfolios erforderlich sind. Individuelle Kompetenz wird in der ICB4 als „the application of knowledge, skills and abilities in order to achieve the desired results“ definiert. Kompetenz zeigt sich demnach im zielgerichteten Handeln (Application) und ist das Resultat von • Wissen und Erfahrung (Knowledge), • Können (Skills) und • Fähigkeiten (Abilities) als situative Anwendung von Wissen, Erfahrung und Können. Die individuellen Kompetenzen werden für alle Domänen entlang von drei Kompetenzbereichen beschrieben (Abb. 1): • „People“ = persönliche und soziale Kompetenzen • „Practice“ = technische Kompetenzen • „Perspective“ = kontextbezogene Kompetenzen Tabelle 1 gibt einen Überblick über alle Kompetenzen. Sämtliche Kompetenzen gelten für alle drei Domänen. Der Bereich „Perspective“ nimmt die Kompetenzen aus dem direkten und erweiterten Umfeld des Handelns in den Blick. Die Einbeziehung des Kontexts in die individuellen Kompetenzen ist ein besonderes Unterscheidungsmerkmal der IPMA- ICB. Projekte, Programme und Portfolios beste- Namen „Individual Competence Baseline“ formuliert, stehen die handelnden Menschen mit ihren Kompetenzen im Mittelpunkt. Getreu dem Motto: Projekte, Programme und Portfolios werden von Menschen gemacht. Es werden keine Prozesse beschrieben und es wird keine Anleitung gegeben, wann etwas zu tun ist. Die ICB4 definiert Kompetenzen, die den Einzelnen in die Lage versetzen sollen, in der jeweiligen Situation und in dem jeweiligen Umfeld angemessen und erfolgreich handeln zu können. Und dies nicht nur in technischer Sicht, sondern unter besonderer Berücksichtigung des jeweiligen Kontextes sowie persönlicher und sozialer Aspekte. Damit ist die ICB4 komplementär zu den prozessorientierten Standards. Sie bildet einen übergreifenden Rahmen, unter dem die anderen Standards - auch in Kombination - zur Anwendung kommen können. Wie ist die ICB4 aufgebaut, welche Kompetenzen sind definiert? Darüber hinaus trägt die neue ICB4 der zunehmenden Professionalisierung und Spezialisierung im Projektgeschäft Rechnung. Neben einer grundlegenden Überarbeitung der Kompetenzen im Projektmanagement sind nun auch die Anforderungen für ein erfolgreiches Handeln im Programmmanagement und im Portfoliomanagetern oder Mitarbeitern im Projektportfolio in einer Organisation genutzt werden. Für Coaches und Consultants bildet die ICB4 ein Rahmenwerk und kann Ansatzpunkte für die Arbeit mit Klienten liefern. Wie unterscheidet sich die ICB4 von anderen Standards? Das Angebot an Standards im Projektmanagementumfeld ist nahezu unüberschaubar. Die meisten Standards lassen sich als prozessorientierte Modelle kategorisieren, die - meist aus einer sehr technischen Sicht - beschreiben, was wann für den Erfolg von Projekten, Programmen und Portfolios getan werden muss. Sie unterscheiden sich danach, in welchem Maße sie allgemeingültig oder branchenspezifisch formuliert sind. Je spezifischer ein Standard ausgerichtet ist, desto eher werden auch konkrete Handlungsanweisungen („wie“) vorgegeben. Bekannte Vertreter der branchenübergreifenden und prozessorientierten Standards sind beispielsweise PRINCE2, PMBOK, SCRUM oder die ISO 21500, während CMMI (IT) oder PM4DEV (Entwicklungszusammenarbeit) als Beispiele für branchenspezifische Standards gelten können. Die IPMA geht mit ihrem Standard einen anderen Weg und unterscheidet sich damit deutlich von anderen Standards am Markt. Wie bereits im Abb. 1: The eye of competence der ICB4 PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 26 29.01.2016 8: 18: 45 Uhr WISSEN 27 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2016 oder „Planung und Steuerung“ sind im Bereich „Practice“ auch spezifische Themengebiete abgedeckt. So beschreibt das Kompetenzelement „Design“ den Schnittpunkt zwischen dem Kontext und dem jeweiligen Vorhaben. Die Kompetenzen, die notwendig sind, um die Architektur des jeweiligen Projekts, Programms oder Portfolios zu entwickeln und richtig aufzusetzen, werden hier beschrieben. Um die Fähigkeiten einer nachhaltigen Implementierung von Veränderungen, die durch Projekte, Programme und Portfolios realisiert werden, zu betonen, wurde das Kompetenzelement „Change und Transformation“ neu entwickelt. Für die Zusammenstellung und Steuerung von Projekten und Programmen ist das Kompetenzelement „Auswahl und Ausgewogenheit“ definiert worden. in den Domänen Projekte, Programme oder Portfolios am deutlichsten. Neben den klassischen, an der ISO 21500 orientierten Themengebieten „Anforderungen, Ziele und Nutzen“, „Leistungsumfang und Lieferobjekte“, „Ablauf und Termine“, „Organisation, Information und Dokumentation“ hen nicht im luftleeren Raum. Sie sind in eine oder mehrere Organisationen eingebettet und agieren in einem spezifischen Kontext, der sich wiederum durch spezifische Regeln, Strukturen und Kulturen auszeichnet. Im Bereich „Perspective“ beschreibt das Element „Strategie“, wie die eigenen Aufgaben an einer übergeordneten Strategie ausgerichtet werden und diese wiederum durch das eigene Handeln beeinflusst wird. Die Elemente „Governance, Strukturen und Prozesse“ sowie „Compliance, Standards und Regelungen“ beschreiben die Kompetenzen, die notwendig sind, um den stärker formalisierten Kontext innerhalb und außerhalb der umgebenden Organisation zu analysieren und den Vorgaben entsprechend zu agieren. „Macht und Interessen“ sowie „Kultur und Werte“ formulieren hingegen Anforderungen, die sich aus dem Agieren in dem jeweiligen soziokulturellen Kontext ergeben. Eine Besonderheit projektorientierten Arbeitens ist es, dass in immer wieder neuen Teams gearbeitet wird, die sich oftmals interdisziplinär zusammensetzen. Im Kompetenzbereich „People“ sind daher jeweils fünf persönliche und fünf soziale Kompetenzen definiert, die den Einzelnen in die Lage versetzen, erfolgreich mit anderen zu interagieren. Den Ausgangspunkt der personalen Kompetenzen bildet die Fähigkeit, sich selbst zu reflektieren und zu steuern und daraus eine integre und zuverlässige Persönlichkeit zu entwickeln, die durch ihre Kommunikationsfähigkeit in der Lage ist, stabile Beziehungen aufzubauen und Führungsstärke auszuüben. Auf dieser Basis entsteht die Fähigkeit, in Teams zu arbeiten und Teams zu führen, Konflikte und Krisen zu meistern, Verhandlungen zu führen, ein individuelles und kollektives Lösungsvermögen zu entwickeln und durch eine stetige Ergebnisorientierung die Aufgaben zum Erfolg zu führen. Der Kompetenzbereich „Practice“ beschreibt das funktionale Handwerkszeug eines jeden. Entsprechend unterscheidet sich dieser Bereich Tab. 1: Die Kompetenzelemente der ICB4 „Projekte“ „Programme“ „Portfolios“ Kontextkompetenzen („Perspective“) • Strategie • Governance, Strukturen und Prozesse • Compliance, Standards und Regelungen • Macht und Interessen • Kultur und Werte Persönliche und soziale Kompetenzen („People“) • Selbstreflexion und Selbstmanagement • Persönliche Integrität und Verlässlichkeit • Persönliche Kommunikation • Beziehungen und Engagement • Führung • Teamarbeit • Konflikte und Krisen • Ressourcenvielfalt • Verhandlungen • Ergebnisorientierung Technische Kompetenzen („Practice“) • Design • Anforderungen, Ziele und Nutzen • Leistungsumfang und Lieferobjekte • Ablauf und Termine • Organisation, Information und Dokumentation • Qualität • Kosten und Finanzen • Ressourcen • Beschaffung und Partnerschaften • Planung und Steuerung • Risiken und Chancen • Stakeholders • Change und Transformation • Auswahl und Ausgewogenheit ´ Kompetenzbereiche ´ Domänen ´ Kompetenzelemente ICB4 und Rollen Selbstverständlich unterscheiden sich Kompetenzen nicht nur darin, in welchem Umfeld der Einzelne tätig ist, sondern auch, in welcher Rolle bzw. auf welchem Niveau. Die individuellen Kompetenzen in der Rolle Projektassistenz mögen sich in der Tiefe und Breite im Vergleich z. B. zur Rolle der Senior Projektleitung unterscheiden. Grundsätzlich werden jedoch alle Kompetenzen für alle Rollen/ Stufen als relevant angesehen. Diese Rollen sind jedoch hoch individuell und von Organisation zu Organisation verschieden. Für das mehrstufige Zertifizierungssystem der IPMA wurde (auf Basis der Taxonomie nach Bloom) eine Festlegung der unterschiedlichen „Kompetenztiefen“ definiert. PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 27 29.01.2016 8: 18: 45 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2016 28 WISSEN formance-Indikatoren (KPI) entworfen. Entsprechende Messkriterien geben Hinweise darauf, wie erfolgreiches Handeln in der jeweiligen Domäne gemessen werden kann. One size fits all? Auf den ersten Blick mag es verwundern, dass die Kompetenzelemente für alle Domänen nahezu identisch sind. Unterscheidet sich Programmmanagementkompetenz denn nicht von Portfoliomanagementkompetenz? Die Antwort lautet: Selbstverständlich tut sie das! Im Verlaufe der Entwicklung der ICB4 zeigte sich aber, dass sich die Kompetenzen über Projekte, Programme und Portfolios hinweg weitgehend einheitlich darstellen lassen, deren Ausprägung sich je nach Domäne aber unterschiedlich gestalten kann. Die neue, modulare Architektur der ICB4 ermöglicht es, für jede Domäne genau zu definieren, welche Kompetenzen für erfolgreiches Handeln notwendig sind, und trotzdem eine gemeinsame Basis zu nutzen: Die Grundlage der ICB4 bildet ein solides Rahmenwerk aus Kompetenzelementen (Themengebieten), die in projektorientierten Handlungsfeldern von Bedeutung sind. Die Definition der Kompetenzelemente ist für alle Domänen nahezu identisch. Schon die Beschreibung der Zielsetzung, die allgemeinen Erläuterungen sowie die Auflistung des notwendigen Wissens und der Fertigkeiten eines Kompetenzelements können zwischen den Domänen deutlich variieren. Dies kann am Beispiel des Kompetenzelements Kosten und Finanzen verdeutlicht werden: Finanzen sind ohne Zweifel ein Themengebiet, das für alle drei Domänen eine hohe Relevanz hat. Während es bei der Beherrschung dieses Kompetenzelements im Projektmanagement primär um die Fähigkeit zu Kostenschätzung, -monitoring und -steuerung geht, liegt der Fokus im Programmamanagement dagegen auf der Bereitstellung und Zuweisung von finanziellen Ressourcen. Im Portfolioumfeld stehen wiederum Kompetenzen zu Budgetierung und dem Aufsetzen eines Finanzsteuerungssystems im Vordergrund. Beispielhaft sind in Tabelle 2 die Kompetenzindikatoren für das Kompetenzelement Kosten und Finanzen wiedergegeben. Herausforderung Einführung Die ICB4 wird als neuer Standard die Projekt-, Programm- und Portfoliowelt verändern. Sie stellt Um die unterschiedlichen Ausprägungen beobachtbar und entwickelbar zu machen, wurden zu jedem Kompetenzelement bis zu sechs spezifische Indikatoren beschrieben, anhand derer die jeweilige Kompetenz zum Ausdruck kommen kann. Das Konzept der Kompetenzindikatoren wurde in Anlehnung an die Key-Per- Die ICB4 ist klar strukturiert: Die drei Kompetenzbereiche werden mittels Kompetenzelementen beschrieben. Die Kompetenzelemente ihrerseits werden anhand von Kompetenzindikatoren beschrieben, welche nebst der eigentlichen Definition auch Kriterien beinhalten, an welchen eine Kompetenz erkannt werden kann (Abb. 2). Abb. 2: Struktur der ICB4 Projekte Programme Portfolios Projektkosten schätzen Finanzierungsstrategie festlegen Ermitteln und Vereinbaren des Portfoliobudgets Projektbudget vereinbaren Programmbudget festlegen und vereinbaren Entwickeln, Vereinbaren und Überwachen eines Finanzcontrollings und eines Finanzreportings für das Portfolio Projektfinanzierung sicherstellen Entwickeln, Vereinbaren und Überwachen des Finanzrahmens Entwickeln, Vereinbaren und Betreiben eines Finanzcontrollings und des Finanzreportings für das Projekt Verteilen des Programmbudgets auf Basis des Finanzbedarfs der einzelnen Maßnahmen und der Finanzierungsbedingungen Überwachen der Projektfinanzen, um Planabweichungen zu erkennen und zu korrigieren Berichterstattung gegenüber Finanzgremien Tab. 2: Kompetenzindikatoren des Elements „Finanzen“ (z. B. „Kosten und Finanzen“) PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 28 29.01.2016 8: 18: 49 Uhr WISSEN 29 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2016 eine große Herausforderung für alle dar, welche mit der bisherigen Version gearbeitet haben. Die ICB4 ist in die verschiedensten nationalen Sprachen zu übersetzen. Anders als bei den Vorgängerversionen wird es keine nationalen Kompetenzbeschreibungen, sondern „nur“ noch die ICB4 in verschiedenen Landessprachen geben. Damit soll dem Umstand Rechnung getragen werden, dass das Management in den drei Domänen ein globales Business ist. Zwar sind Kompetenzausprägungen, Methoden, Vorgehen, Werkzeuge etc. je nach Land, Kultur oder Sprache unterschiedlich, die zugrunde liegenden Kompetenzen sind aber global gültig. Alle Zertifizierungsstellen weltweit werden bis spätestens Ende 2017 ihre Prozesse umstellen, damit nach dem neuen Standard zertifiziert werden kann. Die IPMA nimmt damit auf die Umsetzungskraft der einzelnen Länder Rücksicht. Für Unternehmen, welche die bisherige ICB3 bereits als Grundlage für ihre internen Prozesse (z. B. Karrieremodell) nutzen, bedeutet die ICB4 ebenso wie für Trainer, Coaches und Fachbuchautoren eine wesentliche Anpassung. Die IPMA arbeitet an Materialen, um diese Prozesse besser zu unterstützen. Anfang 2016 wird die ICB4 in Buchform verfügbar sein. Gleichzeitig werden die beiden anderen Standards der IPMA „Project Excellence Baseline (PEB)“ und „Organisational Competence Baseline (OCB)“ angepasst, sodass die Basiskonzepte aller drei Standards kompatibel sind. Die IPMA verfügt damit über eine vollständige Palette von Standards: für Individuen, für Teams und für Organisationen. Das Projekt zur Fachübersetzung ist bereits gestartet. In der ersten Hälfte des Jahres 2016 wird die ICB4 in deutscher Sprache in Deutschland, der Schweiz und in Österreich veröffentlicht. An dieser werden sich neue Trainingsmaterialien und Zertifizierungsdokumente orientieren.  Schlagwörter ICB, IPMA, Kompetenz, Personalentwicklung, Standard, Training, Zertifizierung Kompetenzelemente der ICB 4.0 1.03 Compliance, Standards und Regelungen Autoren Das ganze ICB4-Team in Panama zusammen mit dem Sponsor Reinhard Wagner. Hier sind auch die Autoren David Thyssen (fünfter von rechts), Martin Sedlmayer (fünfter von links) und Marco Fuster (vierter von links) zu sehen. Foto: Vytautas Pugačevskis Dr. rer. pol. David Thyssen ist Geschäftsführer der prometicon GmbH und berät Unternehmen bei der Auswahl und Einführung von PPM- Software. Er ist einer der Autoren der ICB4 und wirkt aktuell an der Entwicklung der Standards in den Domänen Beratung, Training und Coaching mit. Als Pädagoge mit Promotion im Projektmanagement ist er anerkannter Experte für projektorientierte Kompetenzentwicklung. Anschrift: prometicon GmbH, Hauptstraße 61a, 53229 Bonn, Tel.: 0228/ 82 37 81 57, E-Mail: David.Thyssen@prometicon.de, www.prometicon.de Martin Sedlmayer ist Programmdirektor Virtual Centre bei skyguide Swiss Air Navigation Services Ltd. Das Programmbündel hat zum Zweck, die Luftraumüberwachung zu modernisieren, indem in Zukunft die Verkehrszentren übergreifend mit einheitlichen Prozessen, modernen Instrumenten und einer einheitlichen, auf SOA basierenden IT-Infrastruktur gesteuert werden. Er ist Vorstandsmitglied der spm, Geschäftsleitungsmitglied des VZPM und war Lead-Editor und Projektleiter der Entwicklung der ICB4 der IPMA. Anschrift: skyguide Swiss Air Navigation Services Ltd., P. O. Box 796, 1225 Genf 15, Schweiz, Tel.: +41/ 79/ 3 01 96 34, E-Mail: Martin. Sedlmayer@skyguide.ch, www.skyguide.ch Marco Fuster verfügt über mehrjährige Projekt- und Führungserfahrung im Mobilitäts- und Finanzsektor. Zu seinen Spezialgebieten gehören strategisches Management und Organisationsentwicklung. Er ist Mitglied der spm und seit 2009 IPMA C-zertifiziert. Seit 2011 ist er als Assessor Level C tätig. Er ist seit 2013 Mitglied des Autorenteams der ICB4. Anschrift: BERNMOBIL, Städtische Verkehrsbetriebe Bern, Eigerplatz 3, Postfach, 3000 Bern 14, Schweiz, Tel.: +41/ 79/ 8 20 03 86, E-Mail: Marco.Fuster@bernmobil.ch PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 29 29.01.2016 8: 18: 51 Uhr