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PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
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2016
271 Gesellschaft für Projektmanagement

Mit Quality Gates Entwicklungsprojekte und Prozessketten nachhaltig absichern

11
2016
Florian Lindner
Markus Große Böckmann
Elke Permin
Johanna Rauchenberger
Robert Schmitt
Bei der MAN Diesel & Turbo Schweiz AG wurden am Standort Zürich Quality Gates zur Projektabsicherung eingeführt. Hierfür wurden zunächst in einer Ist-Analyse interne Kunden-Lieferanten-Beziehungen aufgestellt und kritische Synchronisationspunkte identifiziert. Für alle kritischen Punkte wurden Quality Gates und die dazugehörigen Prüfungen und Checklisten erstellt und schließlich in bestehende Managementstrukturen, wie ERP-Systeme, integriert. Auf diese Weise wird nun der gesamte Produktentstehungsprozess – vom Engineering bis zur fertigen Turbomaschine – systematisch durch insgesamt elf Quality Gates abgesichert.
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projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2016 30 WISSEN Quality Gates tragen dazu bei, Entwicklungsprojekte und Prozessketten abzusichern. Entscheidend ist die zielorientierte und an das jeweilige Unternehmen angepasste Detaillierung der Systematik sowie die individuelle Rollout-Strategie. Dieser Artikel stellt die Methode der Quality Gates dar, grenzt sie von herkömmlichen Meilensteinen ab und stellt Randbedingungen und Vorgehensweisen für eine erfolgreiche Einführung von Quality Gates am Beispiel der MAN Diesel & Turbo Schweiz AG (Zürich) vor. Quality Gates sind die besseren Meilensteine Meilensteine bezeichnen i. d. R. einen Zieltermin, der den Abschluss eines bestimmten Prozessschrittes oder Arbeitspaketes festlegt. Trotz möglicher Nichterfüllung von Arbeitspaketen werden Zieltermine von Meilensteinen in der Praxis häufig „überfahren“, was letztlich die erfolgreiche Projektabwicklung verzögert. Im Gegensatz hierzu agieren Quality Gates als „Tore“. Interne Kunden-Lieferanten-Beziehungen bestimmen notwendige Synchronisationspunkte zur Absicherung durch ein Quality Gate. Diese stellen Reviewpunkte dar, an denen nach Abschluss jedes Projektabschnittes zuvor definierte Ziel- und Qualitätskriterien gemessen werden. Die jeweilige Zielerreichung entscheidet letztlich darüber, ob das Quality Gate durchschritten werden darf und nachfolgende Arbeitspakete starten können. Quality Gates können somit nicht „überfahren“ werden. Projekte vs. Prozessketten Der Grundgedanke von Quality Gates ist, einen Prozess in verschiedene Arbeitsschritte oder Phasen zu unterteilen und diese nach ihrem Abschluss anhand von Kriterien zu bewerten. Das Vorgehen lässt sich somit sowohl auf langlaufende Geschäftsprozesse mit Projektcharakter - häufig mit geringer Wiederholfrequenz - als auch für Produktionsprozesse einsetzen. Entwicklungsprozesse stellen hierbei das wohl bekannteste Beispiel für solch langlaufende Prozesse mit starkem Projektcharakter dar. Je nach Branche verschwimmen die Grenzen zwischen Entwicklungsprojekt und Produktionsprozess. Die MAN Diesel & Turbo Schweiz AG in Zürich stellt als Turbomaschinenbauer hochkomplexe Kompressoren für unterschiedliche Öl- und Gasanwendungen her. „Jede Turbomaschine wird bei uns individuell nach Kundenspezifikationen hergestellt, typisches Projektgeschäft! Der eigentliche Produktentstehungsprozess kann stets als eigenes Entwicklungsprojekt mit allen beteiligten Abteilungen wie dem Projektmanagement, Qualitätsmanagement, Engineering, Einkauf, Arbeitsvorbereitung oder Fertigung gesehen werden.“ So Dr. Johanna Rauchenberger, Head of Quality Management der MAN Diesel & Turbo Schweiz AG. Quality Gates: Kosten sparen und Liefertermine einhalten Quality Gates synchronisieren Prozessschritte und stellen so sicher, dass definierte Zielkriterien erfüllt sind. Sie bestimmen über den weiteren Verlauf des Projektes. Die Zielkriterien sind „SMART“ formuliert (Spezifisch, Messbar, Akzeptiert, Realistisch, Terminiert) und somit bindend für alle Projektbeteiligten. Fehler, beispielsweise in der Bauteilfertigung, werden durch die festgelegte und somit konsequent durchzuführende Prüfung frühzeitig erkannt. Abweichungen können zur Eliminierung von Fehlerfolgekosten schnell ausgebessert werden. Eine Fehlerbeseitigung in späten Phasen der Produktentstehung, beispielsweise nach der Endmontage, ist brisant und sollte vermieden werden. Die „empirische Fehlerregel“ macht dies deutlich: Sie spiegelt die Erfahrung wider, dass ein Fehler, wie z. B. eine falsche Zuweisung auf einer Zusammenbauzeichnung, mit jeder weiteren Phase, in der er nach seinem Entstehungszeitpunkt später entdeckt wird, in seinen Kosten zur Behebung der Auswirkungen um den Faktor 10 zunimmt (Abb. 1). Die Fehlerlebensdauer kann durch die Maßnahmen „Fehlervermeidung“ und Ein Beispiel aus dem Turbomaschinenbau: Mit Quality Gates Entwicklungsprojekte und Prozessketten nachhaltig absichern Florian Lindner, Markus Große Böckmann, Eike Permin, Johanna Rauchenberger, Robert Schmitt >> Für eilige Leser Bei der MAN Diesel & Turbo Schweiz AG wurden am Standort Zürich Quality Gates zur Projektabsicherung eingeführt. Hierfür wurden zunächst in einer Ist-Analyse interne Kunden- Lieferanten-Beziehungen aufgestellt und kritische Synchronisationspunkte identifiziert. Für alle kritischen Punkte wurden Quality Gates und die dazugehörigen Prüfungen und Checklisten erstellt und schließlich in bestehende Managementstrukturen, wie ERP- Systeme, integriert. Auf diese Weise wird nun der gesamte Produktentstehungsprozess - vom Engineering bis zur fertigen Turbomaschine - systematisch durch insgesamt elf Quality Gates abgesichert. PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 30 29.01.2016 8: 18: 51 Uhr WISSEN 31 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2016 Nebenaggregate. Projektverzögerungen und das Nichteinhalten von Liefervereinbarungen sind mögliche Folgen. Quality Gates bei der MAN Diesel & Turbo SE in Zürich Der Standort Zürich der MAN Diesel & Turbo Schweiz AG hat Quality Gates für die Absicherung der Projektabwicklung in seinen Produktentstehungsprozess erfolgreich integriert. Dr. Johanna Rauchenberger zur Einführung der Quality Gate-Systematik: „Mit der Quality Gate- Einführung verfolgen wir das Ziel, unsere intergen sie zur Verbesserung der Projektdauer bei. Durch das frühzeitige Erkennen von möglichen Fehlern werden zeitintensive Iterationen vermieden. So ist ein Bearbeitungsfehler an einer Kompressorwelle noch vergleichsweise schnell durch Nacharbeit oder Ersatz zu beheben. Fällt der Fehler erst bei einer Kompressorprüfung auf, sind aufwendige Demontagen der gesamten Baugruppe und des Rotors notwendig. Folge sind direkte Zusatzkosten für die Nacharbeit und die entsprechenden Rück- und Wiederaufbauten. Zusätzlich gefährdet die Nacharbeit den pünktlichen Gesamtaufbau der Anlage, inklusive aller „frühzeitige Fehlerentdeckung/ -beseitigung“ verkürzt bzw. der Fehler kann vermieden werden. Quality Gates unterstützen direkt die Fehlervermeidung, da die Ziel- und Qualitätskriterien klar formuliert, kommuniziert und überwacht werden. Die Feh lerentdeckung erfolgt spätestens bei der Durchführung des Quality Gates und dem Abgleich von Ist- und Soll-Zuständen und ist somit bereits in frühen Projektphasen möglich. Neben der Kostenreduktion durch die Vermeidung von Fehlerfolgekosten können Quality Gates die Projektdauer positiv beeinflussen. Zwar sind Quality Gates „ereignisgesteuert“ und nur indirekt im Vorfeld zeitlich terminiert, dennoch tra- -. 10 1. - 10. - 100. - Planung, Produktentw ick lung A rbeitsvorbereitung, Produktherstellung Endprüf ung, Produktnutzung K osten pro Fehler • A uf nahme des Status quo • K unden-Lief eranten- B eziehungen • B estehende Softw aresysteme • W ork shops und Interview s • Fehlerquellen und mögliche Schw achstellen • Fehlerf olgen und deren A usw irk ungen • B eteiligte A bteilungen • Prüf punkte • Durchf ührungsart • De nition Q G -Prozess • Q G -V erantw ortung • A usgestaltung der Prüf protok olle • Integration in Prozesslandschaft • V erk nüpf ung in E R P-Strukturen • Schulung der de nierten Prozesse und Prü nhalte • B egleitung des R ollouts • B ew ertung der Durchf ührung • Feedback und Lessons Learned • G gf . A npa ssung der Prüf prozesse und -inhalte A bleitung notw endiger Prüf - und Prozessanpa ssungen R ollout Integration in bestehende IT-Strukturen M itarbeiter schulen und sensibilisieren Implementierung K ritische Synchronisationspunkte de nieren Inhaltliche und prozessuale A usgestaltung der Q G s K onzeptionierungspha se A uf nahme von Prozessen und R andbedingungen Ist-A nalyse Lessons Learned Abb. 2: Generelles Vorgehen bei der Quality Gate-Einführung am Standort Abb. 1: Die „empirische Zehnerregel“ für Fehlerkosten PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 31 29.01.2016 8: 18: 53 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2016 32 WISSEN des internen Lieferanten seinen Beitrag zum Gesamtergebnis - qualitativ hochwertigen Turbomaschinen - erzielen, ohne dass Nacharbeit oder weitere Iterationen notwendig werden? Weiter konkretisiert wird diese übergeordnete Frage in untergeordneten Fragen zu den einzelnen Quality Gates, z. B. folgendermaßen: • Kann die Arbeitsvorbereitung mit den vorliegenden Konstruktionsdokumenten und Informationen die Arbeitspläne eindeutig und korrekt erstellen? • Kann die Fertigung auf Basis des Arbeitsplans die Fertigungsschritte auf den vorhandenen Maschinen in der vorgegebenen Zeit in der gewünschten Qualität durchführen? • Sind die Komponenten fehlerfrei gefertigt und kann die Montage sie ruhigen Gewissens - ohne Nacharbeit - montieren? • Ist die Montage vollständig erfolgt und kann der Prüfstand die Anlage unter Last testen? • Wurde die komplette Anlage überprüft und kann das Projektmanagement sie im Produktaudit dem Kunden übergeben? • … Für den Standort Zürich konnten auf diese Weise elf Quality Gates entlang des gesamten Produktentstehungsprozesses - vom erstellten Materialstamm über die Arbeitsvorbereitung und alle internen Fertigungs- und Montageschritte bis zur finalen Abnahme der kompletten Anlage - abgeleitet werden. Erfolgsfaktor partizipativer Ansatz Nachdem die internen Kunden-Lieferanten-Beziehungen inklusive aller Synchronisierungspunkte zur Quality Gate-Einführung definiert wurden, erfolgten Workshops und vorbereitende Einzelinterviews mit den betroffenen Abteilungen und Mitarbeitern. In einem solchen partizipativen Vorgehen wurden aktuelle Defizite, Wünsche und rohrung bereits ein sogenanntes Pre-Assembly, eine Vormontage der Rohrleitungen und der entsprechenden Verbindungskomponenten zur frühzeitigen Prüfung von Leitungsanordnungen, beispielsweise in Bezug auf Parallelität oder Berührungsfreiheit. Im standorteigenen Prüfstand werden die Kompressoren unter Last getestet und schließlich - nach umfangreichen Qualitäts- und Funktionsprüfungen - zum Versand vorbereitet. Die Prüfungen und die zugehörige Dokumentation erfolgt nach einem kundenindividuellen Prüf- und Testplan. Dieser enthält alle erforderlichen Prüfungen zur Erfüllung der Kundenanforderungen. Zwischen all diesen Schritten im Produktentstehungsprozess wurden kritische Synchronisationspunkte identifiziert, welche durch Quality Gates abgesichert wurden. Interne Kunden-Lieferanten- Beziehungen definieren Durch die konsequente Unterteilung in Einzelprozesse und eine strikte Rollendefinition in Kunde bzw. Lieferant konnten interne Synchronisationspunkte identifiziert werden. Ferner ist die jeweilige Relevanz eines Zwischenergebnisses und damit die Bedeutung für Folgeprozesse bzw. das gesamte Projekt entscheidend, ob ein Quality Gate für das Zwischenergebnis eingeführt werden sollte. So wurde beispielsweise der Prozess der Arbeitsvorbereitung, also die Erstellung konkreter Arbeitspläne auf Basis entsprechender Konstruktionsdokumente (Zeichnungen, Toleranzen etc.), als Einzelprozess definiert. Die Abteilung Arbeitsvorbereitung ist somit der Lieferant für ihren direkten Kunden, die Fertigung. Die Absicherung des Einzelprozesses „Arbeitsplanerstellung“ erfolgt also zwischen diesen Abteilungen. Die zentrale Frage eines jeden Quality Gates lautet: Kann der interne Kunde mit dem Ergebnis nen Prozesse nachhaltig abzusichern und Fehlerkosten zu minimieren. Quality Gates sind ein Werkzeug, die Qualität unserer Produkte präventiv zu steigern und damit die Kundenzufriedenheit zu erhöhen.“ Die Quality Gate-Einführung wurde durch die Abteilung Produktionsqualität des Fraunhofer- Instituts für Produktionstechnologie aus Aachen begleitet. Die Herausforderungen lagen hierbei insbesondere in der vollständigen Berücksichtigung aller internen Wertschöpfungsprozesse, der Einbindung aller beteiligten Organisationseinheiten, der Integration in bestehende Management- und Softwarestrukturen (z. B. ERP und Projektplanungssysteme) sowie dem stufenweisen Rollout der gesamten Quality Gate-Systematik im Werk. Das konzeptionelle Vorgehen bei der Einführung ist in Abbildung 2 dargestellt und wird im Folgenden näher erläutert. Der Produktentstehungsprozess am Standort Zürich Hier wurde die gesamte interne Wertschöpfungskette betrachtet und in die Quality Gate-Systematik integriert. Ausgangspunkt bildet das Engineering mit der Konstruktion und der Erstellung aller relevanten Unterlagen wie Zeichnungen, Stücklisten und anderen Produktspezifikationen. Diese Dokumente stellen die Grundlage für die Arbeitsvorbereitung dar. Für die folgenden unternehmensinternen Herstellungsprozesse werden Arbeitspläne und Fertigungsaufträge erstellt. Nach den mechanischen Fertigungsprozessen der Einzelkomponenten wie Wellen, Laufräder und dem Zusammenbau der Rotoren folgt die Montage der gesamten Anlage. Das sogenannte „Systems Engineering“ ist hierbei zuständig für das Design und die Produktion für den Aufbau aller weiteren Systemkomponenten wie Verrohrungen und Instrumente. So existiert für die Ver- K unde Lief erant … Engineering Fertigung bzw. Eink a uf … Abb. 3: Quality Gates zur Synchronisation interner Kunden-Lieferanten-Beziehungen K unde Lief erant … Engineering Fertigung bzw. Eink a uf … K unde Lief erant … Engineering Fertigung bzw. Eink a uf … K unde Lief erant … Engineering Fertigung bzw. Eink a uf … PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 32 29.01.2016 8: 18: 54 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2016 ten die Maßnahmen weiterhin nicht zum Erfolg führen, wird als übergeordnete Eskalationsstufe die interne Projekthierarchie, also der oder die Teilprojektleiter/ -in bzw. Projektleiter/ -in, zur Ableitung von Lösungsstrategien aufgefordert. Das Quality Gate gilt erst nach vollständiger Erfüllung der Prüfkriterien als abgeschlossen. Quality Gate-Beispiel in frühen Phasen: Die Materialstammprüfung Der Materialstamm eines Bauteils bildet die Arbeitsgrundlage für alle folgenden Abteilungen, wie Arbeitsvorbereitung, Einkauf, Fertigung, Logistik etc. Im SAP sind für den Materialstamm Automatismen hinterlegt, die je nach Grunddaten (steuernd, beschreibend) Auswirkungen auf nachfolgende Prozesse, wie Bestell- oder Logistikvorgänge, haben. Einige Grundinformationen eines jeden Materialstamms, wie beispielsweise die Kritikalität des Bauteils, haben einen „steuernden“ Charakter innerhalb des SAP- Systems. Für „kritische Bauteile“ bedarf es beispielsweise einer sorgfältigen Dokumentation und einer Nachweispflicht von Material- und Funktionsprüfungen. Materialzeugnisse und Prüfdokumentationen sind vom Lieferanten entsprechend anzufordern, was Zusatzkosten verursacht. Durch die in SAP integrierten logischen Verknüpfungen werden Bestellvorgänge solcher Bauteile automatisch mit entsprechenden Anforderungen für Zeugnisse und Prüfdokumentationen erstellt. Dieses Beispiel verdeutlicht, dass gleich zu Beginn enge Abstimmungen mit Einkäufern und dem Engineering erfolgen müssen. Zur Absicherung der Datenqualität aller Materialstammdaten wurde deshalb die Erstellung des Materialstamms als erster kritischer Teilprozess innerhalb der Produktentstehung identifiziert und durch ein Quality Gate abgesichert. Quality Gate-Beispiel in späten Phasen: Die Instrumentierung der Anlage In der Montage durchlaufen die Anlagen unter anderem die Instrumentierung. In diesem Prozessschritt erfolgen die Verkabelung und die Installation aller elektrischen Instrumente. Kritische und zu überprüfende Anforderungen sind hier beispielsweise die korrekte Erdung aller Komponenten, die korrekte Instrumentenkennzeichnung (Ablesbarkeit, Beschilderung etc.), die sichere und ordnungsgemäße Kabelverschraukonkrete Verbesserungsvorschläge für die „Kunden-Lieferanten-Übergaben“ aufgenommen. In abteilungsübergreifenden Definitionsworkshops wurden am Standort Zürich schließlich die Quality Gates detailliert. Hierzu gehören die Festlegung auslösender Ereignisse, zum Beispiel die Fertigstellung eines Materialstamms, die Auflistung aller benötigten Dokumente wie Stücklisten oder Zeichnungen, die Festlegung des Quality Gate-Verantwortlichen, Eskalationsroutinen, die Art der Durchführung oder die Einbindung in bestehende Softwarestrukturen wie ERP-Systeme. In nachgelagerten Abstimmungstreffen wurden Inhalte verfeinert oder ergänzt. Die kontinuierliche Prüfung und Anpassung der QG-Inhalte ist in der Quality Gate-Systematik explizit vorgesehen. Interne Änderungen oder neue sicherheitsrelevante Bestimmungen können nachträglich aufgenommen werden. Eine regelmäßige Evaluierung und Überprüfung der Notwendigkeit aller Punkte stellt so die Aktualität und Relevanz der Quality Gate-Inhalte sicher. Wichtig ist, dass die betroffenen Mitarbeiter die Quality Gates „leben“. Sowohl bei der Definition als auch bei möglichen Prozess- und Prüfanpassungen sollen die Mitarbeiter aktiv mitgestalten. Dies fordert die Verantwortung jedes Einzelnen und stärkt zugleich das individuelle Qualitätsbewusstsein. Die Möglichkeit der aktiven Gestaltung und Anpassung von Quality Gates durch die eigentlichen Nutzer schafft Vertrauen und erhöht zudem die Akzeptanz der Systematik. Dieses iterative Vorgehen prägt die Konzeptionierungs- und Implementierungsphase der Quality Gate-Systematik, welche im betrachteten Anwendungsfall ca. 6 Monate andauerte. Quality Gates im Einsatz Anhand von Quality Gate-Protokollen können alle kritischen Punkte vor der jeweiligen Übergabe abgefragt werden, sodass die Anforderungserfüllung überprüft wird. Prinzipiell ist so jede Anforderung mit „erfüllt“ oder „nicht erfüllt“ zu beantworten, was die Eindeutigkeit erhöht. Die definierten Eskalationsroutinen legen die Stellen fest, welche bei erneuter Nichterfüllung Maßnahmen und Strategien sowie konkrete Verantwortliche zur Problembehandlung bestimmen. Eine typische erste Eskalationsstufe stellt der direkte Linienvorgesetzte dar. So können kurzfristige Maßnahmen zur Erfüllung der Quality Gate-Anforderungen durch entsprechende Team- oder Abteilungsleiter abgeleitet werden. Soll- Anzeige info@strategyex.de | www.strategyex.de Schnelle Sanierung gefährdeter Projekte Lernen Sie, Probleme schnell und zielgerichtet zu erfassen und den Turnaround einzuleiten 27.-29.04.2016 in Frankfurt/ Main Mehr Infos unter www.esi-intl.de/ cvr Programme Management Erhöhen Sie die Effektivität sowie die strategische Bedeutung Ihrer Programme 11.-13.05.2016 in München Mehr Infos unter www.esi-intl.de/ dk4 Leitung komplexer Projekte Ein Training für erfahrene Projektmanager, die scheinbar Unmögliches möglich machen müssen 27.-29.06.2016 in Frankfurt/ Main Mehr Infos unter www.esi-intl.de/ dfz Haben Sie Fragen zu unseren Trainings? Wir beraten Sie gerne! +49 (0)69 244 327-3795 TwentyEighty Strategy Execution Speicherstraße 59 | 60327 Frankfurt am Main Melden Sie sich jetzt an! Advanced Project Management Training ESI International ist jetzt TwentyEighty Strategy Execution! 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Bei der MAN Diesel & Turbo SE hat die stufenweise Einführung der Quality Gates inklusive Evaluierung erster Durchläufe und Anpassungen zur Verbesserung der Prozessabläufe insgesamt ca. 9 Monate gedauert. Fazit: Quality Gates bei der MAN Diesel & Turbo Schweiz AG Quality Gates eignen sich aufgrund des Projektgeschäftes für die intensive Nutzung im Turbomaschinenbau. Am Standort Zürich der MAN Diesel & Turbo Schweiz AG wurden entlang des gesamten Produktentstehungsprozesses Quality Gates eingeführt. Durch die zusätzliche Überführung bereits bestehender Bauteil- und Maschinenprüfungen in die Quality Gate-Systematik und die Integration ins ERP-System konnten die Protokolle zur Durchführung einfach und jederzeit abrufbar implementiert werden. Die Hinzunahme der internen Kunden und Lieferanten in jeden Definitionsworkshop stellte eine hohe praktische Relevanz der Prüfkriterien sicher. Die stufenweise Einführung ermöglichte intensive Testphasen und somit weitere Anpassungen und Verbesserungen an den einzelnen Quality Gates. Die Quality Gate-Systematik beschert dem Standort nun eine verbesserte Absicherung der technischen Projektabwicklung, völlige Transparenz und Synchronisation von internen Übergabepunkten, geringere Projektverzögerungen sowie reduzierte Nacharbeit und damit eine besser abgesicherte Produktqualität. Die eigentliche Quality Gate-Systematik ist branchenneutral zu verstehen. Überall dort, wo mehrere Abteilungen in Projekten zusammenarbeiten und interne Übergaben in kritischen Synchronisationspunkten stattfinden, sollten qualitätssichernde Maßnahmen wie Quality Gates fester Bestandteil in der Projektabwicklung sein. So werden heutzutage Quality Gates in unterschiedlichsten Branchen, wie dem Maschinen- und Anlagenbau, dem Fahrzeugbau oder der Luftfahrtindustrie, angewendet. Unsere Handlungsempfehlungen für eine erfolgreiche Ausgestaltung und Implementierung einer solchen Quality Gate-Systematik lauten: Die Durchführungsart der Prüfungen wurde - angepasst für jedes Quality Gate - festgelegt. So existieren je nach Umfang und Teilnehmerkreis verschiedene Vorgehensweisen: Umlaufprüfungen stellen die einfachste Variante eines Quality Gate dar. Diese eignet sich beispielsweise bei der Überprüfung von Materialstämmen für Bauteile mit hoher Wiederholhäufigkeit. Für solche „Standardmaterialstämme“ kann der Konstrukteur SAP-Workflows nutzen und das Quality Gate auf diese Weise papierlos durchführen. Meetings sind insbesondere dann durchzuführen, wenn mehr als zwei Abteilungen am Quality Gate beteiligt sind. Diese Variante wird bei der MAN dann eingesetzt, wenn neben dem internen Kunden und dem internen Lieferanten weitere Abteilungen wie beispielsweise die Produktionsdisposition oder das Projektmanagement am Quality Gate teilnehmen müssen. Dies ist insbesondere bei der Bestellung komplexer und teurer Zukaufteile wichtig, da hier gleich mehrere Disziplinen auf sichere Planungs- und Produktinformationen wie Liefertermine (Disposition), Kosten (Einkauf, Projektmanagement) oder Prüfnachweise und -zeugnisse (Projektqualitätsmanagement) angewiesen sind. Die wohl aufwendigste Durchführungsvariante stellt die Inspektion an der Maschine dar. Diese Durchführungsart wird für alle Quality Gates durchgeführt, welche direkt den aktuellen Maschinenzustand überprüfen. Nachdem alle internen Kunden-Lieferanten-Beziehungen aufgestellt und durch Quality Gates definiert sind, folgt die Implementierungsphase der Systematik. Mitarbeiter schulen und sensibilisieren: Die stufenweise Einführung Der Rollout der Quality Gates beginnt mit einer intensiven Schulungsphase aller Akteure. Die Einführungsstrategie erfolgt je nach Projektlage und -struktur. Das Gesamtziel ist die systematische Unterstützung und Absicherung des gesamten Produktentstehungsprozesses. Dieser Prozess dauert im Turbomaschinenbau mitunter mehrere Monate, sodass ein gleichzeitiger Rollout aller Quality Gates für ein Projekt nicht möglich ist. Vielmehr wurden „einfache“ und leicht integrierbare Quality Gates bspw. in der Komponentenfertigung sofort umgesetzt. Spätere Prüfungen, wie der elektrische Aufbau der Anlagen, bauen auf vorangegangenen auf. Die Erstdurchführung erfolgt hierbei projektbezogen - also bung oder die korrekte Verdrahtung gemäß den technischen Zeichnungen. Das entsprechende Quality Gate zur Instrumentierung prüft alle relevanten Anforderungen. Während in der Vergangenheit Prüfungen häufig nach Abschluss des Gesamtaufbaus stattfanden, kann durch die Einführung einzelner vorgelagerter Quality Gates der Zeitaufwand auf mehrere handhabbare Prüfungen verteilt werden. Das Quality Gate zur Anlageninstrumentierung stellt somit keinen Mehraufwand dar, sondern systematisiert bereits bestehende Prüfungen. Durch die konsequente Integration der Quality Gates und der Protokollverknüpfung in bestehende ERP-Systeme lässt sich das Gesamtkonzept aufwandsarm integrieren und systematisieren. Aufwände minimieren: Bestehende ERP-Strukturen nutzen Zur effizienten Durchführung von Quality Gates werden am Standort Zürich bestehende ERP- Strukturen genutzt. Die Quality Gate-Protokolle, auf denen alle zu prüfenden Punkte dokumentiert sind, werden als SAP-Dokumente in Microsoft Word erstellt und im SAP abgelegt. Jeder Quality Gate-Protokollvorlage wird ein dokumentenverantwortlicher SAP-User zugeteilt. Nur dieser User ist berechtigt, Änderungen in der Vorlage durchzuführen. Auf diese Weise bleibt sichergestellt, dass Prüfinhalte nur nach Absprache und gemeinsamem Konsens angepasst werden. Die Bearbeitung durch den Mitarbeiter beschränkt sich somit auf die inhaltliche Abarbeitung der Prüfpunkte im Word-Dokument. Wechsel im Dokumentenstatus (bspw. von „in Bearbeitung“ zu „geprüft“) werden im SAP als Bedingung für Operatoren wie die Umwandlung des Word-Files in PDF-Dokumente hinterlegt. Die so automatisch generierten PDF-Protokolle können über SAP- Workflows zur Freigabe an Vorgesetzte oder interne Kunden weitergeleitet werden. Auf diese Weise wird eine schlanke Dokumentation und konsequente Durchführung eines Vier-Augen- Prinzips gewährleistet. Da Quality Gates nun fest definierte Bestandteile des Produktentstehungsprozesses sind und in Fertigungsaufträge integriert werden, ist die Durchführung sichergestellt. Dr. Johanna Rauchenberger ist sich sicher: „Durch die schlanke Integration der Quality Gates in unsere bestehenden ERP-Strukturen ermöglichen wir eine lückenlose Dokumentation, Transparenz sowie eine durchgehende Rückverfolgbarkeit der Prüfungen.“ PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 34 29.01.2016 8: 18: 57 Uhr WISSEN 35 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2016 Dr.-Ing. Dipl.-Wirt.-Ing. Markus Große Böckmann, Oberingenieur der Abteilung Produktionsqualität am Fraunhofer- Institut für Produktionstechnologie IPT Anschrift: Fraunhofer-Institut für Produktionstechnologie IPT, Steinbachstraße 17, 52074 Aachen, Tel.: 0241/ 89 04-479, E-Mail: Markus.Grosse.Boeckmann@ipt.fraunhofer.de Dipl.-Ing. Wirt.-Ing. B. Sc. Eike Permin, Leiter der Gruppe Produktionseffizienz in der Abteilung Produktionsqualität am Fraunhofer-Institut für Produktionstechnologie IPT Anschrift: Fraunhofer-Institut für Produktionstechnologie IPT, Steinbachstraße 17, 52074 Aachen, Tel.: 0241/ 89 04-452, E-Mail: Eike.Permin@ipt.fraunhofer.de Dr.-Ing. Johanna Rauchenberger, Head of Quality Management Turbomachinery Zürich der MAN Diesel & Turbo Prof. Dr.-Ing. Robert Schmitt, geb. 1961, ist Inhaber des Lehrstuhls für Fertigungsmesstechnik und Qualitätsmanagement und Mitglied des Direktoriums des Werkzeugmaschinenlabors WZL der RWTH Aachen sowie als Leiter der Abteilung Produktionsqualität und Messtechnik des Fraunhofer-Instituts für Produktionstechnologie IPT Mitglied des Direktoriums des Fraunhofer IPT. Kontakt: Tel.: 0241/ 80-2 02 83, E-Mail: R.Schmitt@wzl.rwth-aachen.de denanforderungen zu den Prüfpunkten hinzuzufügen? Quality Gates „leben“ und können nur schwer alle relevanten und kritischen Punkte pauschal abfragen. Sehen Sie die Prüfungen auch als Gedankenstütze und Umsetzung eines Vier-Augen-Prinzips. Definieren Sie Dokumentenverantwortliche für jedes Quality Gate. An diese Personen können Sie und Ihre Mitarbeiter sich wenden, um Prüfkriterien anzupassen.  Literatur zum Thema [1] Schmitt, R./ Pfeifer, T.: Qualitätsmanagement. Strategien - Methoden - Techniken. 5. Aufl., Hanser, München 2015 [2] Hammers, C.: Modell für die Identifikation kritischer Informationspfade in Entwicklungsprojekten zur projektindividuellen Umsetzung der Quality-Gate-Systematik. Dissertation, RWTH Aachen, Apprimus Verlag, 2012 Schlagwörter Managementsysteme, Meilensteine, Qualitätsmanagement, Quality Gates, Turbomaschinen Kompetenzelemente der ICB 4.0 3.04 Ablauf und Termine, 3.06 Qualität, 3.10 Planung und Steuerung Autoren Florian Lindner M. Sc., Wissenschaftlicher Mitarbeiter der Abteilung Produktionsqualität am Fraunhofer-Institut für Produktionstechnologie IPT Anschrift: Fraunhofer-Institut für Produktionstechnologie IPT, Steinbachstraße 17, 52074 Aachen, Tel.: 0241/ 89 04-160, Fax: 0241/ 89 04-61 60, E-Mail: Florian.Lindner@ipt. fraunhofer.de Planen Sie sorgfältig: Analysieren Sie zunächst sorgfältig Ihren Bedarf! Überlegen Sie, an welcher Stelle Quality Gates wirklich notwendig sind, bevor Sie mit der Detaillierung beginnen. Wo besteht erhöhte Fehlergefahr? Holen Sie sich gegebenenfalls Hilfe von außen. Die berühmte „Betriebsblindheit“ hindert Sie womöglich daran, die eigentliche Ursache von Problemen zu erkennen. Nutzen Sie Ihre bestehenden Managementstrukturen: Integrieren Sie Quality Gates systematisch in Ihre Prozesslandschaft. Verknüpfen Sie Prüfprotokolle mit Ihren Softwaresystemen wie ERP oder CAQ. Dies schafft Transparenz und garantiert eine rückverfolgbare Dokumentation. Womöglich können Sie sogar papierlose Prozesse und Dokumentationen erreichen! Prüfen Sie, inwieweit Sie Workflows für Ihre Quality Gates darstellen können. Binden Sie Ihre Mitarbeiter aktiv ein: Eine Top-down-Implementierung von Quality Gates ist nicht zielführend. Ein Erfolgskriterium für die Einführung einer QG-Systematik ist der partizipative Ansatz. Ihre Mitarbeiter wissen, wo genau der Schuh drückt und welche Probleme immer wieder auftauchen. Kommunikation ist extrem wichtig. Laden Sie Vertreter aller beteiligten Abteilungen zu Definitionsworkshops ein. Diskutieren Sie die Durchführbarkeit des „Soll-Prozesses“. Sind die betroffenen Mitarbeiter für den Umgang mit bestehenden Softwaresystemen zur QG-Integration geschult? Nur die gemeinsame Ausgestaltung an einem Tisch sichert eine praxistaugliche Lösung. Führen Sie die Quality Gate-Systematik stufenweise ein: Stellen Sie nicht von jetzt auf gleich Ihre kompletten internen Prozesse um. Pilotieren Sie einzelne Quality Gates für verschiedene Projekte oder nutzen Sie ein Pilotprojekt zur einmaligen Durchführung aller QGs. Egal wie - wichtig ist, dass Sie strukturiert anfangen und Erkenntnisse aus ersten Durchgängen in „Lessons Learned“ für weitere QG-Prüfungen festhalten. So können sich auch Ihre Mitarbeiter an die neuen Prozesse gewöhnen. Eine radikale Einführung sorgt häufig für Unruhen und Unsicherheit. Ein stufenweises Rollout ist damit sowohl für die Sicherstellung der richtigen Prüfinhalte als auch für die Akzeptanz Ihrer Mitarbeiter hilfreich. Nichts ist in Stein gemeißelt: Schauen Sie sich regelmäßig die definierten Prüfkriterien der einzelnen Quality Gates an und machen Sie Reviews. Sind Prüfkriterien noch aktuell? Sind neue Kun- PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 35 29.01.2016 8: 19: 01 Uhr