Wissen 55 projektManagementaktuell | ausgabe 1.2016 Rietz, Steffen/ Steinhoff, Falk: FAQ Projektmanagement. 100 Fragen - 100 Antworten. 1. Auflage, Symposion Publishing GmbH, Düsseldorf 2015, ISBN 978-3-86329-643-8, 141 S., EUR 15,90 Mit dem Kauf von Büchern, die im Titel versprechen, dass sie auf 100 Fragen 100 Antworten geben, bin ich vorsichtig geworden. Vor einiger Zeit habe ich mir eine solche Fragen-Antworten-Veröffentlichung, neuestens eine beliebte Kategorie auf dem Markt, zum Leben im Mittelalter gekauft. Nach der Lektüre wusste ich zwar viele Einzelheiten, der rote Faden fehlte mir aber vollständig. Worin sich das Mittelalter von der Frühen Neuzeit und unserer Zeit essenziell unterschied, wusste ich immer noch nicht. Aus diesem Grund stand ich auch dem Büchlein skeptisch gegenüber. Meine Skepsis war dieses Mal unbegründet. Den Autoren ist es gelungen, durch geschickte Bündelung der Fragen einen für Einsteiger guten, ersten Überblick über unsere Disziplin zu geben. Sie bieten aber auch interessante Ausführungen für Fortgeschrittene. Damit unterscheidet sich das Werk erheblich von Schnellsiedepublikationen, die vor allem in Bahnhofsbuchhandlungen angeboten werden und versprechen, im Eilverfahren den noch nicht kundigen Leser mit sehr geringem Zeitaufwand zum Projektmanagementexperten zu machen. Rietz und Steinhoff fassen die Fragen und Antworten in den folgenden zehn Kapiteln zusammen: • Grundlegende Begriffe • Projektziele und Auswahl geeigneter Vorgehensmodelle • Rollen im Projektmanagement • Arbeitspaket und Terminplanung • Integrierte Termin-, Ressourcen- und Budgetplanung • Requirements Management (RQM) & Engineering Change Management (ECM) • Risiko- und Qualitätsmanagement • Projekt-Controlling und Projektmanagement- Tools • Information, Kommunikation und Projektabschluss • Normen und Standards Besonders erfreulich ist, dass auch, natürlich notwendigerweise kurz, auf neuere Entwicklungen wie zum Beispiel Agilität und Reifegradmodelle eingegangen wird. Noch erfreulicher, dass auch die in den meisten einführenden Büchern völlig vernachlässigten Themen nationale und internationale Normen und Qualifizierungsmöglichkeiten behandelt werden und nicht nur die Kompetenzelemente der ICB 3.0, sondern auch die Prozessgruppen, Prozesse und Wissensgebiete des PMBOK aufgeführt werden. Nach meiner Meinung eine rundum gelungene Publikation. Autor: Heinz Schelle  FAQ Projektmanagement Petersen, Dominik/ Witschi, Urs: Wandel durch Vernetzung - Das Praxisbuch für nachhaltiges Change-Management. In Zusammenarbeit mit: Baumeister, Hans / Pust, Carola/ Vetter, Heinz Springer Gabler Verlag, Wiesbaden 2015, 179 Seiten, ISBN 978-3- 658-06769-4, EUR 39,99 Das vorliegende Buch kann man als die logische Fortsetzung des Buches „Den Wandel verändern“ ansehen, das in projektManagement aktuell 4/ 2011 (S. 43) besprochen wurde. Sind dort die wesentlichen Gedanken zur Theorie dargestellt worden, so richtet sich das Buch „Wandel durch Vernetzung“ (WaVe) an die Praktiker, die zur Anwendung der Erkenntnisse ermutigt werden sollen. Die Autoren genießen dabei den Vorteil, ihre Vorschläge durch erfolgreiche Beispiele aus ihrer 15-jährigen praktischen Arbeit untermauern zu können. Der Grundgedanke ist, dass Wandel in Organisationen mit den Methoden des klassischen Projektmanagements nur unzureichend unterstützt werden kann. Die Grundthese ist, dass es bei der angestrebten Veränderung einer Organisation weniger um die fachlichen Methoden und die Überwindung der individuellen Widerstände gegen die Veränderung geht, als darum, das gesamte System zu verändern. Nach einigen grundlegenden Gedanken im ersten Kapitel werden in den nächsten beiden Kapiteln die zwölf Prinzipien und die fünf Schritte beim Vorgehen erläutert. Es schließt sich ein Kapitel mit interessanten Anwendungsfällen an. Das Werk wird durch Stimmen aus der Praxis abgerundet. Die wesentlichen Grundelemente von WaVe, die sich vom klassischen Projektmanagement und natürlich auch von der Linienorganisation unterscheiden, sind die Selbstorganisation und die Selbststeuerung, die Vernetzung der Projektgruppen, das Kontextmanagement und die organisationale Wechselwirkung. Das WaVe-Projekt wird wie eine Theateraufführung inszeniert. Die handelnden Personen werden in Protagonisten und Publikum unterteilt. Die Rolle des Publikums ist, Wandel durch Vernetzung PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 55 29.01.2016 8: 20: 12 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 1.2016 56 Wissen Entscheidungen über das Vorgehen im eigenen Projekt treffen kann. Bei der Phase der Stabilisierung wird darauf hingewiesen, dass sie analog zu der Phase der Transformation geplant und durchgeführt werden soll. Relativ kurz wird dann auf die typischen Besonderheiten dieser Phase eingegangen. Im vierten Kapitel werden einige typische Anwendungsfälle vorgestellt. Dabei handelt es sich um so verschiedene Projekte wie z. B. Strategiearbeit der Zukunft, Umbau einer öffentlichen Verwaltung, Unternehmensentwicklung im Non- Profit-Bereich und Merger-Management als Kulturbegegnung. Hier wird mit Praxisbeispielen sehr anschaulich gezeigt, dass die WaVe-Methode in inhaltlich sehr unterschiedlichen und auf jeden Fall sehr komplexen Projekten konsequent angewendet zum Erfolg führt. Dabei wird die in den ersten vier Kapiteln vorgestellte Methode sehr komprimiert zusammengefasst. Im fünften Kapitel kommen zufriedene Kunden zu Wort. Inhaltlich bieten diese Lobgesänge zwar nicht viel, ihre positive Ausstrahlung ist aber sicherlich geeignet, die Motivation für den Einsatz der WaVe-Methode zu stärken. Dadurch, dass die Interviewpartner mit ihren Positionen benannt sind, können sie dem interessierten Leser auch als Referenzkunden wertvolle Hinweise geben. Das Buch endet mit einem kurzen, aber interessanten Ausblick. Es wird darauf hingewiesen, dass die Zukunft dem „Unternehmensbürger“ gehöre, das heißt, dass den Organisationen inklusive der Wirtschaftsunternehmen eine starke Demokratisierung bevorstünde. Dies wird unter anderem damit begründet, dass die demografische Entwicklung und der damit verbundene Fachkräftemangel zu einer Welt führen, in der sich nicht mehr die Mitarbeiter um einen Arbeitsplatz bewerben. Die Arbeitgeber werden sich vielmehr bei den Mitarbeitern um ihre Arbeitskraft bewerben („neue Machtverhältnisse“). Als die Lösung für die Zukunft sehen die Autoren die Organisation als Netzwerk. Zusammenfassend kann man feststellen, dass die Autoren ihr Ziel, den Praktikern wertvolle Hinweise für die Anwendung der WaVe-Methode zu geben, sehr gut erreicht haben. Autor: Nino Grau  4. Teile das Ganze in Portionen auf! Wenn man statt der normierten Begriffe (Teilprojekte und Arbeitspakete) als Oberbegriff den Begriff der „Portionen“ neu einführt, so fragt man sich, ob das Rad neu erfunden werden muss. Dann ist es natürlich auch nur konsequent, auch PSP (bzw. Projektstrukturplan) mit keinem Wort zu erwähnen. 5. Führe eine Nominierung durch! Dadurch, dass sich alle Mitglieder mit der Auswahl ihrer Vertreter beschäftigen, wird die gesamte Organisation in den sogenannten Aufmerksamkeitsmodus versetzt. Die Vorteile gegenüber der Information durch ein „von oben“ besetztes Kernteam liegen auf der Hand. 6. Verteile die Arbeit auf mehrere Teams! 7. Sorge für Vielfalt in den Teams! 8. Beauftrage die Teams mit Selbst-Steuerung! 9. Organisiere die Teams als Netzwerk! Sowohl innerhalb der Teams als auch zwischen den Teams wird vernetzt gearbeitet. Dabei wird die Komplexität als Chance begriffen, das heißt, die verschiedenen Gruppierungen werden als Ressourcen erkenn- und nutzbar. 10. Setze ein starkes Zeitziel! Es geht um die Nutzung der Energie. Das Team baut sich einen eigenen Spannungsbogen auf. 11. Schaffe Öffentlichkeit! 12. Mache all das transparent! Im dritten Kapitel werden unter der Überschrift „Der Weg ist der Wandel“ die beiden zyklisch stattfindenden Phasen (Transformation und Stabilisierung) detailliert beschrieben. Die fünf Schritte der Phase Transformation (1. Orientierung, 2. Projektplanung, 3. Mobilisierung, 4. Durchführung und 5. Würdigung und Überprüfung) werden jeweils nach dem gleichen Muster analysiert. Dabei werden jeweils folgende Fragen beantwortet: 1. Um was geht es? 2. Ziele 3. Wie gehen wir vor? 4. Wer ist dabei? 5. Was ist danach anders? Dank dieser Vorgehensweise gelingt es den Autoren, das Vorgehen sehr ausführlich so zu beschreiben, dass der Leser in die Lage versetzt wird, viele Aktionen sofort planen zu können. Dort, wo dies nicht möglich ist, wird das breite Spektrum der Möglichkeiten vorgestellt und es werden Hinweise darauf gegeben, wie man die das Stück zu betrachten und zu bewerten. Dadurch werden auch diejenigen in das Projekt einbezogen, die nicht direkt auf der Bühne auftreten. Das zweite Kapitel steht unter der Überschrift „Mach einen Unterschied! “. Ziel ist es, zu begreifen, dass das Projekt nach den zwölf Prinzipien sehr präzise geplant werden muss, ohne dass Aktivitäten, Zwischenergebnisse und das Endergebnis im Einzelnen festgelegt werden. Insoweit entspricht es einem Fußballspiel, für das die Strategie festgelegt und die einzelnen Elemente gegebenenfalls bis zur Perfektion trainiert werden, gerade um den Spielern auf dem Feld dann freie Hand zu lassen. Jedes der zwölf Prinzipien wird in einem Teilkapitel detailliert beschrieben, wobei die Teilkapitel immer in gleicher Weise nach folgendem Raster strukturiert sind: • „Worum es geht“ • „Was tun und worauf achten? “ • „Was sich dadurch ändert“ • „Beispiel“ Diese Strukturierung zieht sich wie ein roter Faden durch das gesamte Buch und erleichtert dadurch das Lesen. Die zwölf Prinzipien werden hier genannt, einige davon exemplarisch erläutert: 1. Pack die wichtigen Themen an! Hier wird betont, dass auf jeden Fall folgende Themengebiete bei der Veränderung behandelt werden: Strategie, Prozesse, Systeme und Strukturen. Etwas unglücklich erscheint es mir, dafür die Abkürzung SPSS zu wählen. Vielen Lesern könnte sie als Name eines in den Sechzigerjahren an der Universität Stanford entwickelten Softwarepaketes für statistische Analysen bekannt sein und so zu Missverständnissen führen. 2. Eröffne Gestaltungsmöglichkeiten! Unter anderem wird hier darauf hingewiesen, dass es für das Projekt sehr vorteilhaft sein kann, einen passenden Namen zu wählen. Dem ist sicher zuzustimmen. Wenn als Beispiel ein Projektname „proFIT“ als Abkürzung von „Für Fitness! “ und „Prozess-Fitness“ vorgeschlagen wird, zeigt dies, auf welch dünnem Eis man sich mit solchen Namen bewegt. Wenn bei dem Projekt Arbeitsplätze zum Opfer fallen, liegt es nahe, dass die Mitarbeiter mit dem Wort „Profit“ etwas ganz anderes assoziieren. 3. Gib Umsetzungsgewissheit! Dieses Prinzip muss gerade für große Organisationen mit Nachdruck betont werden. PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 56 29.01.2016 8: 20: 12 Uhr