eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 27/2

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
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2016
272 Gesellschaft für Projektmanagement

Vertrauen - ein Schlüssel zum Erfolg

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2016
Oliver Steeger
In vielen Studien haben Psychologen zwei „psychosoziale Grundbedürfnisse“ der Menschen nachgewiesen: Jeder will von anderen anerkannt und wertgeschätzt werden. Und jeder will Kontrolle über sein Leben haben; er will Einfluss nehmen auf Veränderungen, die ihn betreffen. Beide Grundbedürfnisse wirken mächtig im Menschen – und sind für das Projektmanagement von Bedeutung. Projektmanager sollten diese Kernbedürfnisse und andere psychosoziale Motive im Blick behalten. So können sie erfolgreicher beim Stakeholdermanagement agieren. Die Psychologin und Ökonomin Isabell Braumandl erklärt im Interview, wie Projektmanager sich Unterstützung für ihr Vorhaben sichern, wie sie bei anderen Vertrauen gewinnen – und weshalb sich viele Projektmanager scheuen, mikropolitisch die Initiative zu ergreifen.
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In vielen Studien haben Psychologen zwei „psychosoziale Grundbedürfnisse“ der Menschen nachgewiesen: Jeder will von anderen anerkannt und wertgeschätzt werden. Und jeder will Kontrolle über sein Leben haben; er will Einfluss nehmen auf Veränderungen, die ihn betreffen. Beide Grundbedürfnisse wirken mächtig im Menschen - und sind für das Projektmanagement von Bedeutung. Projektmanager sollten diese Kernbedürfnisse und andere psychosoziale Motive im Blick behalten. So können sie erfolgreicher beim Stakeholdermanagement agieren. Die Psychologin und Ökonomin Isabell Braumandl erklärt im Interview, wie Projektmanager sich Unterstützung für ihr Vorhaben sichern, wie sie bei anderen Vertrauen gewinnen - und weshalb sich viele Projektmanager scheuen, mikropolitisch die Initiative zu ergreifen. Zwei „Grundbedürfnisse“ bilden die Koordinaten für mikropolitisches Handeln Vertrauen - ein Schlüssel zum Projekterfolg Autor: Oliver Steeger Foto: Rawpixel.com - Fotolia.com REPORT 03 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2016 Frau Braumandl, die Psychologie hat in den letzten Jahren viele neue Erkenntnisse gewonnen. - Beispielsweise haben Forschungsergebnisse zu psychosozialen Grundbedürfnissen Bedeutung gewonnen. - Erkenntnisse, von denen auch Projektmanager profitieren können. Um was geht es genau? Es geht um zwei psychologische Grundbedürfnisse, die das Handeln aller Menschen prägen. Das erste Bedürfnis besteht darin, dass wir nach Achtung und Anerkennung streben. In der Wissenschaft sprechen wir von der Selbstwertschutz-Theorie. Zweitens will jeder Mensch Kontrolle und Einflussnahme auf sein Leben haben. Auch dies ist ein Kernbedürfnis. Wunsch nach Kontrolle und Einflussnahme - diese Stichwörter erinnern an das Stakeholdermanagement … Isabell Braumandl Isabell Braumandl ist Psychologin und Ökonomin. Als Coach mit Schwerpunkt Projektmanagement begleitet sie seit 1996 Führungskräfte und ihre Teams in Wirtschaft, Wissenschaft und im Gesundheitswesen. Zudem ist sie Autorin sowie Lehrbeauftragte an der Universität Salzburg und an der Munich Business School München. Ihr Arbeitsschwerpunkt liegt in der Entwicklung, Umsetzung und Evaluation von Coaching-Konzepten und -Prozessen. Zusammen mit dem Fachbereich Psychologie der Universität Salzburg forscht sie zum angewandten Coaching. Isabell Braumandl ist Inhaberin des Coaching- & Beratungs-Centrums Regensburg. Foto: master foto, RIZ-Center Berlin PM-aktuell_2-2016_Inhalt_01-72.indd 3 04.04.2016 5: 16: 11 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2016 04 REPORT Stakeholder gegebenenfalls Einflussmöglichkeit geben, ganz im Sinne des „Kontrollbedürfnisses“. Und ob sie wertschätzend erfolgen oder als Vorwurf - Stichwort „Selbstwertschutz“. Die meisten Projektmanager informieren sachlich und klar strukturiert. Doch selbst bei diesem Sachdialog berührt man Emotionales. Es schwingen emotionale Botschaften mit, die sich an diese Grundbedürfnisse richten. Was bedeutet dies für die Praxis? Ein Beispiel: In Deutschland genießt der berufliche Status eine große Bedeutung. Außerdem versuchen wir oft unbewusst komplexe Situationen „einfacher“ zu machen; so können wir diese besser erfassen. Das heißt: Lernen wir neue Menschen kennen, so rastern wir sie unbewusst nach ihrem beruflichen Erfolg. Wir ordnen sie in Schubladen ein. In diesen Zusammenhang gehören auch Vorerfahrungen, die man mit einer bestimmten Menschengruppe gemacht hat. Indem wir unsere Vorurteile und Vorerfahrungen nutzen, versuchen wir, die Kontrolle über eine neue komplexe Situation zu gewinnen. Die Fachkompetenz von anderen anzweifeln - dieses Spielchen wird in Besprechungen gerne gespielt. Als Kontrollverlust - wie darf ich dies verstehen? Das Grundbedürfnis ist gestört, nicht befriedigt. Deshalb unternehmen Menschen große Anstrengungen, um die Kontrolle wiederzuerlangen. Stakeholder, die über ein Projekt nicht informiert werden, reagieren häufig aggressiv und „unsachlich“. Die Ursache dafür findet man außerdem in einem weiteren ungestillten Grundbedürfnis: Diese Stakeholder fühlen sich emotional nicht genügend wertgeschätzt. Würde der Projektleiter sie wertschätzen, so wüsste er, welche Informationswünsche ein Stakeholder jeweils zu welchem Projektstand hat - und er würde diese Wünsche auch erfüllen. Zwei „KernbedürfniSSe“ deS MenSchen Nochmals: Wo liegt die Verbindung zwischen den Grundbedürfnissen und dem Projektmanagement genau? Projektmanager legen für ihr Projekt Ziele und Meilensteine fest, treffen Entscheidungen, steuern die Arbeiten, entscheiden über Änderungen. Die Frage ist nur, wie und wann sie dies kommunizieren: ob die Informationen zu einem Zeitpunkt kommuniziert werden, die einem Mit dieser Verbindung liegen Sie richtig. Sie zeigt, weshalb die psychologischen Erkenntnisse wichtig für die Praxis von Projektmanagern sind. Die Grundbedürfnisse haben viel Macht, weil sie oft für uns völlig unbewusst unser Verhalten steuern. Diese Erkenntnis ist eigentlich nichts Neues. Intuitiv können wir die Theorie von den psychosozialen Grundbedürfnissen gut nachvollziehen. Dennoch werden diese in der Wissenschaft anerkannten Forschungsergebnisse im Projektmanagement häufig missachtet. Erklärt dies, weshalb viele Diskussionen mit Stakeholdern so emotional geführt werden und weshalb Fronten so schnell verhärten? Möglicherweise, ja. Erstens: Jeder Mensch will geachtet, anerkannt und wertgeschätzt werden, und zwar so, wie er ist, mit allen Stärken und Schwächen. Zweitens: Das Grundbedürfnis nach Kontrolle und Einflussnahme bestimmt unser Fühlen und Handeln. Wir leben in einer Zeit intensiven Dialogs und Informationsaustauschs. Bekommen Stakeholder nur wenige Informationen, sind die Informationen zudem gefiltert und geschönt, werden unangenehme Fakten verschleiert, dann empfinden die Menschen dies als Kontrollverlust. Mikropolitik hilft Projektmanagern, ihre Interessen durchzusetzen. Foto: beeboys - Fotolia.com PM-aktuell_2-2016_Inhalt_01-72.indd 4 04.04.2016 5: 16: 12 Uhr REPORT 05 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2016 losen Zielen, von mangelhafter Kompetenz der Beteiligten und stümperhafter Durchführung. An diesem Stakeholder könnte das Projekt scheitern. Viele Projekte erleiden aufgrund von Bereichsegoismen und politischen Intrigen Schiffbruch, dies ist bekannt. Schauen wir hinter die Kulissen. Vielfach geht es Gegenspielern nicht nur um sachliche Einwände. Sie fühlen sich auch abgewertet, das Grundbedürfnis nach Anerkennung wurde verletzt. Wenn der Projektmanager zu einem Einvernehmen kommen will, kann er bei den psychosozialen Grundbedürfnissen ansetzen. Den Gegenspieler wertschätzen und ihm Einfluss gestatten. „MiKroPolitiK“ alS PM-erfolgSfaKtor Genau dieser Strategie folgen viele Projektmanager offenbar nicht ...? Nein. Viele beziehen die andauernde Kritik auf sich selbst. Sie fühlen sich in ihrer Kompetenz angegriffen; ihr eigenes Bedürfnis nach Anerkennung wird verletzt. Da wir alle nach Begegnungen auf Augenhöhe streben, setzt ein automatischer Mechanismus ein: Der Projektleiter muss sozusagen diese Verletzung seines Selbstnehmen. Das ist ein guter Auftakt für den Stakeholderdialog! Neuerdings spricht man von Mikropolitik. Man empfiehlt Projektmanagern mikropolitisches Handeln. Grob gesagt: Durch mikropolitisches Handeln beeinflusst der Projektmanager seine Umgebung im Sinne seiner Ziele. Er ist Diplomat in eigener Sache. Welche Rolle spielen die beiden psychosozialen Grundbedürfnisse bei der Mikropolitik? Ich halte es für notwendig, dass Projektmanager heute in der Lage sind, für ihr Projekt mikropolitisch zu agieren. Projektmanager verfügen selten über Macht, sie sind zumeist „zahnlose Tiger“. Ihnen fehlt disziplinarische Befugnis, sie können Mitarbeitern beispielsweise keine Anweisungen erteilen. Sie haben keine eigenen Ressourcen, sie sind auf das Wohlwollen anderer angewiesen, etwa der Linienorganisation. Durch Mikropolitik können sie sich alternative Machtbasen aufbauen. Es liegt auf der Hand, dass die beiden psychosozialen Grundbedürfnisse dabei eine wichtige Säule bilden. Konkret! Wie kann ein Projektmanager sich Einfluss verschaffen, indem er die Grundbedürfnisse beachtet? Ein Beispiel dafür: Ein wichtiger Bereichsleiter kritisiert laufend das Projekt, er spricht von nutz- Ja, leider! Nun stellen Sie sich folgende Situation vor: Ein Spezialist erklärt einer Bürgerinitiative sein Projekt. In dieser Gruppe findet er eine bunte Mischung von Anwohnern, allesamt Laien. Vielleicht sogar „diese Sorte Mensch“, die dazu neigt, Kompetenz von Fachleuten infrage zu stellen. Vielleicht sortiert der Spezialist, der diese Bürger informieren soll, die Gruppe aufgrund seiner Vorerfahrung in die Schublade „uneinsichtige Wutbürger“. - Was nun in diesem Dialog an unterschwelligen emotionalen Botschaften mitschwingt, dies können Sie sich gut vorstellen. In der Mimik, der Modulation der Stimme, der Gestik, der Körperhaltung. KonfliKtSPirale verMeiden Der Fachexperte wird diese Laien vielleicht von oben herab behandeln … … was umgehend deren Grundbedürfnisse verletzt, zum einen nach Anerkennung, zum anderen nach Kontrolle. Die Stakeholder werden sich zurückgesetzt und ohnmächtig fühlen. Die Stakeholder gehen zum Gegenangriff über, das Informationsgespräch beginnt aus dem Ruder zu laufen. Sie stellen die Aussagekraft der Informationen infrage, sie ziehen die Kompetenz des Ingenieurs in Zweifel und verletzen damit wiederum dessen Bedürfnis nach Anerkennung. Die Konfliktspirale kommt unweigerlich in Gang. Um den Faden wieder aufzunehmen: Wie können Projektmanager die wissenschaftlichen Erkenntnisse nutzen? Sie können die psychosozialen Grundbedürfnisse anderer im Blick behalten. So können sie Konflikte vermeiden und Unterstützer für die eigenen Interessen gewinnen. Sie zeigen durch ihr Handeln, dass sie den anderen achten und wertschätzten. Und sie geben ihm die Möglichkeit, Einfluss zu nehmen auf das Projekt. Sie suchen einen Interessenausgleich. Manchmal hilft schon die einfache Frage an Stakeholder, wann sie welche Informationen brauchen. Diese Frage kann Wunder wirken - auch, wenn damit noch nicht über das Projekt selbst informiert wird. Durch die Frage wird der Stakeholder anerkannt; er fühlt sich mit seinen Interessen geachtet. Und durch Informationen und Dialogangebote hat er die Gelegenheit, Einfluss zu Hinter vielen Streitigkeiten im Projektalltag liegen verletzte Kernbedürfnisse der Psyche. Das „kleine Einmaleins“ der Psychologie zu kennen, hilft Konflikte entschärfen. Foto: pemaphoto - Fotolia.com PM-aktuell_2-2016_Inhalt_01-72.indd 5 04.04.2016 5: 16: 12 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2016 06 REPORT setzen. Viele aber wissen gar nicht, wo die Interessen ihrer Gegenseite liegen, auch dann nicht, wenn sie eigentlich einen Kompromiss suchen wollen. Jeder redet über seine eigenen Interessen, man tritt in der Diskussion auf der Stelle … Man bleibt beim Problem, redet über das, was nicht geht - statt zu einer Lösung vorzudringen. Die Konfliktforschung empfiehlt folgende Strategie: In schwierigen Situationen sollten sich alle Parteien auf die gemeinsamen Ziele konzentrieren und eine gemeinsame Vision entwickeln. Wer gemeinsame Ziele sucht und diskutiert, dem fällt es nämlich leichter, eigene Interessen für die gemeinsame Sache zurückzustellen. In der Wirtschaft hat mikropolitisches Handeln einen negativen Beigeschmack. Es wird mit unseriösen Praktiken verbunden, mit Manipulation, Strippenzieherei, undurchsichtiger Hinterzimmerpolitik und „Hidden Agendas“. Die allermeisten Projektmanager finden dies un- Richtig! Interessant ist es nun zu fragen: Was hat der Kritiker erlebt, was hat seinen Selbstwert so angegriffen, dass er nun den Projektmanager angreifen muss, um eine Regulation auf Augenhöhe zu erlangen? Durch solche Erkenntnisse kann der Projektmanager seine eigenen Gefühle beeinflussen. Er wechselt die Perspektive und versetzt sich in die angreifende Person. Damit verwandelt er ein problemorientiertes Gespräch in ein lösungsorientiertes. intereSSen der gegen- Seite Kennenlernen Handelt es sich dabei bereits um mikropolitisches Agieren? Ja. Mikropolitisches Handeln richtet sich stark auf die Beziehung zu anderen. Insofern ist dies ein Beispiel dafür. Ein anderes Beispiel kommt aus der Konfliktforschung: Ich beobachte häufig, dass Projektmanager in Konflikten versuchen, ihre eigenen Interessen zu wahren und durchzuwerts emotional regulieren. Daraus folgt eine negative Abwärtsspirale. Der Projektleiter geht zum Gegenangriff über. Er wertet den Kritiker selbst ab und informiert ihn nicht mehr. Bleiben wir bei diesem Beispiel. Wie kann ein Projektmanager in dieser Situation anders handeln? Er spricht den Kritiker auf seinen Ärger an - und damit auf seine verletzten Bedürfnisse. Er fragt nach: „Ich sehe, dass Sie verärgert sind. Was kann ich tun, damit wir den Konflikt lösen? Welche Informationen brauchen Sie? Wie kann eine Lösung aussehen? “ Der Projektmanager nimmt sich damit quasi heraus aus der Konfliktsituation, er betritt die Metaebene. Aber dafür muss der Projektmanager hinter die Angriffe blicken. Er muss erkennen: „Man wirft mir Inkompetenz vor, dies hat jedoch nichts mit meiner Person zu tun.“ Lassen Sie mich raten! Offenbar muss dieser Kritiker seinen Selbstwert regulieren. Wertschätzung und Kontrolle - wer diese beiden Bedürfnisse beachtet, kann seine Interessen nachhaltig durchsetzen. Foto: Monkey Business - Fotolia.com PM-aktuell_2-2016_Inhalt_01-72.indd 6 04.04.2016 5: 16: 13 Uhr REPORT 07 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2016 Bleiben wir doch bitte bei dem Nutzen. Nicht jeder Stakeholder kann durch persönlichen Nutzen für ein Projekt gewonnen werden. Beispielsweise profitiert nicht jeder Anwohner von einer Windkraftanlage oder einer Umgehungsstraße vor seiner Haustür. In einem Unternehmen zieht nicht jeder Bereichsleiter, der Fachleute in ein Projekt schickt, Nutzen aus diesem Vorhaben. Kurz, nicht alle Interessengruppen kann man gewinnen, indem man sie mit einem Nutzen ködert. Was tun? Auf den ersten Blick bietet das Projekt vielleicht keinen kurzfristigen Nutzen. Doch bei Gesprächen mit den Gruppen ergibt sich durchaus Nutzen: Belastungen durch das Projekt abwenden oder Stakeholder partizipieren lassen. Vielen Stakeholdern ist es wichtig, dass sie ihr Wissen zum Projekt beisteuern können. Bereits darin sehen sie einen persönlichen Nutzen. Wissen beisteuern? Wie darf ich dies verstehen? Bei vielen Infrastrukturprojekten fordern Umweltverbände beispielsweise Vorrichtungen, durch die seltene Tierarten geschützt werden; ich denke an Krötentunnel und Ähnliches. Im Stakeholderdialog speisen die Verbände viel Knowhow und Erfahrung ein, Wissen, das zur Umweltverträglichkeit des Projekts beisteuert. Lassen Sie es mich so sagen: Erkennt ein Projektmanager den Wert solchen Wissens, so wird er früh Informieren, damit andere Kontrolle zurückgewinnen können. Auf diese Weise gelangen wir wieder zu den beiden Grundbedürfnissen. Was ich damit sagen will: Wir sollten differenzieren. Beim mikropolitischen Handeln kommt es auf den Ansatz an. Will der Projektleiter manipulieren und einseitig Vorteile erzielen? Oder will er mit den anderen zu einem fairen, für alle nachvollziehbaren, vertrauensvollen Interessenausgleich kommen? In diesem Sinne finde ich mikropolitisches Handeln gut vertretbar. Wie funktioniert dieses faire mikropolitische Handeln genau? Es geht letztlich um Motivation. Ein Projektleiter motiviert andere Menschen, ihn und sein Projekt zu unterstützen oder sich wohlgesinnt zu verhalten. Der Projektmanager erkennt die Bedürfnisse der anderen und weiß Anreize zu setzen, damit diese Bedürfnisse befriedigt werden können. Dies setzt einen Perspektivenwechsel voraus und einen psychologischen Blick hinter die Interessen des Stakeholder. Der Projektmanager schlüpft quasi in die Haut von Stakeholdern. Er denkt darüber nach, warum der Stakeholder das eigene Projekt unterstützen sollte und welchen Nutzen er davon hat. Welche Informationen braucht er bis wann? Wie kann auch er vom Projekterfolg profitieren? Welche psychosozialen Bedürfnisse bringt er mit? Welche psychologischen Motive wirken bei ihm? ethisch, es lässt sich nicht mit dem Selbstverständnis eines Projektmanagers vereinbaren. Unter Mikropolitik wird häufig Manipulation anderer verstanden - bis hin zu Mauschelei und Intrige. Durch diese Art von Mikropolitik wird unfair Macht ausgeübt, man verschafft sich Vorteile. Ein Beispiel: Ein Manager will sich bei seinen Vorgesetzten ins rechte Licht rücken, indem er die Leistungen seiner Mitarbeiter als eigene Leistung verkauft. Diese Art Mikropolitik auf Kosten der Interessen anderer haben viele Menschen bereits selbst erlebt. Sie haben gespürt, wie sie durch solche Winkelzüge die Kontrolle verloren haben. Dass aber Projektmanager durchaus fair, ethisch sauber und im Interesse aller Beteiligten mikropolitisch agieren können, dies wird kaum in Betracht gezogen. In der Fachliteratur fallen Begriffe wie „Einflusstaktiken“, die wissenschaftlich untersucht wurden. Demnach gelten zwei Einflusstaktiken als besonders effektiv: Schmeicheln und rationales Argumentieren - besonders in Kombination miteinander. Der Begriff Einflusstaktiken klingt tatsächlich danach, als würde der Nachteil anderer in Kauf genommen. Ich würde eher von Strategien und Verhaltensmustern sprechen. Diese Begriffe sind neutraler. Das sind übrigens auch ganz typische Themen im Projektleiter-Coaching. Im Coaching geht es für Klienten nicht darum, Einflusstaktiken zu trainieren, sondern individuelle Verhaltensmuster aufzuspüren und zu betrachten. Wie gehen sie auf andere zu? Wie wirkt dies auf andere? Wie reagieren andere, was beobachten die Projektleiter? So erkennen Klienten, ob ihre Verhaltensmuster angemessen sind. verhaltenSMuSter deS ProjeKtalltagS refleKtieren Einverstanden, sprechen wir von Verhaltensmustern. Nochmals: Nach der aktuellen Forschungsliteratur wäre die Kombination von Schmeicheln und rationalem Argumentieren effektiv für die mikropolitische Einflussnahme. Offen gesagt: Seriös klingen solche Empfehlungen nicht. Vielleicht stehen auch hier die Begrifflichkeiten dem eigentlichen Inhalt im Wege. Ersetzen Sie die Begriffe: Schmeicheln durch aufrichtiges Wertschätzen, rationales Argumentieren durch Der Umgang mit Stakeholdern: Nicht nur auf die Informationen selbst kommt es an, sondern auch auf mitschwingende emotionale Botschaften. Foto: kasto - Fotolia.com PM-aktuell_2-2016_Inhalt_01-72.indd 7 04.04.2016 5: 16: 14 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2016 08 REPORT Prozedurale Gerechtigkeit? Was ist damit gemeint? Der Projektmanager erklärt genau, wie das Projekt verlaufen soll, wer mit wem zusammenarbeitet - also alles, was den Prozess betrifft. Vielleicht kennen Sie dies vom Zahnarzt her: Viele Zahnärzte erklären ihren Patienten genau, was sie gerade machen. Verstanden! Was ist mit dem dritten Baustein? Der dritte Baustein ist die Integrität. Auch hier gibt es wieder zwei Elemente, nämlich die Authentizität sowie die Kongruenz. Wir wirken auf andere integer, wenn eine Kongruenz besteht zwischen dem, was wir sagen und tun. Dies heißt auch: Wir stehen zu unserer Meinung, wir sind kein Fähnchen im Wind. Damit signalisieren wir Verlässlichkeit. Für die Praxis heißt dies, dass den Aussagen adäquate Handlungen folgen müssen. Ein zweites Element der Integrität ist die Authentizität. Projektleiter sollten in ihrer Rolle als Mensch natürlich und „echt“ wirken. Lassen Sie mich bitte zusammenfassen. Die Frage ist, wie man sich als Projektmanager Vertrauenswürdigkeit erarbeiten kann. Die Vertrauenswürdigkeit ruht auf drei Säulen, nämlich Kompetenz, Wohlwollen und Integrität. Mit jeder dieser Säulen sind zwei Elemente verknüpft. Kompetenz ist verbunden mit Einflussnahme und informationaler Gerechtigkeit, Wohlwollen mit Perspektivenübernahme und prozeduraler Gerechtigkeit, Integrität durch Authentizität und Kongruenz. Dann mal los …! Drei Faktoren spielen dabei eine Rolle. Erstens, Vertrauenswürdige werden als kompetent erlebt. Kompetenz gehört zur Vertrauenswürdigkeit, sie ist quasi die erste Säule der Vertrauenswürdigkeit. Kompetenz bedeutet, dass jemand Einfluss hat, etwas bewirken kann - und auch sein Gegenüber dabei unterstützt, Einfluss zu nehmen. Wir sprechen von Selbstwirksamkeit. Darüber hinaus wird jemand als kompetent beurteilt, wenn er informationale Gerechtigkeit herstellt. Er kann genau erklären, wie wann was im Projekt geschieht, und alle Beteiligten werden fair und gleichermaßen darüber informiert. Dies ist bei Projekten besonders wichtig. wohlwollen und „PerSPeKtivenübernahMe“ Kompetenz wird also wahrgenommen durch Selbstwirksamkeit und informationale Gerechtigkeit. Was braucht man neben Kompetenz, um als vertrauenswürdig zu gelten? Der zweite Faktor ist das Wohlwollen. Ich erlebe einen Projektmanager als vertrauenswürdig, wenn ich sehe, dass er mir gegenüber offen und wohlgesinnt ist. Er interessiert sich für meine Perspektive als Stakeholder oder Mitarbeiter, er kann sich in mich hineinfühlen, meine Perspektive übernehmen und verstehen. In der Psychologie heißt dies „Perspektivenübernahme“. Ein weiteres Element kommt beim Wohlwollen hinzu, nämlich die prozedurale Gerechtigkeit. und von sich aus das Gespräch suchen und offen Verständigung anstreben. Er wird Fragen stellen: „Was können wir seitens des Projekts dafür tun, dass wir euch als Stakeholder für das Projekt gewinnen? Was braucht ihr, damit ihr das Projekt unterstützt? “ Mit diesem mikropolitischen Agieren würde er wahrscheinlich viel Widerstand im Keim ersticken. vertrauen wecKen Gestatten Sie mir eine Zwischenbilanz: Bei der mikropolitischen Kompetenz geht es um die Fähigkeit, sich in andere Menschen einzufühlen und ihre psychosozialen Grundbedürfnisse im Blick zu behalten. Es geht darum, die eigenen Gefühle und das eigene Verhalten der Situation angemessen zu steuern sowie für andere Anreize zu setzen, das eigene Projekt zu unterstützen. Bei alledem haben wir über einen Punkt noch nicht gesprochen. Der Projektmanager muss vertrauenswürdig und aufrichtig erscheinen, um mikropolitisch wirken zu können. Diese Aufrichtigkeit und Vertrauenswürdigkeit ist eine Grundbedingung für mikropolitisches Handeln. Mitte der 1990er-Jahre ist viel zum Thema Vertrauenswürdigkeit geforscht worden. Wir verfügen heute über gut gesicherte, empirische Forschungsergebnisse. Wir wissen, was Menschen vertrauenswürdig macht und wie man an seiner eigenen Vertrauenswürdigkeit arbeiten kann. Vertrauen, das wichtige soziale „Kapital“ im Projektmanagement. Die Psychologie erklärt, wie Projektmanager Vertrauen bei anderen wecken können. Foto: Andrey Popov - Fotolia.com PM-aktuell_2-2016_Inhalt_01-72.indd 8 04.04.2016 5: 16: 14 Uhr Buchtipp: „Angewandte Psychologie für das Projektmanagement“ In diesem viel gelobten Psychologiekompendium hat Prof. Wolfgang Salewski einen Überblicksartikel zum Thema „Krisenmanagement“ veröffentlicht. Bibliografische Angaben: Wastian, M./ Braumandl, I./ von Rosenstiel, L. (Hrsg.): Angewandte Psychologie für das Projektmanagement. Ein Praxisbuch für die erfolgreiche Projektleitung. 2. Auflage, Springer- Verlag Berlin Heidelberg, 2012 REPORT 09 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2016 sonders hilfreich ist dabei das Projekt-Coaching, um Projektleiter, Projektteams und Prozesse in Projekten zu begleiten. Hilft auch der Einsatz von Mentoren, um diese Kompetenz zu entwickeln? Ja. Erfahrene Mentoren können helfen. Dies habe ich auch persönlich so erlebt. Einer meiner beruflichen Mentoren hat mir früh empfohlen, bei Verhandlungen die Gesprächspartner wertschätzend einzubeziehen und ihnen immer zwei Entscheidungsalternativen mit klarer Formulierung von Vor- und Nachteilen zu bieten. Der Nutzen für sie: Zeitersparnis und Kontrolle durch Informationen sowie Wertschätzung durch diese „saubere“ Vorbereitung. Ich habe erst später, durch das Psychologiestudium, die wissenschaftliche Begründung für diesen Tipp gefunden.  häufig keinen Reim auf diese Intuition machen. Oft wird die Wahrnehmung erst im Rückblick ganz klar. Solcher Intuition wird im Berufsleben selten gefolgt. Ja, dies ist richtig. Wir greifen solche Wahrnehmungen im Privatleben auf. Im Berufsleben aber haben wir dies verlernt - oder auch nie angewendet. Keine gute Nachricht, oder? Es gibt durchaus eine gute Nachricht: Jeder kann seine mikropolitische Kompetenz trainieren - allein oder in der Gruppe. Mikropolitisch kompetentes Verhalten ist nur zum Teil veranlagt. Vieles kann gelernt werden: von der psychologischen Stakeholderanalyse bis zu Gesprächs- und Moderationstechniken für Projektmeetings. Be- Richtig. Mit diesem Basiswissen können Projektmanager lernen, vertrauenswürdig zu wirken und durch Vertrauenswürdigkeit mikropolitisch Einfluss zu nehmen auf ihre Stakeholder und ihr Projektumfeld. Entscheidend ist ein Hinweis: Alle drei Säulen sind wichtig. Wird ein Projektmanager als kompetent wahrgenommen, fehlt ihm allerdings Zuverlässigkeit und Integrität, dann ist bei anderen die Kompetenz schnell vergessen. „SoZiale Scharf- SichtigKeit“ gefragt Abschließend nochmals zur Praxis: Für seine mikropolitische Kompetenz braucht ein Projektmanager vermutlich vor allem eines, einen wachen Sinn für Zwischenmenschliches, für psychosoziale Bedürfnisse, treibende Motive und Gruppenprozesse. Nicht jedem ist dieser psychologische Spürsinn in die Wiege gelegt. Wir sprechen in der Psychologie statt von Spürsinn von sozialer Scharfsichtigkeit. Diese Scharfsichtigkeit bedeutet, offen in der Beobachtung zu sein und die Gesprächssituation ganz wahrzunehmen und dabei die Bedürfnisse und Motive der Beteiligten zu erfassen. Dann muss man natürlich auch dem Gefühl trauen, wenn man spürt, dass das Gespräch in schlechte Bahnen kommt. Häufig handelt es sich nur um einen Impuls, den man bemerkt, eine innere Stimme, die sagt: „Halt, hier stimmt etwas nicht. Dies müssen wir klären.“ Rational können wir uns Erfahrene Kollegen als Mentoren: Mikropolitisches Gespür kann man gut von Mentoren lernen. Foto: Peggy Blume - Fotolia.com PM-aktuell_2-2016_Inhalt_01-72.indd 9 04.04.2016 5: 16: 16 Uhr