WISSEN 23 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2016 Bei internationalen Projekten spielen kulturelle Einflussfaktoren eine wesentliche Rolle. Viele Projekte scheitern unweigerlich an interkulturellen Missverständnissen zwischen Projektbeteiligten und weniger aufgrund fundamentaler fachlicher und/ oder inhaltlicher Schwierigkeiten, die aus der Projektarbeit selbst resultieren. Im Bereich des „klassischen Projektmanagements“ - zu verstehen als phasenorientiertes Modell wie zum Beispiel in Form des Wasserfallmodells - gibt es dazu vielfältige Handlungsempfehlungen und Studien, die Hilfestellungen für internationale Projektarbeit versprechen, aber offensichtlich nicht in jedem Projekteinzelfall vollständig angewendet werden können. Für einen erweiterten Unternehmensansatz über „agiles Projektmanagement“ liegen derzeit erst wenige fundierte Publikationen für den deutschsprachigen Raum vor. Zudem mangelt es an einer genügenden Anzahl empirischer Studien mit klarem Anwendungsbezug. Zunehmend international agierende Unternehmen weisen dringenden Handlungsbedarf auf, eingesetzte Projektarbeitsmethoden auch unter kulturellen Aspekten der Zusammenarbeit kritisch zu hinterfragen. Gerade komplexe, langfristige Projekte mit hohem Budgetrahmen und diversen Stakeholdern unterliegen dabei frühzeitig der Gefahr, anfällig zu sein. Diese Anfälligkeit erklärt sich aus mitarbeiterindividuellen und/ oder gruppenorientierten Fehleinschätzungen, Missverständnissen hinsichtlich der zu erbringenden Projektarbeitsqualität, verschätzten Ergebniserwartungen sowie einer mangelnden persönlichen Identifikation mit der im Projekt zugeteilten Rolle. Mit zunehmendem Projektverlauf wächst auch das Risiko einer negativen Abweichung von gesetzten Projektausgangsbedingungen. Nicht selten verändern sich in Projektvorbereitungs- und -abwicklungsphasen personelle Besetzungen, werden Budgetnachverhandlungen oder -umbuchungen erforderlich oder kristallisieren sich neue, zum Starttermin (noch) nicht ausreichend konkretisierte und abbildbare Projektziele heraus. Derartige Projektveränderungen implizieren einen erhöhten Analyseaufwand über formale „Change Requests“, ohne unmittelbar zu einem messbaren Nutzenmehrwert beim Zielerreichungsgrad der Teilprojektstufen oder des strategisch geführten Gesamtprojektes beizutragen. 1. Kulturelle Einflüsse auf IT-bestimmte internationale Projektarbeit Markanterweise zeichnen IT-Projekte, die zunehmend mit internationalen Projektbeteiligten in ausgewählten Projektstufen realisiert werden, kein positives Bild über erreichte Projektergebnisse: Im realen Projektgeschäft überschreiten Projektkosten sehr häufig ursprüngliche Projektkostenplanungen in signifikanter Höhe, und Projektmeilensteintermine sowie Liefertermine an Auftraggeber werden kaum konsequent eingehalten. Zudem ist der zwischen Auftraggeber und -nehmer originär verhandelte, preislich fixierte Projektleistungsumfang zu korrigieren. Dabei erfolgt bei den tatsächlich gelieferten, getesteten und freigegebenen Funktionalitäten im Rahmen des Projektkostenbudgets die Korrektur nicht selten nach unten. Alternativ bleibt der definierte Projektleistungsumfang fixiert, wird aber erst durch (mehrfache) Nachbudgetierungen und Zusatzaufwandsfreigaben erfüllt. Nicht nur bei IT-Projekten, sondern auch bei Unternehmen mit hoher Multiprojektmanagementdichte ist der Projektabschluss gefährdet, insbesondere bei standort- und länderübergreifenden Projekten. Nicht selten werden sogar minimale, wirtschaftliche Projekt(teil)ziele verfehlt, was eine Projektfortsetzung objektiv sehr fragwürdig erscheinen lässt. Die Wirkung von kulturellen Einflussfaktoren auf die Zusammenarbeit Agiles Projektmanagement in internationalen Arbeitsgruppen Autoren: Ralf Kühl, Lars Baumann >> Für eilige Leser Eine Untersuchung zur Multiprojektmanagement-Position international agierender Unternehmen aus Deutschland zeigt, dass lediglich 80 Prozent der ursprünglich budgetierten Projektleistungen erfüllt werden. Die übrigen 20 Prozent führen zu Abschreibungen in Höhe von 10 Milliarden Euro pro Jahr für verfehlte Leistungen. Neben fehlerhaften Annahmen über die Qualität in Projektteams, mangelhaft zugewiesenen Kompetenzen sowie ökonomisch fragwürdigen Etats für unspezifische Leistungen, spielen auch weiche Einflusskriterien wie kulturell geprägte Arbeitsweisen eine wichtige Rolle im Projektgeschäft. Genau diese Wirkungsgröße im agilen Projektumfeld wird innerhalb dieses Fachbeitrages - angelehnt an das Konzept der Kulturvergleichsstudie nach Hofstede - illustriert. Zugleich werden Grundprinzipien des Agilen Manifestes, nach dem Menschen und Interaktionen als wichtiger gelten als Prozesse und Werkzeuge, berücksichtigt. PM-aktuell_2-2016_Inhalt_01-72.indd 23 04.04.2016 5: 17: 26 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2016 24 WISSEN Insbesondere im Themenfeld „Teamarbeit“ nehmen die Dimensionen „Langzeitorientierung“ (LTO) und „Maskulinität“ (MAS) nur einen verhältnismäßig geringen bzw. keinen messbaren Einfluss auf die übergreifende Zusammenarbeit. Für eine engere Betrachtung verbleiben somit folgende Einflussfaktoren und Handlungsempfehlungen in Bezug auf Dimensionen im Kontext des „agilen Projektmanagements“: • Machtdistanz (PDI) • Individualismus (IDV) • Unsicherheitsvermeidung (UAI) 2. Dimension „Machtdistanz“ im Kontext der agilen Projektarbeit Die Dimension der „Machtdistanz“ ist hierbei zu interpretieren als Ausmaß, bis zu dem Mitglieder eines Systems erwarten und akzeptieren, dass Macht per se einer ungleichen Verteilung unterliegt. Eine hohe Machtdistanz besagt, dass eine starke Akzeptanz der Machtungleichverteilung innerhalb des betrachteten Systems vorliegt. Dabei erfolgt die tatsächliche Bestimmung der Machtakzeptanz in folgenden Teilaspekten: • Mitarbeiterangst, d. h. die Furcht, dem Vorgesetzten zu verdeutlichen, dass man anderer Meinung ist; • Mitarbeiterwahrnehmung, dass Vorgesetzte Entscheidungen autokratisch treffen; • Mitarbeiterwunsch, dass Vorgesetzte Entscheidungen autokratisch vollziehen sollen. So werden beispielsweise in einem Land mit einem PDI-Wert > 60 eine sehr ungleiche Machtverteilung und gegebene Privilegien innerhalb einer Zusammenarbeit erwartet und akzeptiert. Typisch für Länder mit derart hoher Machtdistanz ist, dass sich ungleich verteilte Machtpositionen in staatlichen Strukturen, in anderen Organisationen sowie auch im persönlichen Familienumfeld manifestieren. In staatlichen Strukturen sind dabei Macht und Kapital/ Geld häufig auf eine oder wenige Personen konzentriert. Organisationen zeichnen sich dadurch aus, dass eine hohe Anzahl an Führungsebenen vorliegt (steile Hierarchie) und zugleich Entscheidungen, die von Vorgesetzten getroffen werden, nicht regelmäßig hinterfragt werden. Dieses tendenziell autokratische Verhalten bei Führungskräften wird dabei allerdings von Mitarbeitern erwartet. Ausgewählte Länder, in denen Machtdistanz einen hohen Wert aufweist, sind die Volksrepublik China, Russland, der Mittlere Osten sowie ausgewählte nordafrikanische Länder. liches Projektverständnis auf strategischer und operativer Ebene zu erlangen. Für diese Aufgabenstellung können beispielsweise Kulturvergleichsstudien im internationalen Projektgeschäft wirkungsvoll eingesetzt werden. Konkret werden kulturelle Eigenschaften mithilfe von Skalen und deren Eigenschaftspolen beschrieben, verbunden mit dem Anspruch, kulturelle Unterschiede gezielt und zeitnah zu beschreiben. Zu den wohl bekanntesten Vertretern dieses Forschungsansatzes gehören Edward T. Hall, Geert Hofstede, Fons Trompenaars sowie das GLOBE-Projekt [4, 5, 6]. Ungeachtet ihrer zugegebenermaßen vereinfachten Darstellung kultureller Eigenschaften bei Kooperationen gelten diese Denk- und Handlungsansätze im Rahmen der Managementlehre als etabliert, da die definierten Kulturdimensionen helfen, kulturelle Unterschiede zunächst sichtbar zu machen und zu erwartende Verhaltensweisen in den betroffenen Kooperationen zu beschreiben. Innerhalb der Forschungsansätze des interkulturellen Managements gilt das von Geert Hofstede entwickelte „Kulturmodell der Kulturdimensionen“ als das am häufigsten verwendete. Das Kulturmodell wird in der folgenden Form genutzt: Ausgehend von ursprünglich vier, inzwischen auf sechs erweiterten Kulturdimensionen ergibt sich ein 25 Punkte umfassender Fragebogen, in dem numerische Werte je Kulturdimension dokumentiert werden. Mithilfe dieser Werte bilden sich im ersten Schritt persönliche Profile heraus, wobei bei jeder Kulturdimension auf einer Skala von 0 (niedrig) bis 120 (hoch) gemessen wird. Der mittlere Wertebereich innerhalb der Skala 50 bis 60 signalisiert dabei eine weitgehend neutrale Position, nach der weder die eine noch die andere Eigenschaft der bipolaren Skala signifikant ausgeprägt ist [7, 8]. Im Ergebnis versteht sich das Kulturprofil eines untersuchten Landes als Summe aller betrachteten Durchschnittswerte einer Menge individueller Profile. Mithilfe dieser Länderprofile können grundlegende Aussagen darüber getroffen werden, welche typischen Verhaltensweisen im jeweiligen Land und somit in der Zusammenarbeit mit Vertretern dieses Landes zu erwarten sind. Tabelle 1 illustriert die Kulturdimensionen in Form einer Kurzcharakteristik. Bei einer näheren Betrachtung einzelner Kulturdimensionen im Modellansatz nach Hofstede wird deutlich, dass nicht alle Dimensionen Projektarbeit gleichermaßen beeinflussen. Eine Untersuchung der Technischen Universität Berlin zum Multiprojektmanagement-Scope bei rund 200 multinationalen Unternehmen in Deutschland konstatiert eine maximale Erfüllungsquote von 80 Prozent der ursprünglich definierten und budgetseitig bewerteten Projektleistungen. In Projektkosten ausgedrückt mussten die untersuchten Unternehmen rund 10 Milliarden Euro für nicht erreichte Projektziele abschreiben - pro Jahr! [1, 2] Einer derartig stark defizitären Situation im Projektgeschäft gilt es über erfolgreiche Alternativansätze zu begegnen. Die Arbeitsthese lautet, dass ein hoher Grad an Projektmanagementaktivitäten innerhalb der betrachteten Fälle klassischen Projektmanagementprinzipien folgt und zudem auch Einflussgrößen einer interkulturellen Zusammenarbeit unterliegt. Werden legitime Ansätze einer grundlegenden Werteverschiebung innerhalb der Projektarbeit betrachtet, die sich unter anderem im „Agilen Manifest“ ausdrücken [3], so erscheint es folgerichtig zu sein, dass insbesondere nachfolgend genannte Aspekte unter 1, 3 und 4 im Kontext interkultureller Arbeitsgruppen starke Auswirkungen auf agile Projektsituationen aufweisen: 1. Menschen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge. 2. Funktionierende Software ist wichtiger als umfassende Dokumentation. 3. Zusammenarbeit mit Kunden ist wichtiger als der ursprünglich verhandelte Vertrag. 4. Eingehen auf Veränderungen ist wichtiger als das Festhalten an einem Plan. Kulturelle Differenzen in der organisatorischen Zusammenarbeit drücken sich stark bei der Anerkennung von Führungsstrukturen und bei der Rollenwahrnehmung des Vorgesetzten (1.) aus. Auch Kommunikationsregeln sowie der Umgang mit Kunden und deren Bedürfnissen (3.) unterscheiden sich international zum Teil sehr stark. Die Fähigkeit, flexibel mit Veränderungen im Unternehmenskontext umzugehen, ist dabei stark davon beeinflusst, inwieweit klare Vorschriften und Handlungsleitlinien auch in der Projektarbeit genutzt werden sollen, um sie durchsetzen zu können. Organisationen suchen nach anwendungsfähigen Prinzipien im Projektgeschäft, um interkulturelle Unterschiede zunächst zu benennen, zu bewerten und abschließend in der kulturübergreifenden Projektarbeit weitgehend treffsicher zu berücksichtigen. Ziel ist es dabei, ein ganzheit- Anzeige Agile Ansätze in Projekten nutzen 20.06.-21.06.2016 in Zürich 22.06.-23.06.2016 in Wien 29.09.-30.09.2016 in Bonn Webcode: D24 Scrum Basics 02.06.-03.06.2016 in Wien und Bonn Webcode: D25 Professional vorbereitung 09.06.-10.06.2016 in Wien und Bonn Webcode: D26 TRAININGS ZU AGILEN ANSÄTZEN next level academy | T +43 1 478 06 60-0 info@nextlevel-academy.eu | www.nextlevelconsulting.eu Wenn Ihr Projekt ... > eine hohe Änderungsfrequenz hat > rasch umgesetzt werden muss ohne vorher alle Anforderungen detailliert zu kennen > einen festen Fertigstellungszeitpunkt und ein festes Budget vorgegeben hat, dann ist ein agiles Vorgehen angebracht. JETZT ANMELDEN! nla_Inserat_Agile_210x145.indd 1 03.03.2016 09: 08: 56 PM-aktuell_2-2016_Inhalt_01-72.indd 24 04.04.2016 5: 17: 27 Uhr WISSEN 25 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2016 führte Organisationen erlauben ein hohes Maß an Transparenz und aktive Mitsprache der Mitarbeiter. Eingesetzte Führungskräfte sind auf staatliche Struktur ist in einem solchen Land üblicherweise demokratisch geprägt; in ihm agierende staatliche und privatwirtschaftlich ge- Sofern in einem Land ein ermittelter PDI-Wert < 50 vorliegt, werden allzu große Machtunterschiede gesellschaftlich nicht akzeptiert. Die Dimension Machtdistanz (PDI) Individualismus (IDV) Maskulinität (MAS) Unsicherheitsvermeidung (UAI) Langzeitorientierung (LTO) Hohe Werte Projektleiter geben Anweisungen, die ohne Hinterfragen umgesetzt werden. Eigene Ziele und Sachziele des Projektes haben Priorität. Zu leistende Überstunden werden anstandslos akzeptiert. Arbeit ist wichtiger als Privatleben. Team kann schlecht mit Unsicherheiten im Projekt umgehen; Veränderungen (Changes) und unklare Arbeitspakete sind unerwünscht. Fokus auf Langzeitziele, wenn das Projekt mehrjährig angesetzt ist. Niedrige Werte Aufgaben können auch auf Projektleiterebene mit diesen diskutiert werden. Die Gruppe ist wichtiger als das Kernprojekt; viel Zeit wird in Kennenlerngespräche im passenden Ambiente investiert. Familie und Freunde sind ebenso wichtig wie Arbeit; nach einem achtstündigen Arbeitstag beginnt in der Regel Freizeit. Projektmitglieder können auch mit unscharfen Anforderungen umgehen; Änderungen werden zunächst positiv interpretiert. Fokus auf schnelle, sichtbare Erfolge mit hohem Motivationsgrad. Tab. 1: Typische kulturelle Eigenschaften, die während der Projektarbeit zu erwarten sind Anzeige Agile Ansätze in Projekten nutzen 20.06.-21.06.2016 in Zürich 22.06.-23.06.2016 in Wien 29.09.-30.09.2016 in Bonn Webcode: D24 Scrum Basics 02.06.-03.06.2016 in Wien und Bonn Webcode: D25 Professional vorbereitung 09.06.-10.06.2016 in Wien und Bonn Webcode: D26 TRAININGS ZU AGILEN ANSÄTZEN next level academy | T +43 1 478 06 60-0 info@nextlevel-academy.eu | www.nextlevelconsulting.eu Wenn Ihr Projekt ... > eine hohe Änderungsfrequenz hat > rasch umgesetzt werden muss ohne vorher alle Anforderungen detailliert zu kennen > einen festen Fertigstellungszeitpunkt und ein festes Budget vorgegeben hat, dann ist ein agiles Vorgehen angebracht. JETZT ANMELDEN! nla_Inserat_Agile_210x145.indd 1 03.03.2016 09: 08: 56 PM-aktuell_2-2016_Inhalt_01-72.indd 25 04.04.2016 5: 17: 27 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2016 26 WISSEN erachteten, einen Projektleiter um Erklärungen zu bitten. Der Einfluss von Machtdistanz ist hier zu erkennen. Ein aus Deutschland entsandter Scrum Master verkörpert in der Wahrnehmung der indischen Projektmitarbeiter eine Art „Vorgesetzten“ mit fachlicher und disziplinarischer Kompetenz und wird nicht als Coach auf Augenhöhe wahrgenommen. Daraus resultiert eine vorbelastete, inhaltlich schwierigere Kommunikation innerhalb der hierarchie- und rollenübergreifenden Projektorganisation. Entgegengesetzt kann angenommen werden, dass sich agiles Projektmanagement und niedrig ausgeprägte Werte bei Machtdistanz gut miteinander vereinbaren lassen. Es wird eine paritätische Kommunikation zwischen Projektmitarbeitern erwartet, die dem grundsätzlichen Vorgehen agiler Ansätze entspricht. Eine höchst individuelle Konstellation entsteht jedoch, wenn ein gemischtes Projektteam vorliegt, in dem Vertreter mit niedriger und hoher Machtdistanz vertreten sind. Visualisiert zusammengefasst zeigen sich Zusammenhänge in den Tabellen 2 und 3, die Hofstedes Grundprinzip der länderspezifischen Kulturdimensionen darstellen und über Ergebniswertsummen vergleichbar machen. wird von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eine Führung erwartet, die sich mit dem Verständnis agiler Projektarbeitsmethoden zunächst nicht gut verträgt. Folgendes Fallbeispiel aus einem Softwareprojekt in Kuwait verdeutlicht diesen dargestellten Zusammenhang: Im Rahmen eines Projektmeetings werden die erreichten Arbeitsergebnisse erörtert und dabei die geplanten Aufgaben für die nächsten Tage festgelegt. Ein aus Deutschland (PDI-Wert: niedrig) stammender Scrum Master bittet indische Mitarbeiter (PDI-Wert: hoch) aus dem Teilprojekt „Datenbanken“ darum, ausgewählte Datenbanksysteme hinsichtlich aufgetretener Performance-Probleme zu prüfen. Alle indischen Projektmitarbeiter nicken hierzu; daraufhin wird das Meeting formal beendet. Zwei Tage später versammelt sich das Team erneut, wobei der Scrum Master den aktuellen Ergebnisstand abfragt. Alle indischen Projektmitarbeiter schweigen und wirken teilnahmslos. Um sie nicht bloßzustellen, bittet der Scrum Master nach dem Meeting um kurze Einzelgespräche. Darin wird geklärt, dass die indischen Projektmitarbeiter die Aufgabenstellung nicht verstanden hatten, sich aber nicht trauten, fachliche Zweifel durch Nachfragen direkt auszuräumen, da sie es für unhöflich allen Ebenen jederzeit ansprechbar, wobei Entscheidungsprozesse von Mitarbeitern kritisch hinterfragt werden sollen. In solchen Handlungsfeldern zählen überzeugungsstarke Führungskräfte als kompetent und vollständig akzeptiert innerhalb der Belegschaft [9]. Ausgewählte Länder, in denen der Wert für Machtdistanz niedrig ausfällt, sind Deutschland, ausgewählte skandinavische Länder, USA, Kanada, Australien und Neuseeland. Übertragen auf die Wirkungsfähigkeit der Machtdistanz innerhalb des agilen Projektmanagements kann bei hoher Ausprägung dieser Dimension ein Wertekonflikt in agil ausgerichteten Projekten entstehen. Agiles Projektmanagement startet konzeptionell mit dem Ansatz, dass ein Projektteam selbstorganisiert auftritt und die Rolle der Projektleiter nicht mehr oder nur noch rudimentär ausgeübt wird. Stattdessen übernehmen ein agiler Coach beziehungsweise ein Scrum Master in Softwareprojekten zentrale Projektunterstützungsfunktionen. Beim Rollenverständnis wird Abstand von einer fachlich-disziplinarischen Führungsfunktion genommen. Es wandelt sich in ein vertieftes Coaching zur Förderung des Projektteams [10]. Findet Projektarbeit nun in einem Land und/ oder in einem Team mit hohen PDI-Werten statt, so Country | Region PDI Power Distance IDV Individualism MAS Masculinity UAI Uncertainty Avoidance LTO Long-Term Orientation Arabic countries 80 38 52 68 N/ A Argentina 49 46 56 86 N/ A France 68 71 43 86 N/ A Germany 35 67 66 65 31 Greece 60 35 57 112 N/ A India 77 48 56 40 61 Japan 54 46 95 92 80 Sweden 31 71 5 29 33 Switzerland 34 68 70 58 N/ A United Kingdom 35 89 66 35 25 United States 40 91 62 46 29 West Africa 77 20 46 54 16 Tab. 2: „Cultural Dimensions“ nach Hofstede; länderspezifisches Punktetableau PM-aktuell_2-2016_Inhalt_01-72.indd 26 04.04.2016 5: 17: 27 Uhr WISSEN 27 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2016 mensorganisation auszeichnen, sind zu erbringende Leistungsstrecken (Projekt-Sprints) unverzichtbar. Diese bilden sich im Idealfall durch ein verbindliches Niveau einer gemeinsam leistbaren Arbeitsgeschwindigkeit, die eine Balance für alle eingesetzten Projektmitarbeiter ausdrückt: nicht zu fordernd für Neueinsteiger mit begrenzten Projekterfahrungen; gleichwohl aber nicht zu niedrig, um erfahrene Projektspezialisten nicht zu unterfordern [17]. Der konkrete Ansatz des „Sustainable Pace“ [18] ist hier aussichtsreich. Hiernach wird eine maximale Arbeitszeit von 40 Stunden pro Woche nicht überschritten; eventuell anfallende Überstunden im Projekt sind zudem in nicht zu kurzen Zeitabschnitten aufzubauen. Das eingesetzte Projektteam soll konzentriert und mit hoher Motivation Projektleistungen zu definierten Mengen von Aufgaben in abzuarbeitenden Sprintzyklen erbringen, ohne die dabei wichtige Kreativität zu verlieren oder durch chronische Arbeitsüberlastung zu einer wenig produktiven und zunehmend fehleranfälligen Mehrarbeit gezwungen zu werden. Dieses Prinzip fand unter anderem Einzug in das anfänglich erläuterte „Agile Manifest“. 4. Zusammenfassung / Handlungsempfehlungen Dieser Fachbeitrag transferiert erfolgreiche Grundprinzipen des agilen Projektmanagements in einen internationalen und länderkulturell bestimmten Organisationskontext. Organisationen, die über die Einführung von agilen Projektmanagementmethoden nachdenken, diese im Projektgeschäft einsetzen wollen oder im Rahmen einer Zusammenarbeit mit (internationalen) Projektgesellschaften hierzu verpflichtet sind, können sich anhand der nachstehenden Top-10-Regeln eine strukturierte Handlungsbasis zurechtlegen. Eine Gesamtbetrachtung der Wirksamkeit agiler Projektzusammenarbeit in internationalen Teams wirft konsequenterweise auch die Frage auf, ob bestehende und aktiv in Projektszenarien angewendete Controlling-Ansätze noch ausreichend situationsgerecht den Erfolg abbilden können. Durchaus betrachtenswert ist hierbei das Prinzip des „agilen Controllings“, wenn Projektarbeiten dynamischen Ansätzen unterliegen. Auch in der Kooperation zwischen Projektauftragnehmer und -auftraggeber ergibt sich der Bedarf nach einem Perspektivenwechsel: Während Auftragnehmer zunehmend agile Entwicklungsmethoden favorisieren, misst die Auftraggeberseite unter Umständen weiterhin mit etablierten Erfolgserfassungsinstrumenten auf Basis der ursprünglichen Projektstartbedingungen sowie auf der Grundlage von Entwicklungsabschätzungen nach Meilensteinplanungen, die in standardisierte Berichts-Reports münden. Genau dieser Berichtsansatz ist nur noch bedingt haltbar, wenn Erfolgszyklen verkürzt und somit Projektlagen - fachlich begründet - wiederholt korrigiert werden. Noch einmal ist das Softwareprojekt-Beispiel aus Kuwait zu referenzieren. Angewendet auf die dortige Situation bedeutet ein agiler Ansatz, für verschiedene kulturelle Denk- und Handlungsmuster im interdisziplinären Projektgeschäft einen Mindeststandard festzulegen, der eindeutig abgrenzbare, aber in sich konsistent messbare Reporting-Größen kategorisiert. Tabelle 4 liefert hierzu konkrete Kategorievorschläge, nach denen ein agiles Reporting-Prinzip für Projektarbeiten aufgebaut werden könnte. Bei enorm komplexen agilen Projektlagen, die sich im internationalen Umfeld durch länderspezifisch unterschiedliche Arbeitstechniken, variierende Zeiteinsätze der Projektmitarbeiter, individuelle Arbeitsverträge sowie kulturell geprägte Rollen und Funktionen innerhalb der Unterneh- 3. Agilität und Kultur Eine wesentliche Voraussetzung für erfolgreich umsetzbare agile Projektarbeit liegt in Organisationseinheiten, die eine Selbstorganisation prinzipiell ermöglichen und die sich als kleine autonome Einheiten charakterisieren. Positiv wirken in dieser agilen Projektstruktur neben Mehrfachqualifikationen der Projektmitarbeiter, die in Teilen auch interdisziplinär agieren, eben auch eine bewusst dynamische, tendenziell aber instabile Rollen- und Statusverteilung in der Projektorganisation [11, 12]. Begleitet wird das Agilitätsprinzip für Projektkultur von einer offenen Kommunikationspolitik, einem hohen Grad an Flexibilität sowie von Kreativität, Eigeninitiativen und einem partizipativen Führungsstil [13]. In diesem Zusammenhang spielt die Teamtheorie mit zielhomogenen Akteuren eine zusätzliche, besondere Rolle. Der Gedankenansatz hierzu basiert auf der Überlegung, bestimmen zu können, wie ein Projektteam organisiert werden muss, um nahezu ideale Arbeitsbedingungen vorzufinden. Das Team versteht sich dabei als zielkonforme Arbeitsgruppe, deren Mitglieder unterschiedliche Aufgaben wahrnehmen, zu deren Erfüllung aber nicht zwingend identische Informationsgrundlagen vorhanden sein müssen (Prinzip der Informationsasymmetrie). Grundsätzlich sind dabei die Hauptzielrichtungen der Projektmitglieder gleich gerichtet; grundlegende Zielkonflikte bestehen dabei nicht [14, 15]. Weitere Grundannahmen sind, dass Hauptaufgaben in Teilaufgaben fragmentiert werden und Entscheidungsprozesse eigenverantwortlich und arbeitsteilig erfolgen. Die erzielte Lösung des Teams setzt sich somit aus dem Gesamtergebnis abzüglich entstandener Informations-, Kommunikations- und Entscheidungskosten zusammen [16]. Cultural Dimensions (Hofstede) Countries with HIGHEST Score Countries with LOWEST Score Power Distance (PDI) Malaysia, Guatemala Denmark, Israel, Austria Individualism (IDV) USA, Australia, UK Panama, Ecuador Masculinity/ Femininity (MAS) Japan, Austria, Venezuela Netherlands, Norway, Sweden Uncertainty Avoidance (UAI) Greece, Portugal, Guatemala Denmark, Singapore Long-Term Orientation (LTO) China US, UK Tab. 3: „Cultural Dimensions“ nach Hofstede; Länderkategorisierung nach niedriger und hoher Ergebniswertsumme PM-aktuell_2-2016_Inhalt_01-72.indd 27 04.04.2016 5: 17: 27 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2016 28 WISSEN mitglieder voneinander, mit welchen Denk- 10. ansätzen, formalen Voraussetzungen, Erwartungen und Lösungsstrategien an Projektaufgabenstellungen herangegangen wird. 10. Ohne ein fundiertes Grundverständnis wesentlicher Besonderheiten im Vorgehensmodell des agilen Projektmanagements wird es kaum gelingen, gerade in anspruchsvollen internationalen Projekten mit hoher Ergebniserwartung und engen Projektumsetzungsphasen Ziele verlustfrei und fristgerecht zu erreichen. Daher sollten zumindest solide Startbedingungen in Organisationen formalisiert werden, damit alle Projektbeteiligten wissen, welche Verhaltensregeln und Freiheitsgrade innerhalb des Projekts gefordert und toleriert werden. So erfolgt eine professionelle Projektinitiierung: Und gerade die will besonders gelungen sein.  Literatur/ Anmerkungen [1] Meskendahl, S./ Jonas, D./ Kock, A./ Gemünden, H. G.: The Art Of Project Portfolio Management. Technische Universität Berlin, 2011 [2] Flyvbjerg, B./ Budzier, A.: Why Your IT-Projects May Be Riskier Than You Think. In: Harvard Business Review, 89, 9, September 2011, S. 23-25 [3] Vgl. bitte Ausführungen unter www.agile manifesto.org [4] Beim GLOBE(Global Leadership and Organizational Behavour Effectiveness)-Projekt handelt es sich um ein Forschungsprojekt, welches im Jahr 1991 von Prof. Robert House an der Wharton School of Management an der University of Pennsylvania initiiert wurde. Ziel der Studie war, Kulturdimensionen und Unterschiede zwischen Nationen aufzudecken. An diesem Forschungsprojekt arbeiten weltweit 160 Forscher unter der Beteiligung von 61 Nationen mit. Insgesamt werden in der GLOBE-Studie neun Kulturdimensionen vorgeschlagen, die nach ihren individuellen Ist- und Soll-Werten für jede Nation erhoben werden. [5] House, R./ Javidan, M./ Dorfman, P.: Project GLOBE: An Introduction. In: International Association for Applied Psychology, Vol. 50, No. 4, 2001, S. 489-505 [6] House, R./ Hanges, P./ Javidan, M./ Dorma, P./ Gupta, V.: Culture, Leadership, and Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies. 2004 [7] Hofstede, G.: Hofstede‚s Culture Dimensions: An Independent Validation Using Rokeach‚s 10. in Projekten erst nach deren aktiver Erprobung offiziell freigeben. 7. Agile Projektarbeit braucht Systemvertrauen; Projektmitarbeiter mit internationalem Background müssen verstehen lernen, welche Mindestvertrauensbasis für alle gilt, welche Verhaltensprinzipen erlaubt, erwünscht und abgelehnt werden und wie Grenzen der Vertrauensebenen definiert sind. 8. Klarheit und Übersicht schaffen hinsichtlich der Teilprojektlaufzeiten sowie deren erforderlicher Personalaufwände von Sprint zu Sprint; bewusste Differenzierung von fachlichen Grundleistungen im Projekt und aufwendigen Unterstützungsleistungen (z. B. Einrichtung von Technikkomponenten für IT-Software-Testing). 9. Besonderheit: Einführungszyklen bei agiler Projektarbeit sind in der Realität fast nie vollständig abgeschlossen, sondern korrigieren sich regelmäßig durch Reviews, veränderte Personalbesetzungen, geänderte fachliche Anforderungen, strategische Richtungsänderungen sowie Lernkurveneffekte. Empfehlung: Nicht zu starr und nicht zu lange versuchen, originäre Projektstartbedingung umzusetzen. 10. Authentische „User Stories“ helfen, Projekterfahrungen und -ergebnisse zu dokumentieren; so verstehen und lernen Projekt- 1. Klare Regeln und feste Vorgehensprinzipien mit allen Projektbeteiligten festlegen; jede Projektaktivität fordert Rollenklarheit. 2. Kommunikationsschnittstelle zwischen Management und Projektwelt definieren. Dabei sind vor allem Kommunikationsbarrieren bei der Kulturdimension „Machtdistanz“ zu beachten. 3. Individualisierung des Einführungsprozesses sowie präzises Timing zum agilen Projektmanagement innerhalb der Organisation sicherstellen. 4. Frühzeitig Sicherheit und stabiles System im Umgang mit neuartiger Methodik im agilen Projektmanagement schaffen. Gerade im internationalen Projektgeschäft sind kulturelle Besonderheiten der Projektakteure auf allen Organisationsebenen transparent zu machen; kulturelle Trainings zum Projektstart sind dringend zu empfehlen. 5. Für die operative Projektarbeit nach agilen Prinzipien die Rechte und Pflichten der „Keyroles“ (Scrum Master und Process/ Product Owner) konkretisieren und bewertbar gestalten, regelmäßige Umsetzungsstände kritisch reflektieren und innerhalb des Projekts bewusst zur Diskussion stellen. 6. Entwicklungsprozessschritte bei agiler Projektarbeit durch Konzept- und Pilotphasen anreichern; langfristig valide Lösungsansätze Kategorie Reporting-Inhalt Inhaltlicher Fortschritt Geleisteter Aufwand nach Rolle (Scrum Master, Senior-Entwickler, Junior-Entwickler, Architekt, Azubi etc.) Restaufwandsschätzung Fertigstellungsgrad Zieldatum Projektabschluss Status/ nächste Schritte/ Risiken/ Maßnahmen Ampelstatus Geplante Story Points/ Sprint, geleistete Story Points/ Sprint Burn-down-Chart Automatisierte Testabdeckung Qualität Rules Compliance Testerfolgsquote Dokumentationsgrad Ist-Kosten (Aufwand nach rollenspezifischem Kostensatz) Wirtschaftlichkeit Plankosten (Ist-Kosten + Restaufwand nach Kostensatz) Gewinnstabilitätsindex (Auftragseingangsvolumen - erwartete Kosten)/ (Auftragseingangsvolumen - Plankosten) Tab. 4: Ansatz zu Reporting-Größen im agilen Controlling PM-aktuell_2-2016_Inhalt_01-72.indd 28 04.04.2016 5: 17: 27 Uhr WISSEN 29 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2016 Autoren Prof. Dr. Ralf Kühl, geb. 1974, arbeitet als Projektmanager im internationalen Versicherungsumfeld. An Hochschulen lehrte er unter anderem (IT-)Projektmanagement mit hohem Anwendungsbezug: Agile Ansätze und Nutzenbestimmung in Projektphasen sind dabei von zentraler Bedeutung. In vorheriger Berufsposition agierte er langjährig in diversen Organisations- und IT-Projekten als Business Analyst für das Konzern- und Industrieversicherungsgeschäft. Sein Ansatz berücksichtigt neben Bewertungsansätzen geschäftsprozesskritischer Projektphasen auch fachinhaltliche Prüfungen und Validierungen umsetzungsfähiger Handlungsalternativen. Anschrift: E-Mail: Ralf_Kuehl@yahoo.de Prof. Dr. Lars Baumann, geb. 1971, lehrt seit mehr als zehn Jahren Internationales Projektmanagement und Anforderungsanalyse (Requirements Engineering und Projektmanagement) an folgenden Hochschulen: Hochschule Hannover und Frankfurt School of Finance and Management. Beruflich ist Lars Baumann seit mehr als 20 Jahren in den Bereichen Internationales Projektmanagement, Anforderungsanalyse und Projektmanagementtraining innerhalb der probusiness-Gruppe als Geschäftsführer aktiv. Die berufliche Tätigkeit konzentriert sich auf die Gründung und Veräußerung von IT-Unternehmen sowie die Beteiligung an Unternehmen im Umfeld von IT-Projektmanagement und Softwareentwicklung. Anschrift: probusiness agile GmbH & Co. KG, Lärchenstraße 11, 30161 Hannover, Tel.: 0511/ 60 06 60, E-Mail: Lbaumann@probusiness.de Value Survey. In: Journal of Cross-Cultural Psychology, Vol. 15, December 1984, S. 417-433 [8] Hofstede, G.: Lokales Denken, globales Handeln: Interkulturelle Zusammenarbeit und globales Management. 2009, S. 53-60 [9] Ein interaktives Online-Tool zur weltweiten, länderspezifischen Einschätzung der Wertgrößen im Kulturmodell bei Hofstede sowie im Direktvergleich ausgewählter Länder (Culture Compass) findet sich unter http: / / geerthofstede.com/ countries.html [10] Gloger, B.: Das Scrum-Prinzip. Agile Organisationen aufbauen und gestalten. In: Wirtschaft und Management. 2013, S. 47-65 [11] Förster, K./ Wendler, R.: Theorien und Konzepte zu Agilität in Organisationen. Technische Universität Dresden, 2012 [12] Bredillet, C./ Ruiz, P./ Yatim, F.: Project management deployment: the role of cultural factors. In: EURAM Renaissance & Renewal in Management Studies. Liverpool 2009 [13] Bea, F. X./ Göbel, E.: Organisation - Theorie und Gestaltung. Stuttgart 2010, S. 196 [14] Wolf, J.: Organisation, Management, Unternehmensführung: Theorien, Praxisbeispiele und Kritik. Wiesbaden 2011, S. 141 [15] Hall, E.: Beyond Culture. New York 1989 [16] Hofmann, F.: Entwicklung der Organisationsforschung. Wiesbaden 1973 [17] Malburg, L.: Sustainable Pace - mehr Produktivität in agilen Projekten. In: projekt magazin, Ausgabe 8/ 2005 [18] Barth, S.: Agile Controlling - aussagekräftiges Berichtswesen für agile Organisationen. In: projekt magazin, Ausgabe 5/ 2015 Schlagwörter agile Methodik, agile Projektarbeit, agiles Controlling, agiles Projektmanagement, Agilität, interkulturelle Zusammenarbeit, Kulturdimensionen, Organisationen, Projektmanagement, Reporting, Scrum Kompetenzelemente der ICB 4.0 1.02 Governance-Strukturen und -Prozesse, 1.05 Kultur und Werte, 2.03 Persönliche Kommunikation, 2.06 Teamarbeit, 3.04 Ablauf und Termine info@strategyex.de | www.strategyex.de Projektleitung, Management und Kommunikation Mit echter Führung Teams erfolgreich leiten 11.-13.07.2016 in Frankfurt/ Main 26.-28.09.2016 in Zürich 05.-07.12.2016 in München Mehr Infos unter www.strategyex.de/ dbq High Impact Communication Erfolgsfaktor Kommunikation - dank professioneller Rhetorik überzeugend auftreten und zielführend kommunizieren 04.-06.07.2016 in München 12.-14.10.2016 in Zürich Mehr Infos unter www.strategyex.de/ dfm Verhandlungstechniken für Projektmanager Verschiedene Verhandlungsstrategien erfolgreich einsetzen 30.05.-01.06.2016 in Frankfurt/ Main 07.-09.09.2016 in Frankfurt/ Main 28.-30.11.2016 in Basel Mehr Infos unter www.strategyex.de/ cw3 Haben Sie Fragen zu unseren Trainings? Wir beraten Sie gerne! +49 (0)69 244 327-3795 Jetzt anmelden! 20 % Frühbucher-Rabatt bis 8 Wochen vor Kursbeginn Soft Skills für Projektmanager Jetzt das aktuelle TwentyEighty Strategy Execution Trainingsprogramm für Projektmanagement und Business Analyse herunterladen! www.esi-intl.de/ trainingsprogramm 2016 TwentyEighty Strategy Execution Trainingsprogramm für Projektmanagement und Business Analyse Strategy Execution Anzeige info@strategyex.de | www.strategyex.de Projektleitung, Management und Kommunikation Mit echter Führung Teams erfolgreich leiten 11.-13.07.2016 in Frankfurt/ Main 26.-28.09.2016 in Zürich 05.-07.12.2016 in München Mehr Infos unter www.strategyex.de/ dbq High Impact Communication Erfolgsfaktor Kommunikation - dank professioneller Rhetorik überzeugend auftreten und zielführend kommunizieren 04.-06.07.2016 in München 12.-14.10.2016 in Zürich Mehr Infos unter www.strategyex.de/ dfm Verhandlungstechniken für Projektmanager Verschiedene Verhandlungsstrategien erfolgreich einsetzen 30.05.-01.06.2016 in Frankfurt/ Main 07.-09.09.2016 in Frankfurt/ Main 28.-30.11.2016 in Basel Mehr Infos unter www.strategyex.de/ cw3 Haben Sie Fragen zu unseren Trainings? 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