Der Lehrstuhl für ABWL und Controlling der Universität Duisburg-Essen beschäftigt sich mit zeitgenössischer Managementforschung in den Schnittstellenbereichen der Querschnittsfunktion Controlling. Im Rahmen eines übergeordneten Forschungsprojekts zum Management von ressourcenintensiven Projekten wurde die vorliegende Studie zum Benchmarking im Projektmanagement initiiert. Dieser Beitrag geht in einem Auszug darauf ein, welche Anwendungsgebiete und Ausgestaltungsmöglichkeiten für das Projektbenchmarking in der Theorie existieren und wie diese projektspezifisch in der Unternehmenspraxis Anwendung finden. Die Untersuchung basiert auf einer Befragung von mehr als 100 Projektverantwortlichen in mittelständischen und großen Unternehmen. 1 Einleitung: Die „Projektifizierung“ erfordert neue Methoden des Projektmanagements Die Anzahl und vor allem der Umfang von Projekten steigen unter anderem aufgrund ausdifferenzierter unternehmerischer Aufgabenstellungen und steigenden Wettbewerbsdrucks stetig an. Die dadurch zunehmende Komplexität wird wiederum durch zusätzliche Projektierungen umgesetzt, welche die parallele Bearbeitung mehrerer Projekte immer wichtiger erscheinen lassen. Laut Gemünden und Schoper [1, S. 8 ff.] wird es im kommenden Jahrzehnt zu einer „Projektifizierung der Gesellschaft“ kommen, die zu einer höheren bis vollständigen Projektorientierung der Organisationen führen wird. Der Lernprozess und die Qualifizierung innerhalb des Projektmanagements stehen deshalb zukünftig immer mehr im Vordergrund. Somit ist es für das Management wichtig zu wissen, welche Stärken und Schwächen das Unternehmen, gewisse Abteilungen oder spezifische Prozesse von Projekten aufweisen, um die Entwicklungen in den kommenden Jahren positiv beeinflussen zu können. Hier greift der Ansatz von Benchmarking im Projektmanagement, mit dessen Hilfe eine Optimierung durch einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess implementiert wird. Der vorliegende Beitrag greift die Thematik des Projektbenchmarkings auf und beleuchtet die entsprechenden Anwendungsgebiete sowie unternehmensspezifische Ausgestaltungsmöglichkeiten. Mittels einer empirischen Untersuchung, an der über 100 Projektleiter sowie weitere Projektverantwortliche teilnahmen, wird gezeigt, welche Faktoren die Anwendung von Benchmarking im Projektmanagement positiv beeinflussen bzw. wie etwaige Hürden zur Anwendung in der Praxis überwunden werden können. Insgesamt trägt die Studie somit dazu bei, die Bekanntheit des Projektbenchmarkings in der Unternehmenspraxis zu erweitern und die Vorgehensweise weiter auszudifferenzieren. 2 Theoretische Grundlagen zum Projektbenchmarking (PBM) 2.1 Benchmarking Hauptziel des Projektmanagements ist der Abschluss von Projekten innerhalb der geplanten Dauer, des Budgets und der Qualitätsanforderungen. Benchmarking ist ein Instrument der kontinuierlichen Verbesserung mit dem Ziel der Bestimmung von Zielbzw. Referenzgrößen, an welchen sich das Unternehmen orientieren kann. Wichtig ist es beim „Best in Class“-Vergleich, die besten Vorgehensweisen nicht nur zu finden, sondern von diesen zu lernen und sie auf die eigenen Gegebenheiten zu adaptieren, vor allem, wenn es sich um unbekannte oder branchenfremde Vorgehensweisen handelt. Abbildung 1 zeigt das steigende Optimierungspotenzial von internem, wettbewerbsorientiertem, funktionalem hin zu generischem Benchmarking auf. Demgegenüber steht die sinkende direkte Anwendungsgebiete und Ausgestaltungsmöglichkeiten in der Praxis Benchmarking im projektmanagement Autoren: Sascha Müller-Baku, Sascha Kemmeter, Andreas Wömpener >> Für eilige Leser Unter dem Begriff „Projektbenchmarking“ werden die Bewertung und der Vergleich von Projekten verstanden. Dabei ist es das Ziel, die besten Vorgehensweisen (Best Practices) zu identifizieren und diese Erkenntnisse in eigenen Projekten zu adaptieren. Eine aktuelle Studie der Universität Duisburg-Essen zeigt, dass inzwischen eine hohe Verbreitung und Akzeptanz dieser Methode zur Ermittlung und Umsetzung von Best Practices im eigenen Projektalltag besteht. Vor allem mit zunehmender Projekterfahrung der Anwender wird die Nutzung als geeignete Methode zur Optimierung von Projektabläufen angesehen. Auch Teilnehmer ohne Vorkenntnisse können sich einen zukünftigen erfolgreichen Einsatz vorstellen. Es lässt sich jedoch auch festhalten, dass viele Teilnehmer ausschließlich unternehmensinterne Vergleiche favorisieren, sodass der potenzielle Mehrwert, den das Projektbenchmarking hervorrufen kann, noch nicht überall vollständig ausgeschöpft wird. projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2016 28 WISSEN Anzeige Projektmanagement. Prozessorientiert. Durchdachte Prozesse geben in den Unternehmen die Abläufe vor. So werden be- Projektabwicklung im gesamten Projektportfolio. CONTACT Hannover | 22.09. Stuttgart | 28.10. Jetzt kostenlos anmelden! PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 28 30.05.2016 11: 17: 06 Uhr WISSEN 29 markingmethode im Projektmanagement. Da Benchmarking eine kontinuierliche Verbesserung verfolgt, beginnt der Prozess nach Abschluss wieder von vorne. Laut Schelle kann Benchmarking entweder das einzelne Projekt (ohne Einbindung der Prozesse der Organisation selbst, wie üblicherweise beim Benchmarking) oder alternativ das von der Organisation angewendete System unter Beachtung aller Regeln, Vorgehensweisen und Werkzeugen analysieren [3, S. 29 f.]. Deshalb wird im vorliegenden Beitrag in die beiden Ausprägungen Projektbenchmarking (PBM) Vergleichbarkeit der Objekte, die zu einem steigenden Benchmarkingaufwand führt. Generisches Benchmarking erzeugt den größten Aufwand, da Vergleichspartner sowohl funktionsals auch branchenübergreifend ausgewählt werden. 2.2 Differenzierungsmöglichkeiten des Benchmarkings im Projektmanagement Der Oberbegriff „Benchmarking im Projektmanagement“ beschreibt den Einsatz der Bench- Abb. 1: Benchmarkingarten hinsichtlich Vergleichbarkeit und Optimierungspotenzial; in Anlehnung an [2, S. 91] und Projektmanagementbenchmarking (PMBM) differenziert. Das PMBM bestimmt die übergeordnete Standardisierung des Projektmanagementvorgehens im Unternehmen anhand von Reifegradstufen, die ins Verhältnis zur Best Practice gesetzt werden. Zur Bestimmung des Reifegrads werden Assessmentmodelle verwendet. Dazu müssen die eigenen Fähigkeiten und Prozesse bewertet und verglichen werden. Außerdem soll der Projekterfolg von individuellen Fähigkeiten der Mitarbeiter entkoppelt werden, um bessere Messbarkeit und damit valide Prognosen zu erreichen [4, S. 501 f.]. Der Einsatz von Modellen soll dabei unterstützen, dass Projekterfolge nicht zufällig, sondern gezielt und wiederholbar erreicht werden. Ein hoher Reifegrad wird hauptsächlich durch den Einsatz von standardisierten Prozessen erzielt, die zu wiederkehrendem Projekterfolg führen. Er sorgt für eine gesteigerte Effizienz bei der Strategieumsetzung. Das PBM auf der anderen Seite vergleicht Projekte untereinander und versucht spezifische Best Practices für das Vorgehen zu finden und zu adaptieren. Adressaten für die PBM-Anwendung sind vor allem Projektentscheider, also Auftraggeber, Projekt- und Multiprojektmanager. Durch PBM können Auftraggeber z. B. einen Überblick über die interne Projektarbeitsweise bekommen. Projektmanager können ihre angewendeten Methoden und möglicherweise „standardisierten“ Vorgehensschemata einschätzen und optimieren. Bei Entscheidungen unter Unsicherheit (Aufwandsschätzung, Meilensteinplanung etc.) können Erfahrungen aus Vergleichsprojekten ein- Anzeige Projektmanagement. Prozessorientiert. Durchdachte Prozesse geben in den Unternehmen die Abläufe vor. So werden be- Projektabwicklung im gesamten Projektportfolio. CONTACT Hannover | 22.09. Stuttgart | 28.10. Jetzt kostenlos anmelden! Optimierungspotenzial PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 29 30.05.2016 11: 17: 06 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2016 30 WISSEN 3.2 Vorgehen und Zusammensetzung der Untersuchung Der Fragebogen wurde nach einem ausführlichen Pretest als anonyme Online-Umfrage durchgeführt und war für die Teilnehmer Ende 2014 für fünf Wochen freigeschaltet. Adressaten des Fragebogens waren Projektbeteiligte, insbesondere Führungskräfte im Projektmanagement, da diese über Auswahl und Einsatz von Methoden entscheiden. Der Online-Fragebogen wurde 248-mal aufgerufen und insgesamt von 126 Personen (51 % Teilnahmequote) beantwortet. Zwölf Teilnehmer haben die Befragung abgebrochen (9 % Abbruchquote) und werden deshalb in der Auswertung nicht berücksichtigt. Mitarbeiter von Dienstleistungsunternehmen und Unternehmen der Automobil- und Zuliefererbranche machen zusammen mit 39 Prozent den größten Anteil der Teilnehmer aus. Diese stammen aus unterschiedlich großen Unternehmen. Hervorheben lassen sich der Anteil von 34 Prozent der Teilnehmer, die in Unternehmen mit mehr als 5.000 Mitarbeitern arbeiten, und hinsichtlich des Umsatzes vor allem zwei Hauptgruppen: Unternehmen mit Umsatz von unter 100 Mio. EUR pro Jahr (37 %) und über 1 Mrd. EUR pro Jahr (31 %). Von ursprünglich 126 Teilnehmern sind nach Bereinigung 114 Datensätze in die Auswertung eingeflossen (Abb. 2). Die Vorgehensweise von PBM ist 93 Teilnehmern bekannt, von denen 65 auch ein Modell (inkl. Scorecard) kennen. Über einen Einsatz von Assessmentmodellen (ohne Models. Eine Genealogie ausgewählter Assessmentmodelle, die Wagner in allgemeine Prozessreifegradmodelle und projektmanagementspezifische Reifegradmodelle unterteilt, ist in einem Artikel aus dem Jahr 2010 dargestellt [6, S. 25 f.]. In der vorliegenden Untersuchung wurden die Modelle „Project Excellence“, „IPMA Delta“, „Capability Maturity Model Integration (CMMI)“, „Software Process Improvement and Capability determination (SPICE)“, „Organizational Project Management Maturity Model (OPM3)“ und „Project Management Maturity Model (PMMM)“ betrachtet. 3 Empirische Untersuchung zum Projektbenchmarking 3.1 Inhalte der Befragung Die empirische Erhebung basiert auf einem Fragebogen, welcher in acht thematische Abschnitte untergliedert ist und 29 Einzelfragen umfasst. Es wurden hauptsächlich geschlossene Fragen verwendet, um die Auswertung zu standardisieren. Die Auswahl der Fragen und die zugehörigen Antworten werden durch theoretische Überlegungen sowie eine Studie der GPM zur Anwendung von Benchmarking [7] fundiert. Unter Benchmarking im Projektmanagement (PBM) wird im Fragebogen die Bewertung und der Vergleich von zwei oder mehr Projekten verstanden, mit dem Ziel, die besten Vorgehensweisen (Best Practices) aus anderen Projekten zu identifizieren und diese Erkenntnisse im eigenen Projekt zu adaptieren. bezogen werden, und Multiprojektmanager erlangen zusätzlich die Möglichkeit, ihre Projekte untereinander zu vergleichen sowie dadurch eine gezieltere Priorisierung in der Projektsteuerung vorzunehmen. Für ein PBM wird in einem ersten Schritt das PBM-Objekt (Projekt) ausgewählt. Anschließend folgt die Bildung des PBM-Teams, mit welchem im dritten Schritt eigene Abläufe und Strukturen reflektiert und fixiert werden. Die Analyse der Best Practices findet durch die im Folgenden erläuterten Assessmentmodelle statt, um im vierten Schritt den PBM-Partner auszuwählen. Im fünften Schritt werden durch den Vergleich mit dem Partner Leistungslücken identifiziert, um daraus im nächsten Schritt einen Maßnahmenplan abzuleiten. Dabei sollten Projekt-, Unternehmens- und Branchenbedingungen berücksichtigt werden, um Vorgehensweisen nicht zu kopieren, sondern zu adaptieren. Die Umsetzung der Maßnahmen durch Anpassung von Zielen, Vorgehensweisen oder Strukturen sowie die Einführung von Standardisierungen ist der letzte Schritt, aber eines der wichtigsten Merkmale des Benchmarkings, welches einen wesentlichen Unterschied zu üblichen Vergleichsmethoden ausmacht [5, S. 18]. 2.3 Assessmentmodelle Als Methode des Benchmarkings werden Assessmentmodelle eingesetzt, mit deren Hilfe u. a. Reifegradstufen bestimmt werden. Neben diesem Begriff gibt es in der Literatur viele weitere Begriffe, wie z. B. Project Management Maturity 25 42 47 57 65 93 114 126 0 20 40 60 80 100 120 140 ... setzen „echte“ PBM-Modelle ein ... setzen PBM-Modelle inkl. Scorecard ein ... kennen „echte“ PBM-Modelle ... kennen PBM aus Projekten ... kennen PBM-Modelle inkl. Scorecard ... kennen PBM antworten vollständig ... gesamt Teilnehmer Abb. 2: Teilnehmerstruktur PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 30 30.05.2016 11: 17: 07 Uhr WISSEN 31 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2016 auf, dass die 19 Teilnehmer, die Termintreue priorisieren, zu 47 Prozent PBM kennen, während bei Qualität und Budget als Priorität PBM zu 68 Prozent bzw. 73 Prozent bekannt ist. Der Durchschnitt liegt bei 66 Prozent. Da bei Fokussierung des Ziels Termintreue vermutlich wenig Zeit für den zusätzlichen Einsatz von Optimierungstools besteht, wird PBM deshalb möglicherweise nicht so häufig eingesetzt. 3.4.2 Relevanz des PBM nach der Projektphase Wie Abbildung 5 erkennen lässt, zeigen die Teilnehmer eine deutliche Präferenz, die Planungsphase durch PBM zu unterstützen („hoch“ + „sehr hoch“ = 66 %). Es überrascht, dass die Befragten für die Startphasen im Projekt mit hoher Unsicherheit nur geringe Unterstützung durch PBM erwarten („hoch“ + „sehr hoch“: Initialisierung 39 %, Definition 48 %). 3.5 Umsetzung von PBM in der Praxis 3.5.1 Überwiegend interne PBM-Partner Wie Abbildung 6 zeigt, werden ähnliche Projekte im eigenen Unternehmen von 49 Teilnehmern (53 %) mit und 26 Teilnehmern (28 %) ohne Erfahrung aus PBM-Projekten eingesetzt. Mit weitem Abstand folgen dann die Nennungen 87 TN) PBM kennen. Auftraggeber bzw. Mitglieder des Lenkungskreises (12 TN) erreichen in dieser Umfrage sogar 100 Prozent. 3.4 Einflüsse auf den Einsatz von PBM in der Praxis Die folgenden Auswertungen beziehen sich ausschließlich auf die 93 Teilnehmer, denen die Vorgehensweise von PBM bekannt ist. Zusätzlich wird für jedes Kriterium die Unterscheidung in zwei Gruppen vorgenommen: zum einen diejenigen, die bis jetzt PBM in keinem Projekt angewendet haben (PBM nicht angewendet), und die restliche Gruppe aller, die PBM mindestens in einem Projekt genutzt haben (PBM angewendet). Die Verteilung der Teilnehmer auf die unterschiedlichen Projektarten wird in Abbildung 3 gezeigt. Die größte Gruppe mit 25 Teilnehmern betreibt IT-Projekte. Als Besonderheit weisen F&E-Projekte (12 TN) mit 83 Prozent einen erhöhten Anteil an Teilnehmern mit PBM-Erfahrung aus. Da Assessmentmodelle ursprünglich insbesondere für IT-Projekte entwickelt wurden, wird hier eine stärkere Ausprägung der PBM-Erfahrung erwartet, die sich jedoch nur unwesentlich vom Durchschnitt aller Befragten unterscheidet. 3.4.1 Projektzielgrößen Generell lässt die Priorisierung eines Projektziels keinen Rückschluss auf die Bekanntheit oder Nutzung von PBM zu (Abb. 4). Allerdings fällt Scorecard) berichten nur 25 Teilnehmer, wobei keine Informationen über die tatsächliche Anwendungsintensität abgeleitet werden können. Aufgrund der Anonymität der Umfrage können diese Befragten zur weiteren Analyse leider nicht persönlich kontaktiert werden. 3.3 Verbreitung des PBM 82 Prozent der Untersuchungsteilnehmer ist die in der Frage beschriebene Vorgehensweise des PBM bekannt, davon verknüpfen dies 10 Prozent aber mit einem anderen Begriff, wobei von sieben Personen „Lessons Learned“ angegeben wird. Bei Lessons Learned handelt es sich allerdings um eine selbstreflektierende Ex-post-Analyse eines einzelnen Projekts, bei dem hauptsächlich Erkenntnisse anhand des Projekterfolges gewonnen werden und kein Vergleich stattfindet, auch nicht mit Best Practices. Damit stellt Lessons Learned, kritisch betrachtet, nur den Analyseschritt im Rahmen des PBM dar. Von den Teilnehmern, denen PBM bekannt ist, haben 61 Prozent PBM bereits in mindestens einem Projekt eingesetzt (in weiteren Auswertungen als Gruppe „PBM verwendet“ analysiert), wobei ein Großteil hiervon (35 %) insgesamt erst in ein bis zwei Projekten den Einsatz von PBM verzeichnen konnte. 34 Prozent der Teilnehmer aus dieser Gruppe haben, trotz Kenntnissen, PBM noch in keinem Projekt eingesetzt. Hinsichtlich des Einflusses der Unternehmensgröße lässt der Unternehmensumsatz keine Schlussfolgerungen auf die Bekanntheit von PBM zu. Entgegen den Erwartungen ist den 57 Teilnehmern aus Unternehmen mit bis zu 1.000 Mitarbeitern PBM zu 89 Prozent bekannt, während gerade den Befragten aus den großen Unternehmen mit mehr als 1.000 Mitarbeitern PBM nur zu 74 Prozent bekannt ist. Gerade durch den Einsatz von Projekt Management Offices (PMO), die meist erst in größeren Unternehmen eingeführt werden, besteht die Möglichkeit, dass diese die Aufgaben des PBM komplett übernehmen und die Mitarbeiter nur indirekt durch neue standardisierte Vorgehen, Dokumente o. Ä. noch Kontakt zum PBM erlangen. Dies wird dadurch bestätigt, dass die 45 Teilnehmer, die im Unternehmen eine zentrale Stelle wie das PMO besitzen, dennoch nur durchschnittliche Kenntnis vom PBM haben. Insgesamt lässt sich festhalten, dass über 80 Prozent der befragten Projektleiter, Teilprojektleiter und Projektmitarbeiter (zusammen 19 % 13 % 11 % 8 % 4 % 9 % 1 % 9 % 4 % 2 % 4 % 5 % 9 % 1 % 5 10 15 20 25 30 IT-Projekte Organisationsprojekte F&E-Projekte Strategie-/ Marketingproj. Infrastruktur-/ Bauprojekte Sonstiges Keine Angabe PBM nicht angewendet PBM angewendet Basis: 91 Befragte Anzahl Teilnehmer Abb. 3: Projektarten („Welche Art von Projekten führen Sie hauptsächlich durch? “) PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 31 30.05.2016 11: 17: 07 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2016 32 WISSEN „Ähnliche Projekte des Wettbewerbers“ (insgesamt 28 %) und „Ähnliche Projekte branchenfremder Unternehmen“ (insgesamt 13 %). Lediglich fünf Teilnehmer geben an (alle mit PBM-Erfahrung im Projekt), mit andersartigen Projekten in branchenfremden Unternehmen zu vergleichen. Somit kann festgestellt werden, dass der Anteil der Teilnehmer mit PBM-Erfahrung mit der Komplexität der Vergleichbarkeit von gleichartigen unternehmensinternen bis zu andersartigen, branchenfremden Projekten steigt. Wie bereits in Abbildung 1 gezeigt, weist der hier hauptsächlich genannte interne Projektvergleich (internes Benchmarking) das geringste Optimierungspotenzial bei geringem Aufwand und hoher Vergleichbarkeit auf. Der höchste Nutzen wird jedoch beim generischen Vergleich aufgrund der funktions- und branchenübergreifenden Wahl des Vergleichspartners erwartet (hier nur fünf TN). Das Optimierungspotenzial wird also in der BPM-Praxis nicht ausgeschöpft. Die Nutzung der verschiedenen Benchmarkingarten der Teilnehmer zeigt dabei noch einen niedrigen Reifegrad auf. 3.5.2 Prozesse im Fokus von PBM Hinsichtlich der Vergleichsaspekte priorisieren die Teilnehmer Prozesse (70 %) und Methoden (69 %), erst danach folgen Organisation (45 %) und Team (23 %). Insgesamt fällt auf, dass Teilnehmer mit PBM-Erfahrung durchschnittlich 2,6 Vergleichsobjekte, Teilnehmer ohne PBM- Erfahrung nur 1,9 ausgewählt haben. Diese Ausrichtung der Objekte aus der Praxis wird durch die Schwerpunkte der meisten PBM-Assessmentmodelle bestätigt (Abb. 7). 3.5.3 Assessmentmodelle werden in der Praxis bereits genutzt Zur Veranschaulichung der Antworten dienen die Balkendiagramme in Abbildung 8 und Abbildung 9. Insgesamt berichten 65 Teilnehmer, dass sie 1 bis 7 Modelle (Durchschnitt: 2,5) kennen. 42 Teilnehmer davon setzen durchschnittlich 1,5 Modelle in der Praxis ein. Es wurde zudem untersucht, ob Unternehmen mit dem Einsatz eines PMO andere Prioritäten und einen höheren Einsatzgrad von Assessmentmodellen aufweisen. Ein Vergleich der Abbildung 8 mit den Aussagen aller 93 Teilnehmer zu Bekanntheit und Verwendung von Assess- 37 % 10 % 12 % 8 % 17 % 11 % 4 % 2 % 10 20 30 40 50 60 Qualität Termin Budget Keine Angabe PBM nicht angewendet PBM angewendet Basis: 93 Befragte Anzahl Teilnehmer Abb. 4: Projektzielgrößen („Welches Kriterium hat bei der Projektbearbeitung für Sie oberste Priorität? “) 12 % 9 % 19 % 16 % 12 % 27 % 39 % 47 % 43 % 20 % 28 % 33 % 20 % 18 % 32 % 20 % 6 % 4 % 14 % 23 % 5 % 4 % 1 % 2 % 4 % 8 % 9 % 8 % 6 % 9 % 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 % Initialisierung Definition Planung Steuerung Abschluss Anzahlt Teilnehmer Basis: 93 Befragte keine Angabe sehr gering gering mittel hoch Abb. 5: Relevanz je Projektphase („Wie schätzen Sie den Nutzen von PBM in den einzelnen Phasen des Projektmanagements ein? “) 5 % 10 % 14 % 53 % 9 % 3 % 6 % 28 % 0 10 20 30 40 50 60 70 80 Keine Angabe Andersartige Projekte, branchenfremdes Unternehmen Ähnliche Projekte, branchenfremdes Unternehmen Ähnliche Projekte, Wettbewerber Ähnliche Projekte, eigenes Unternehmen Anzahl Antworten PBM angewendet PBM nicht angewendet Basis: 93 Befragte (Mehrfachnennungen, Prozentangaben beziehen sich auf Anzahl Befragter) Abb. 6: PBM-Vergleichsprojekte („Womit vergleichen Sie Ihre Projekte? “) PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 32 30.05.2016 11: 17: 09 Uhr WISSEN 33 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2016 der Projektarten (16 TN Organisationsprojekte gegenüber 25 TN IT-Projekte). 3.6 Praxiserfahrungen und Einschätzungen zum PBM 3.6.1 Etwaige Hürden des PBM Beim Einsatz von PBM werden die größten Erschwernisse hinsichtlich des zusätzlichen Aufwands im Projekt (29 %) und der Vergleichbarkeit der Projekte untereinander (28 %) gesehen. Interessant ist in Abbildung 10 die deutlich kritischere Reflexion der eigenen PBM-Kenntnisse derer, die PBM bereits in Projekten angewendet haben (11 %), im Vergleich zu denen, die es noch nicht angewendet haben (2 %). 3.6.2 PBM liefert deutliche Verbesserungen bei der Projektdurchführung Das Verbesserungspotenzial durch PBM scheint mit 71 Prozent Zustimmung („trifft eher zu“ + „trifft zu“) anerkannt zu sein, wie Abbildung 11 Ein sehr ähnliches Bild zeigt sich bei der Datenanalyse hinsichtlich der Abhängigkeit von der Projekterfahrung der Teilnehmer (30 TN 1-5 Jahre gegenüber 32 TN > 11 Jahre), der Branchen (23 TN beratende Dienstleistungen gegenüber 13 TN Automobil-/ Zulieferindustrie) sowie mentmodellen mit der Abbildung 9, in der nur diejenigen 44 Teilnehmer enthalten sind, in deren Organisation ein PMO etabliert ist, zeigt nur marginale Unterschiede, sowohl hinsichtlich der Rangfolge als auch beim Vergleich von Bekanntheit und Verwendung. 12 % 17 % 30 % 49 % 51 % 10 % 4 % 6 % 15 % 19 % 19 % 0 10 20 30 40 50 60 70 Keine Angabe BM-Objekte-Sonstiges: Team Organisation Methoden Prozesse Anzahl Antworten PBM angewendet PBM nicht angewendet Basis: 93 Befragte (Mehrfachnennungen, Prozentangaben beziehen sich auf Anzahl Befragter) Abb. 7: PBM-Vergleichsobjekte („Welche Aspekte vergleichen Sie beim Benchmarking der Projekte untereinander? “) 53 % 2 % 1 % 5 % 2 % 5 % 11 % 16 % 29 % 26 % 11 % 14 % 18 % 19 % 27 % 29 % 60 % 0 10 20 30 40 50 60 Keine Angabe Sonstiges OPM3 PMMM IPMA-Delta SPICE CMMI Project Excellence Project Scorecard Anzahl Antworten Modell bekannt Modell verwendet Basis: 91 Befragte (Mehrfachnennungen, Prozentangaben beziehen sich auf Anzahl Befragter) Abb. 8: Assessmentmodelle („Welche Analysewerkzeuge im PBM kennen/ verwenden Sie? “) 48 % 2 % 7 % 2 % 2 % 9 % 16 % 36 % 25 % 7 % 14 % 18 % 18 % 27 % 27 % 59 % 0 10 20 30 Keine Angabe Sonstiges OPM3 PMMM IPMA-Delta SPICE CMMI Project Excellence Project Scorecard Anzahl Antworten Modell bekannt Modell verwendet Basis: 44 Befragte (Mehrfachnennungen, Prozentangaben beziehen sich auf Anzahl Befragter) Abb. 9: Assessmentmodelle (PMO vorhanden) 48 % 2 % 7 % 2 % 2 % 9 % 16 % 36 % 25 % 7 % 14 % 18 % 18 % 27 % 27 % 59 % 0 10 20 30 Keine Angabe Sonstiges OPM3 PMMM IPMA-Delta SPICE CMMI Project Excellence Project Scorecard Anzahl Antworten Modell bekannt Modell verwendet Basis: 44 Befragte (Mehrfachnennungen, Prozentangaben beziehen sich auf Anzahl Befragter) 48 % 2 % 7 % 2 % 2 % 9 % 16 % 36 % 25 % 7 % 14 % 18 % 18 % 27 % 27 % 59 % 0 10 20 30 Keine Angabe Sonstiges OPM3 PMMM IPMA-Delta SPICE CMMI Project Excellence Project Scorecard Anzahl Antworten Modell bekannt Modell verwendet Basis: 44 Befragte (Mehrfachnennungen, Prozentangaben beziehen sich auf Anzahl Befragter) PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 33 30.05.2016 11: 17: 11 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2016 34 WISSEN 4 Kritische Würdigung zum Einsatz von PBM und Fazit Bei der Durchführung von Benchmarkingprojekten werden Informationen ausgetauscht und Vorgehensweisen des Vergleichspartners adaptiert. Das richtige Verhältnis zwischen Adaption anderer Vorgehensweisen und eigener Innovation ist beim Benchmarking essenziell, da die Gefahr besteht, den individuellen, an die Unternehmung angepassten Weg zu verlassen und in die Gleichförmigkeit des Marktes abzugleiten. Eine Herausforderung des PBM ist die begrenzte Vergleichbarkeit und Möglichkeit, Erkenntnisse aus anderen Projekten auf das betrachtete Projekt zu übertragen, sowie der hohe Aufwand bei der Angleichung von Bezugsgrößen. Die meisten Modelle nutzen bestimmte Best Practices, auch wenn damit nicht spezifiziert wird, wer diese identifiziert bzw. festgelegt hat. Die Auswertung der Befragung hat hinsichtlich der Bekanntheit und Anwendung in Projekten nur geringe Hinweise auf Einsatzgebiete aufgezeigt. Die erwarteten Ausprägungen höherer Bekanntheit und verstärkter Anwendung in großen Unternehmen und bei Projekten mit hohem Budget/ langer Dauer konnte den hier vorliegenden Antworten nicht entnommen werden. Trotzdem herrscht auch bei den Teilnehmern die Meinung vor, dass Benchmarking im Projektmanagement ein geeignetes Tool zur Optimierung der Organisation und Abläufe darstellt. Jedoch sorgt der mit der Benchmarkingmethode verbundene, teils hohe Aufwand für eine Implementierungsbarriere bei unerfahrenen Projektentscheidern. Es zeigt sich jedoch, dass selbst diejenigen Teilnehmer ohne bisherige Kenntnis des PBM von dem Einsatz der Methode positive Ergebnisse erwarten. In der Teilnehmergruppe konnte zudem festgestellt werden, dass unternehmensinterne Vergleiche favorisiert werden. Eine wettbewerbsbezogene oder gar branchenübergreifende Benchmarkingsystematik scheint höchstens schwach ausgeprägt zu sein. Die Assessmentmodelle werden in dieser Befragung hauptsächlich für interne Vergleiche verwendet. Dies zeugt von einem geringen Reifegrad, sodass hier zukünftig weiteres Optimierungspotenzial durch Benchmarking im Projektmanagement zu erwarten ist. Als weiterer Forschungsbedarf lässt sich die spezifische Ausdifferenzierung der Benchmarkingmethode für die Anwendung im Projektnicht kennen, negativ (Abb. 12). Dennoch kann sich fast die Hälfte der Teilnehmer anhand der Definition vorstellen, PBM in Zukunft anzuwenden. Über die Prognose derjenigen, die PBM kennen (93 TN), lässt sich allgemein wenig aussagen, da sich Für- und Gegenstimmen die Waage halten (Abb. 13). Jedoch ist festzustellen, dass Teilnehmer mit Anwendungserfahrung von PBM in Projekten deutlich positiver urteilen. Hieraus kann abgeleitet werden, dass die Skepsis vor Einführung des PBM durch die positiven Erfahrungen in Projekten mit PBM abgebaut wird. zeigt. Vor allem diejenigen, die PBM bereits angewendet haben, sehen die Verbesserungen relativ betrachtet deutlich positiver als diejenigen ohne bisherige Anwendung. So sind bspw. 87 Prozent der Teilnehmer mit der Antwort „trifft zu“ Anwender von PBM. 3.6.3 Die Zukunft des PBM in der Praxis ist positiv Den Einsatz von PBM in den kommenden fünf Jahren als wichtiges Optimierungstool sehen 71 Prozent der 21 Teilnehmer, die PBM bis jetzt 2 % 4 % 11 % 11 % 18 % 15 % 2 % 2 % 1 % 2 % 8 % 10 % 14 % 0 5 10 15 20 25 30 Keine Angabe Sonstiges Übertragbarkeit auf eigenes Projekt Unzureichende PBM-Kenntnisse Beschaffung ext. Projektinformationen Vergleichbarkeit verschiedener Projekte Zusätzlicher Aufwand im Projekt Anzahl Antworten PBM angewendet PBM nicht angewendet Basis: 93 Befragte (Maximal 1 Antwort) Abb. 10: PBM-Erschwernisse („Was erschwert die Anwendung von PBM aus Ihrer Sicht am meisten? “) 1 % 9 % 37 % 14 % 5 % 1 % 4 % 18 % 2 % 9 % 0 10 20 30 40 50 trifft nicht zu trifft eher nicht zu trifft eher zu trifft zu keine Angabe Anzahl Teilnehmer PBM nicht angewendet PBM angewendet Basis: 93 Befragte Abb. 11: PBM-Verbesserung („Der Einsatz von PBM führt zu deutlichen Verbesserungen.“) PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 34 30.05.2016 11: 17: 12 Uhr WISSEN 35 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2016 Dr. Sascha Kemmeter ist Projektleiter für Mergers & Acquisitions und Business Development bei der Klöckner Pentaplast Gruppe, einem weltweit führenden Folienproduzenten. Zuvor war er Wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Universität Duisburg-Essen und geschäftsführender Gesellschafter der Managementberatung Conscore GmbH. Prof. Dr. Andreas Wömpener ist Inhaber des Lehrstuhls für ABWL und Controlling der Universität Duisburg-Essen und Geschäftsführer der Conscore GmbH. Zudem ist er aktiv in der Executive Weiterbildung und als Dozent in MBA- Studiengängen. Anschrift der Autoren: Universität Duisburg- Essen, Lehrstuhl für ABWL und Controlling, Lotharstraße 1, 47057 Duisburg, Tel.: 0203/ 3 79 45 90, Fax: 0203/ 3 79 16 94, E-Mail: Andreas.Woempener@uni-due.de [7] Wagner, R.: Anwendung von Benchmarking im Projektmanagement. GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. 2011, www. gpm-ipma.de/ fileadmin/ user_upload/ Know- How/ studien/ Ergebnisse_GPM_Benchmarking- Studie.pdf, Stand: 7.1.2014 Schlagwörter Benchmarking, Best Practice, Projektbenchmarking, Projektcontrolling Kompetenzelemente der ICB 4.0 1.03 Compliance, Standards und Regelungen Autoren Sascha Müller-Baku ist Management Trainee bei der ACO Gruppe, einem der Weltmarktführer im Bereich Entwässerungstechnik. Zuvor war er Masterand an der Universität Duisburg-Essen im Bereich Projektmanagement und -controlling. management festhalten. Durch weitere Forschungsarbeiten zu dieser Thematik kann die entsprechende Verbreitung der Methode in der Praxis vorangetrieben werden; denn es wurde gezeigt, dass insgesamt Projektbenchmarking zu einer effizienten, zielgerichteten Projektdurchführung führt.  Literatur [1] Gemünden, H. G./ Schoper, Y.-G.: Future Trends in Project Management. In: projekt- Management aktuell 5/ 2014, S. 6-16 [2] Kohl, H.: Der richtige Benchmarking-Partner. In: Mertens, K./ Kohl, H. (Hrsg.): Benchmarking - Leitfaden für den Vergleich mit den Besten. Düsseldorf 2009, S. 89-105 [3] Schelle, H.: Das aktuelle Stichwort: Projektbenchmarking. In: projektManagement aktuell 2/ 2003, S. 29-32 [4] Schelle, H./ Ottmann, R./ Pfeiffer, A.: Projekt- Manager. 2. Auflage, Nürnberg 2005 [5] Ottmann, R.: Project Benchmarking PBM. Analysis of best practices in project management. In: projektManagement aktuell 2/ 2000, S. 12-19 [6] Wagner, R.: Assessments im PM. Die Reifeprüfung für projektorientierte Organisationen. In: projektManagement aktuell 2/ 2010, S. 24-30 38 % 33 % 10 % 5 % 14 % 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 trifft nicht zu trifft eher nicht zu trifft eher zu trifft zu keine Angabe Anzahl Teilnehmer Basis: 21 Befragte PBM nicht bekannt Abb. 12 (links) und Abb. 13: PBM-Prognose (PBM nicht bekannt; „PBM wird sich in Ihrem Unternehmen in den kommenden fünf Jahren als wichtiges Optimierungstool im Projektalltag durchsetzen.“) 5 % 16 % 27 % 5 % 8 % 4 % 17 % 6 % 2 % 9 % 0 5 10 15 20 25 30 trifft nicht zu trifft eher nicht zu trifft eher zu trifft zu keine Angabe Anzahl Teilnehmer PBM nicht angewendet PBM angewendet Basis: 93 Befragte 5 % 16 % 27 % 5 % 8 % 4 % 17 % 6 % 2 % 9 % 0 5 10 15 20 25 30 trifft nicht zu trifft eher nicht zu trifft eher zu trifft zu keine Angabe Anzahl Teilnehmer PBM nicht angewendet PBM angewendet Basis: 93 Befragte PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 35 30.05.2016 11: 17: 15 Uhr