eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 27/3

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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2941-0886
UVK Verlag Tübingen
51
2016
273 Gesellschaft für Projektmanagement

Evidenzbasierte Erfolgsfaktoren im Projektmanagement

51
2016
Ayelt Komus
Thomas Heupel
Yvonne Ietia
Ausgangsüberlegung: Es kann nicht ausgeschlossen werden, dass viele Empfehlungen zum guten Projektmanagement durch subjektive Wahrnehmung, vermeintlich offensichtliche, aber unbewiesene Wirkzusammenhänge geprägt sind. Dies macht eine Ausrichtung der Suche nach PM-Erfolgsfaktoren in Richtung „evidenzbasiertes PM“ notwendig. Studiendesign: Durchführung in Kooperation mit der GPM. Analyse der Muster von über 400 Projekten, die als erfolgreich oder nicht erfolgreich eingeordnet wurden, unter der Zielsetzung der Minimierung subjektiver Meinungseinflüsse. Kernergebnisse: Über 200 Einzelfaktoren lassen sich bezüglich ihrer Effektstärke für den Projekterfolg bewerten und in eine Reihenfolge bringen. Bei den wichtigsten Faktoren dominieren Aspekte wie Klarheit, Fehlertoleranz, Realitätsnähe und zeitnahe Entscheidungen. Die evidenzbasierte ermittelte Relevanz der Gruppen von Erfolgsfaktoren weicht in Teilen weitreichend von der subjektiven Einschätzung ab. Einzelfaktoren lassen sich differenzieren nach ihrer Wirkweise als Erfolgsfaktoren, Basisfaktoren und Begeisterungsfaktoren.
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Für viele Empfehlungen zum Projektmanagement fehlt die nachvollziehbare, objektive Herleitung. Die Studie „Erfolgsfaktoren im Projektmanagement“ des BPM-Labors der Hochschule Koblenz zielte darauf ab, mithilfe eines evidenzbasierten Ansatzes subjektive Einflussfaktoren so weit wie möglich auszuschalten und tatsächliche Erfolgsfaktoren zu identifizieren. Die Auswertung von weit über 400 als besonders erfolgreich oder wenig erfolgreich eingeschätzten Projekten gab interessante Anhaltspunkte über die tatsächlichen Erfolgsfaktoren und deren Effektstärke. Auch zeigte sich, dass die teilnehmenden Praktiker die Relevanz der Erfolgsfaktoren oft abweichend von den evidenzbasierten Ergebnissen eingeschätzt haben. Motivation und Studiendesign einer evidenzbasierten Studie zum Projektmanagement Eine Vielzahl von Studien, Veröffentlichungen und Handbüchern gibt Hinweise dazu, wie ein Projekt erfolgreich zu managen ist. Oftmals bleibt dabei unklar, auf welchen Erkenntnissen die Empfehlungen beruhen. Studien basieren oft auf der subjektiven Einschätzung der Studienteilnehmer. Fachbeiträge und Rahmenwerke basieren auf vermeintlich logischen Herleitungen oder auf Gremienempfehlungen, die wiederum auf der subjektiven Expertise der Autoren bzw. Mitglieder beruhen. Das BPM-Labor für Business Process Management und Organizational Excellence an der Hochschule Koblenz versuchte, aufgrund dieser wahrgenommenen Schwäche der aktuellen Wissensquellen zum Projektmanagement, einen anderen Weg zu beschreiben. Die Bedeutung der subjektiven Einschätzung der Studienautoren bzw. -teilnehmer sollte so weit wie möglich reduziert werden. Stattdessen wurde ein Studiendesign angestrebt, das nach Möglichkeit einen evidenzbasierten, also auf empirischen Belegen gestützten Ansatz ermöglicht. Zu diesem Zweck wurde in Kooperation mit der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. eine Studie entwickelt und durchgeführt, in der nicht die Einschätzungen oder Wahrnehmungen der Studienteilnehmer im Vordergrund standen, sondern vielmehr die beobachteten Muster in tatsächlichen Projekten, die sich als besonders erfolgreich oder besonders wenig erfolgreich erwiesen hatten. Unter dem Studiennamen „Erfolgsfaktoren im Projektmanagement“ konnten über 400 Teilnehmer aus 21 Branchen dazu gewonnen werden, ihre Beobachtungen zu erfolgreichen und weniger erfolgreichen Projekten zu teilen. Die Teilnehmer verteilten sich über alle Hierarchieebenen der Unternehmen. 75 Prozent der Teilnehmer gaben an, Personalverantwortung zu haben, davon waren 14 Prozent auf Vorstands- oder Geschäftsführerebene tätig. 9 Prozent der Teilnehmer waren der Sachbearbeitungsebene zuzuordnen. Bei den beschriebenen Projekten handelte es sich zu 61 Prozent um besonders erfolgreiche Projekte und zu 32 Prozent um weniger erfolgreiche Projekte. 7 Prozent der Projekte wurden vor Zielerreichung abgebrochen. Nach einer Einführung mit allgemeinen Fragen zum Unternehmen wurden die Teilnehmer zum Einstieg in die Thematik nach ihrer subjektiven Einschätzung zum Einfluss einzelner Facetten des Projektmanagements auf den Projekterfolg/ -misserfolg befragt. Im Kern der Befragung standen jedoch ihre konkreten Erfahrungen und die beobachteten Muster und Handlungsweisen in einem spezifischen Projekt, das zuvor als besonders erfolgreich oder weniger erfolgreich eingestuft wurde. So entstanden zwei Vergleichs- Warum Praktiker oft nicht ganz richtig liegen Evidenzbasierte Erfolgsfaktoren im projektmanagement Autoren: Ayelt Komus, Thomas Heupel, Yvonne Ietia >> Für eilige Leser Ausgangsüberlegung: Es kann nicht ausgeschlossen werden, dass viele Empfehlungen zum guten Projektmanagement durch subjektive Wahrnehmung, vermeintlich offensichtliche, aber unbewiesene Wirkzusammenhänge geprägt sind. Dies macht eine Ausrichtung der Suche nach PM-Erfolgsfaktoren in Richtung „evidenzbasiertes PM“ notwendig. Studiendesign: Durchführung in Kooperation mit der GPM. Analyse der Muster von über 400 Projekten, die als erfolgreich oder nicht erfolgreich eingeordnet wurden, unter der Zielsetzung der Minimierung subjektiver Meinungseinflüsse. Kernergebnisse: Über 200 Einzelfaktoren lassen sich bezüglich ihrer Effektstärke für den Projekterfolg bewerten und in eine Reihenfolge bringen. Bei den wichtigsten Faktoren dominieren Aspekte wie Klarheit, Fehlertoleranz, Realitätsnähe und zeitnahe Entscheidungen. Die evidenzbasierte ermittelte Relevanz der Gruppen von Erfolgsfaktoren weicht in Teilen weitreichend von der subjektiven Einschätzung ab. Einzelfaktoren lassen sich differenzieren nach ihrer Wirkweise als Erfolgsfaktoren, Basisfaktoren und Begeisterungsfaktoren. projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2016 36 WISSEN PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 36 30.05.2016 11: 17: 16 Uhr WISSEN 37 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2016 Im Ergebnis ließen sich Effektstärken in einem Intervall zwischen - 0,841 und 1,877 ermitteln (Abb. 1). Dabei ist eine hohe (positive/ negative) Effektstärke als hohe positive/ negative Relevanz eines Einzelfaktors zu interpretieren. Je geringer der Betrag der Effektstärke ist, desto geringer ist der über die beobachteten Muster nachvollziehbare Beitrag zum Erfolg oder Misserfolg der betrachteten Projekte. Anzumerken ist hier, dass die starke positive Tendenz der Ergebnisse der Formulierung der Fragen geschuldet ist. Eine negative Formulierung hätte das Ergebnis in den negativen Bereich gespiegelt. Abbildung 2 zeigt die Erfolgsfaktoren, für die die höchsten Effektstärken identifiziert werden konnten. Es fällt auf, dass bei den wichtigsten Faktoren mit Themen wie Transparenz, Frühzeitigkeit, Kultur, Klima, Fehlertoleranz, Realitätsbezug u. ä. vielfach weiche Faktoren sowie Klarheit und Wahrheit im Vordergrund stehen; technokratisch orientierte Faktoren wie bspw. Einsatz geeigneter Methoden o. ä. spielen bei den wichtigsten Erfolgsfaktoren eine untergeordnete Rolle. Zusammenführung nach Bereichen Um eine aggregierte Darstellung für die unterschiedlichen Bereiche des Projektmanagements zu erhalten, wurden die Einzelfaktoren zu 15 Bereichen des Projektmanagements zusammengeführt. Auf Basis der durchschnittlichen Effektstärken - als Mittelwert der Effektstärken aus den Einzelkriterien - konnten diese 15 Bereiche, gruppen: eine mit erfolgreichen Projekten und eine zweite mit weniger erfolgreichen Projekten. In der Auswertung wurden diese beiden Gruppen miteinander verglichen und Muster abgeleitet. Als methodisches Instrument wurde der Ansatz der Effektstärke gewählt: eine statistische Maßzahl, welche die Größe eines Effektes angibt. So kann bspw. gemessen werden, ob ein abgefragtes Kriterium, z. B. die fachliche Erfahrung des Projektleiters, einen Effekt auf den Erfolg des Projektes hatte. Je höher die Effektstärke für ein Kriterium ausfällt, desto deutlicher ist dessen Einfluss (Effekt) auf den Projekterfolg. 1) Ergebnisse der Studie Insgesamt wurde die Effektstärke von 205 Einzelfaktoren untersucht. Die Studienteilnehmer wurden gebeten anzugeben, inwieweit der jeweilige Faktor im beschriebenen erfolgreichen bzw. erfolglosen Projekt zutraf. Dabei wurde das Auftreten eines vermeintlichen Erfolgsfaktors meist in vierstufigen Skalen abgefragt (Extrempunkte „trifft voll zu“ bis „trifft gar nicht zu“). 1) Methodische Hinweise: Zur Überprüfung der statistischen Signifikanz der Ergebnisse wurde ein 2-Stichproben-t-Test durchgeführt. Die Festlegung der Bereichsgrenzen für die Effektstärke erfolgte mithilfe eines Boxplot-Diagramms. Im Rahmen der Studie wurden alle Ergebnisse von über 1,07 als Faktoren mit hohem, zwischen 0,43 und 1,06 als mittlere und unter 0,42 als Faktoren mit einem niedrigen Effekt definiert. Abb. 1: Untersuchte Faktoren des Projekterfolgs und Effektstärke; Grafik: www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de info@strategyex.de | www.strategyex.de Agiles Projektmanagement mit Scrum Von der Theorie zur Praxis - so gelingt die Einführung von Scrum 22.-24.08.2016 in Zürich 05.-07.10.2016 in Frankfurt/ Main Mehr Infos unter www.strategyex.de/ d54 Requirements Management in agilen Projekten Von der Erfassung der Anforderungen zur erfolgreichen Abnahme durch den Kunden 24.-25.10.2016 in Frankfurt/ Main Mehr Infos unter www.strategyex.de/ d55 Planen und Schätzen in agilen Projekten Lernen Sie, agile Projekte zu planen und den Ressourcen- und Zeitbedarf zu schätzen 12.-13.12.2016 in München Mehr Infos unter www.strategyex.de/ d56 Haben Sie Fragen zu unseren Trainings? 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So wurden alle Teilnehmer in einem getrennten Abschnitt der Erhebung darum gebeten, nicht nur über ihre Beobachtungen bei dem jeweils beschriebenen besonders erfolgreichen bzw. nicht erfolgreichen Projekt zu berichten, sondern die eigene Einschätzung zu formulieren, woran es lag, dass das betrachtete Projekt so erfolgreich bzw. weniger erfolgreich war. Die subjektive Meinung der Studienteilnehmer weicht in vielen Punkten deutlich von den evidenzbasierten Ergebnissen ab. Um diese Divergenz zu verdeutlichen, wurden in der nachfolgenden Darstellung die evidenzbasierten Ergebnisse (sortiert nach durchschnittlicher Effektstärke der Bereiche) und die subjektiven Einschätzun- Abb. 2: Top-10-Erfolgsfaktoren des Projektmanagements; Grafik: www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de Abb. 3: Bereiche von Erfolgsfaktoren des Projektmanagements geordnet nach durchschnittlicher Effektstärke; Grafik: www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de Größte durchschnittliche Effektstärke der Faktoren dieser Kategorie Geringste durchschnittliche Effektstärke PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 38 30.05.2016 11: 17: 25 Uhr WISSEN 39 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2016 ausprägung in den betrachteten positiv verlaufenen (grün) beziehungsweise negativ verlaufenen Projekten. Haupterfolgs- und Misserfolgsfaktoren (Auswahl) Nachfolgend werden Erkenntnisse der Studie zu einzelnen Erfolgsfaktoren des Projektmanagements auszugsweise vorgestellt. Der Fokus liegt dabei auf Haupterfolgs- und Misserfolgsfaktoren im Projekt. Die Haupterfolgsfaktoren stellen dabei jene Faktoren dar, die den größten Effekt (größte festgestellte Effektstärke) auf einen Projekterfolg aufweisen. „Klarheit der Rollendefinition und Kompetenzklärung“ erwies sich als der wichtigste Einflussfaktor für ein positives Projektergebnis (ermittelte Effektstärke von 1,9). Während bei 94 Prozent der erfolgreichen Projekte die „Rollendefinition und Kompetenzklärung“ in der ergibt sich ein Bild von fünf typischen Mustern (Abb. 5), die sich mit folgenden Begriffen einordnen: Haupterfolgsfaktoren, Hauptmisserfolgsfaktoren, Basisfaktoren, Begeisterungsfaktoren und Faktoren ohne Einfluss. Haupterfolgsfaktoren spiegeln jene Faktoren wider, deren Beachtung zum Erfolg eines Projektes beiträgt, während Hauptmisserfolgsfaktoren für den Misserfolg eines Projektes eine Rolle spielen. Basisfaktoren haben bei ihrer Berücksichtigung keinen erheblichen Einfluss auf einen gesteigerten Projekterfolg, beeinflussen Projekte jedoch negativ, wenn sie nicht berücksichtigt werden. Begeisterungsfaktoren hingegen haben bei Nichtvorhandensein keinen negativen Einfluss. Ist ein Begeisterungsfaktor jedoch vorhanden, hat dieser Faktor das Potenzial, einen zusätzlichen positiven Beitrag zum gesteigerten Projekterfolg zu leisten. Faktoren ohne Einfluss haben keinen Einfluss auf den Erfolg. Abbildung 5 zeigt die fünf Kategorien mit den typischen Verteilungsmustern der Faktorengen (geordnet nach Häufigkeit der Nennung als Haupteinflusskategorie) einander gegenübergestellt. Das Ergebnis zeigt Abbildung 4. Ein Vergleich dieser Rangfolgen zeigt, dass viele Bereiche von Projektexperten unterschätzt werden. Besonders auffällig sind in diesem Zusammenhang die Bereiche Konfliktmanagement und Organizational Change Management. Bei diesen Bereichen divergieren die subjektiven Meinungen und die evidenzbasierten Ergebnisse sehr. Für die Praxis des Projektmanagements impliziert dies, dass Bereiche wie Konfliktmanagement und Organizational Chance Management von Praktikern unterschätzt werden und eine stärkere Fokussierung auf diese Themenbereiche erfolgreichere Projekte ermöglichen sollte. Gruppierung der Faktoren nach Wirkmustern Eine weitere Stoßrichtung der Untersuchung zielte auf die Wirkmechanismen der Faktoren ab: Hier Abb. 4: Gegenüberstellung evidenzbasierte und subjektive Bedeutung von Erfolgsfaktorenbereichen; Grafik: www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de Vergleich der Rangfolge anhand der durchschnittlichen Effektstärke Evidenzbasiert Subjektive Einschätzung PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 39 30.05.2016 11: 17: 26 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2016 40 WISSEN augenscheinlich den Boden für erfolgreiche Projekte. Hauptmisserfolgsfaktoren stellen jene Faktoren dar, die den größten Effekt (größte festgestellte Effektstärke) auf einen Projektmisserfolg aufweisen und damit als maßgeblich für das Scheitern von Projekten betrachtet werden können. Im Rahmen der Studie wurden zwei maßgebliche Hauptmisserfolgsfaktoren identifiziert, die sich beide auf den Themenkomplex „Lagerbildung“ beziehen (Abb. 8 und 9). Eine Lagerbildung zwischen Auftraggeber des Projektes und dem Projektteam konnte in 57 Prozent der nicht erfolgreichen Projekte erkannt werden, während dies auf nur 29 Prozent der erfolgreichen Projekte zutraf. Ein ähnliches Bild zeigt sich bei der Frage nach einer Lagerbildung zwischen dem internen Projektteam und externen Partnern. Hierbei ist laut Teilnehmern bei 57 Prozent der nicht erfolgreichen Projekte eine Lagerbildung zu erkennen, wohingegen dies nur bei 23 Prozent der erfolgreichen Projekte zutrifft. Sicher ist eine Lagerbildung oft nicht nur Ursache, sondern auch Symptom eines schlechten Projektverlaufs. Andererseits wird in vielen Fällen die gezielte Analyse der Qualität der Zusamdar. Bei 83 Prozent der Befragten in erfolgreichen Projekten wurde diese praktiziert, während 72 Prozent der Befragten in weniger erfolgreichen Projekten angaben, die Chance von Fehlern nicht genutzt zu haben (Abb. 7). Projektkulturen, die es erlauben, aus Fehlern Erfahrungswerte zu schaffen und zu lernen, diese Fehler als Chancen zu sehen, neue Ideen und Innovationen zu entwickeln, bereiten Projektorganisation sehr gut funktioniert hat, trifft dieser Faktor bei 69 Prozent der weniger erfolgreichen Projekte nicht zu (Abb. 6). Besonders wichtig scheint demnach zu sein, dass jedes Mitglied eines Projektteams ein klares Bild der definierten Rollen und der zugehörigen Kompetenzen hat. Einen weiteren wichtigen Faktor mit einer Effektstärke von 1,7 stellt die gelebte Fehlerkultur Abb. 5: Wirkmuster von Erfolgsfaktoren des Projektmanagements; Grafik: www.erfolgsfaktorenprojektmanagement.de Abb. 6: Rollendefinition und Kompetenzklärung in der Projektorganisation; Grafik: www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de Die Rollendefinition und Kompetenzerklärung in der Projektorganisation hat sehr gut funktioniert. PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 40 30.05.2016 11: 17: 30 Uhr WISSEN 41 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2016 Abb. 7: Gelebte Fehlerkultur als Chance zum Lernen; Grafik: www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de Abb. 8: Lagerbildung zwischen Auftraggeber und Team vermeiden; Grafik: www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de Abb. 9: Lagerbildung zwischen Internen und Externen vermeiden; Grafik: www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de Anzeige Die gelebte Kultur im Projekt hat Fehler als unvermeidlich und als Chance zum Lernen und zur Entwicklung von Innovationen akzeptiert. Bei Fragestellungen der Projektsteuerung und Entscheidungsfindung war eine Trennlinie und Lagerbildung erkennbar zwischen Auftraggeber des Projektes und Projekt(-team). Bei Fragestellungen der Projektsteuerung und Entscheidungsfindung war eine Trennlinie und Lagerbildung erkennbar zwischen internem Projektteam und externem Partner/ Dienstleister. PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 41 30.05.2016 11: 17: 34 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2016 42 WISSEN Thomas Heupel ist Geschäftsführer von Heupel Consultants. Seit über 25 Jahren begleitet er Unternehmen bei Fragestellungen der Prozessoptimierung und des Projektmanagements. Er ist Experte für den praktischen und zielorientierten Einsatz agiler Methoden, auch in Organisationen, die durch traditionelle Projektmanagement- und Führungsstrukturen geprägt sind. Thomas Heupel ist Autor und Initiator diverser themenbezogener Studien und Publikationen. Er ist Lehrbeauftragter für Wirtschaftsinformatik und besitzt eine Coaching- Ausbildung. Anschrift: Heupel Consultants GmbH & Co. KG, Im Eichelhorst 22, 76863 Herxheim, Tel.: 07276/ 9 61 10, Mobil: 0152/ 07 46 27 88, E-Mail: T.Heupel@heupel-consultants.de Yvonne Ietia studierte zum Zeitpunkt der Studienerstellung Operationsmanagement an der Hochschule Koblenz. Sie ist aktuell als Procurement Specialist im strategischen Einkauf der STABILUS GmbH tätig. Im Fokus ihrer Tätigkeiten stehen die Prozessoptimierung und -digitalisierung in internationalen Projekten im Beschaffungswesen. Anschrift: Mobil: 0173/ 7 06 41 64, E-Mail: Yvonne.Ietia@googlemail.com Weitere Ergebnisse und Anregungen für ein erfolgreiches Projektmanagement sind unter www. erfolgsfaktoren-projektmanagement.de kostenlos verfügbar.  Schlagwörter Best Practices, Evidenzbasierung, Optimierung des PM, Projekterfolg, Projekterfolgsfaktoren Kompetenzelement der ICB 4.0 1.01 Strategie, 1.03 Compliance, Standards und Regelungen Autoren Prof. Dr. Ayelt Komus ist Leiter des BPM-Labors für Business Process Management und Organizational Excellence an der Hochschule Koblenz. Er ist Initiator von Studien wie „agiles PMO“, „Erfolgsfaktoren Projektmanagement“ und „Status Quo Agile“, den größten deutschsprachigen Studien (2012 und 2014) zu agilen Methoden, die zum Großteil in Zusammenarbeit mit der GPM durchgeführt wurden. Anschrift: Hochschule Koblenz, Konrad-Zuse- Straße 1, 56075 Koblenz, Mobil: 0172/ 6 86 86 97, E-Mail: Komus@hs-koblenz.de, www.komus.de, www.bpm-labor.de, www.process-and-project.net menarbeit ein wichtiger Frühindikator sein. Vielfach wird sicher auch die Frage, „Was würde eine bessere Zusammenarbeit unterstützen? “ einen wichtigen Zugang zu den Maßnahmen zur Steigerung des Projekterfolgs eröffnen. Eine weiter gehende Betrachtung der identifizierten Erfolgsfaktoren zeigt, dass bei vielen der Top-30-Effektstärken der Studie die sogenannten weichen Faktoren eine extrem wichtige Rolle für einen Projekterfolg spielen. Dos and Don’ts im Umgang mit Meinungsverschiedenheiten und die Bedeutung einer guten Einbindung von Auftraggeber und/ oder externen Partnern sind augenscheinlich erfolgsentscheidend für Projekte. Als interessant erweist sich auch eine Auswertung der Toperfolgsfaktoren, inwieweit sie durch Projektmanagementelemente der sogenannten agilen Methoden adressiert werden. Es zeigt sich, dass die Nutzung verschiedener agiler Methodenelemente wie Scrum-Rollen, Sprint-Reviews, Sprint-Taktung u. v. a. die Realisierung vieler der Top-30-Erfolgsfaktoren nicht nur erleichtern, sondern vielfach sogar direkt adressieren. Fazit In Anbetracht der hier ausschnittsweise dargestellten Studienergebnisse, die an vielen Stellen durchaus einen hohen Neuigkeitsgrad aufweisen und teilweise von tradierten Einschätzungen zu erfolgreichem Projektmanagement abweichen, sollten Projektverantwortliche ihre Arbeits- und Denkweise überprüfen. Die Studie kann hierzu eine Hilfestellung leisten, um etablierte Verhaltensweisen zu hinterfragen und ggf. neue, erfolgversprechendere zu etablieren. Corporate Quality Akademie Projektmanagement Einführungslehrgang per�Fernlehre: �www.cqa.de PM-Normen�+�Methoden info@cqa.de www.cqa.de 029161�908951 Anzeige Haftungsausschluss Die Inhalte dieser Zeitschrift werden von Verlag, Herausgeber und Autoren nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet und zusammengestellt. Eine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden. Gleiches gilt auch für die Websites, auf die verwiesen wird. Es wird betont, dass wir keinerlei Einfluss auf die Inhalte und Formulierungen dieser Seiten haben und auch keine Verantwortung für sie übernehmen. Grundsätzlich gelten die Wortlaute der Gesetzestexte und Richtlinien sowie die einschlägige Rechtsprechung. PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 42 30.05.2016 11: 17: 41 Uhr