Mit seinem Project Cockpit bietet Truecare eine Lösung, die alle PM-Aufgaben in einen klaren Prozessbezug stellt. Das Vorgehensmodell für die Projektabwicklung steht im Mittelpunkt der Bedienung. Teams unterstützt die Software mit Collaborations-Funktionen auf der Basis von SharePoint Foundation und der Möglichkeit, die Zuständigkeiten sowohl für die Projektergebnisse als auch die Detailplanung von Arbeitspaketen klar festzulegen. Dass Projektmanagement mehr ist als die Terminplanung, gilt bereits seit Jahrzehnten als ausgemacht. Dennoch ist der Terminplan - meist als Gantt-Diagramm dargestellt - noch immer eine der zentralen Funktionen in vielen Produkten. Gerade kleinere PM-Softwareprodukte begrüßen den Anwender nach dem Start sogar gleich mit dem Terminplan. Truecare geht mit seinem Project Cockpit, das auf SharePoint 2013 aufsetzt, einen anderen Weg: Im Mittelpunkt der Software steht ein Projektphasenmodell mit den diversen Prozessschritten: Aufgaben, die in den einzelnen Phasen anstehen. Wird ein neues Projekt angelegt, fragt die Software zunächst dessen Eckdaten in einem Steckbrief ab, allen voran den Projekttyp. Dieser regelt, welches Phasenmodell das Programm verwendet, und damit, welche PM-Methoden die Software im weiteren Verlauf des Projekts voraussetzt. So kann für kleine Routineprojekte eventuell auf das Risikomanagement oder regelmäßige Statusberichte verzichtet werden, während diese bei größeren Projekten erforderlich sind und dort auch optionale Funktionen für das Stakeholder-Management angeboten werden. Projektportal mit klarer Gliederung Nachdem ein Projekt angelegt wurde, findet sich der Anwender auf der Projektübersichtsseite wieder. Auf dieser stellt das Project Cockpit das Vorgehensmodell für den zuvor gewählten Projekttyp dar (Abb. 1). Die einzelnen Planungs- und Steuerungsschritte je Projektphase signalisieren jeweils mit einem Fortschrittsbalken und einer Ampel ihren Bearbeitungsstatus. Mit einem Klick auf einen der Planungsschritte ruft der Anwender eine passende Dokumentenablage, eine Liste oder ein spezielles Programmmodul auf: • SharePoint-Listen nutzt die Software beispielsweise für die Projektziele. Ist ein entsprechender Schritt beispielsweise als Pflichtelement für die Definitionsphase eines Projekts vorgesehen, müssen zumindest einmal grundlegende Ziele für ein Projekt formuliert werden (Leerzeichen akzeptiert die Software allerdings auch - ein Tool schlägt schließlich im Zweifel nie den Unwillen zu ernsthafter Planung). • Dokumentenablagen bieten die Möglichkeit, Projektverträge, Ergebnisdokumente und andere wichtige Unterlagen abzulegen. • Module bieten spezielle Programmfunktionen. So können Risiken beispielsweise, als Alternative zu einer Liste, auch mit dem entsprechenden Modul erfasst werden. Das bietet spezielle Eingabemasken, um Risiken zu erfassen, zu bewerten und mit Gegenmaßnahmen zu versehen. Weitere Module gibt es beispielsweise für das Berichtswesen, die Ablauf- und Terminplanung und das Stakeholder- Management. Flexibler PM-Prozess Die einzelnen Schritte des Vorgehensmodells legt das PMO direkt in der Software fest. Dabei können die Schritte nur eine einzelne Phase betreffen oder sich, wie beispielsweise das Risikomanagement, über mehrere Phasen erstrecken. Für den neu angelegten Schritt werden anschließend noch ein paar Einstellungen vorgenommen, etwa für Zugriffsrechte und die Zuordnung einer Liste, Dateiablage oder eines Moduls zum neuen Schritt. Auf diese Weise lässt sich das Vorgehensmodell leicht anpassen: Eine zusätzliche Dokumentenbibliothek für die Produktdokumentation in der Ausführungsphase ist in wenigen Minuten erstellt. Schließlich kann das PMO noch für jeden Schritt festlegen, ob er für den Projekttyp verpflichtend sein soll. Der Prozess ist damit so einfach anzupassen, dass auch Projektleiter ohne vertiefte Anwendungskenntnisse leicht Änderungen vornehmen können. Die gelten dann nur für das eigene Projekt. Vom PMO vorgegebene Schritte einfach zu löschen, das verhindert das Rechtesystem. Wer in seinem Projekt jedoch noch eine Dokumentenbibliothek benötigt oder die Stakeholder-Analyse hinzufügen möchte, obwohl die nicht erforderlich wäre, der kann dies tun. Dokumentenbibliotheken bestückt das Project Cockpit auf Wunsch auch mit Vorlagen - entweder direkt nach der Anlage oder später, nach einem Klick auf „Neue Datei“. Das stellt sicher, dass Projektmitarbeiter aktuelle Vorlagen nutzen, statt immer wieder die vor vielen Jahren einmal auf dem eigenen Rechner abgelegte und längst veraltete Version heranzuziehen. Dank der Funktion „Projektdaten einfügen“ füllt das Project Cockpit die Vorlage auch mit Inhalt: So wird beispielsweise die Vorlage für den Änderungsantrag in Word gleich mit wichtigen Eckdaten wie beispielsweise der Projektnummer und dem Projekttitel versehen. Delegation von Arbeitspaketen statt allwissender Planer Bei der Terminplanung hält sich das Programm zurück. Zwar steht ein Balkendiagramm für die Arbeitspakete des Projekts zur Verfügung und projektübergreifende Abhängigkeiten innerhalb von Programmen sind möglich. Das einfach gehaltene Diagramm ist jedoch eher zur Anzeige der Terminplanung als zur interaktiven Bearbei- PM-Software Project Cockpit - Klarer Prozess autor: Mey Mark Meyer projektManagementaktuell | ausgabe 3.2016 52 Wissen PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 52 30.05.2016 11: 18: 48 Uhr Wissen 53 projektManagementaktuell | ausgabe 3.2016 menfassen. Wer diese nutzt, um Portfolios zu gruppieren, arbeitet zwar nicht ganz standardkonform, bekommt so aber zumindest Auswertungen, in denen die Projekte nach Wunsch zusammengefasst werden. Neben typischen Multi-PM-Funktionen finden sich im Project Cockpit auch Module für - softwareseitige - Exotenthemen, die sonst häufig unbeachtet bleiben und von erfahrenen Projektmanagern dann in Excel, Word oder PowerPoint umgesetzt werden. Dazu gehört das bereits erwähnte Stakeholder-Management ebenso wie ein Projektstrukturplan, den das Programm unabhängig vom Terminplan darstellt. Statt also lediglich im Gantt-Diagramm die Vorgänge einzurücken, was allenfalls für phasenorientierte Projektstrukturpläne passend ist, können Anwender in einer echten grafischen Baumstruktur arbeiten, wie man sie aus Organigrammen kennt. Solche Organigramme zeichnet das Project Cockpit übrigens auch für das Projektteam. Fazit Truecares Project Cockpit bietet als Projektinformationssystem einen frischen Ansatz, der den dings prinzipiell mit dem Project Cockpit möglich, da ein Anwender natürlich Projektplaner und Arbeitspaketverantwortlicher in Personalunion sein kann. Grundsätzlich betont das Project Cockpit jedoch deutlich das Prinzip der Delegation. Multiprojektmanagement eingeschlossen Einen Überblick über mehrere Projekte bietet die Software schon auf der Startseite: Hier finden Anwender unter „Mein Dashboard“ die Liste ihrer eigenen Projekte, Aufgaben und sonstigen Maßnahmen. Soweit die Berechtigung des Anwenders ausreicht, stehen hier auch Projektlisten mit den Eckdaten zu anderen Projekten des Portfolios zur Verfügung, etwa deren Start- und Endtermine, die verantwortlichen Projektleiter und der jeweilige Projekttyp. In der Managementübersicht bietet das Project Cockpit unter anderem eine Meilenstein-Trendanalyse für die wichtigsten Schlüsselmeilensteine aus den Projekten. Funktionen für das strategische Portfoliomanagement bietet die Software nicht. Projekte lassen sich allerdings zu Programmen zusamtung größerer Projektpläne geeignet. Damit entspricht es dem Konzept des Project Cockpits, eher den Überblick über die Projektaktivitäten zu vermitteln und die Planung der einzelnen Arbeitspakete den Arbeitspaketverantwortlichen zu überlassen. In den Arbeitspaketbeschreibungen werden neben Eckdaten auch die genauen Einzelvorgänge festgelegt. Die Dokumentenablagen der Arbeitspakete bieten sich an, um die Arbeitsergebnisse dort abzulegen. Ergänzt wird die Arbeitspaketplanung um eine Risikoliste sowie die Aufwands- und Kostenplanung. Auch die Ressourcenplanung kann der Arbeitspaketverantwortliche also selbst vornehmen. Ist-Zeiten können die Teammitglieder je nach Bedarf auf Vorgänge, Arbeitspakete oder das komplette Projekt erfassen. Mit einer einfachen Kostenplanung können den Arbeitspaketen Planwerte für verschiedene Kostenarten zugeordnet und später mit den jeweils aufgelaufenen Ist-Werten verglichen oder für die Earned Value-Analyse genutzt werden. Dieses Vorgehen gibt Arbeitspaketverantwortlichen erheblich mehr Eigenverantwortung, als wenn ein zentraler Projektplaner die komplette Planung bis hinunter auf die Vorgangsebene vornehmen würde. Auch dieses Vorgehen ist aller- Abb. 1: Die Prozessübersicht des Cockpits gliedert das Projekt und ist zugleich Einstieg in die Detailfunktionen. PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 53 30.05.2016 11: 18: 52 Uhr studie „Project Management Software Systems“; seit 2006 berät er Organisationen herstellerunabhängig bei der Weiterentwicklung ihres Projektmanagements und der Einführung der dazu passenden Software. Anschrift: prometicon GmbH, Konsul-Smidt- Straße 8m, 28217 Bremen, E-Mail: Mey.Mark. Meyer@prometicon.de projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2016 54 WISSEN ten. Zudem eignet sich das Programm dadurch gut dafür, um in Projektelandschaften mit ähnlichen Projekten einen standardisierten Ansatz zu unterstützen. Weitere Infos: Truecare, www.pm-cockpit.de  Autor Dr. Mey Mark Meyer; mehrjährige Tätigkeit als Bauprojektsteuerer, Promotion am Institut für Projektmanagement und Innovation in Bremen, Autor der GPM Markt- Schwerpunkt weniger auf die detaillierte Planung der Projekte legt, sondern eher den Gesamtüberblick über das Projekt, die Projektkoordination und das Prinzip der Eigenverantwortung der Projektbeteiligten in den Mittelpunkt stellt. Tiefer gehende Ressourcen- und Kostenmanagementfunktionen sucht man vergebens, dafür bietet die Software dank der SharePoint-Basis viele Hilfsmittel für die tägliche Zusammenarbeit im Projekt wie etwa die Dokumentenablagen und automatische Benachrichtigungen bei Änderungen im Projekt. Die zentrale Prozessübersicht, die als Einstieg in die Projektfunktionen dient, hilft den Anwendern, alle notwendigen Planungs- und vor allem Koordinationsfunktionen im Blick zu behalindirekt ein Interesse an einer systematischen Priorisierung der Projekte. Wie eine Priorisierungsregel auf der Basis von Erfahrungen entwickelt werden kann und wie diese aussehen könnte, wird hier herausgearbeitet. Die Einführung und Etablierung von Portfoliomanagement sowie die Projektbewertung und Priorisierung von Projekten als zentrale Herausforderung des Multiprojektmanagements werden als Change- Prozess betrachtet, also als „… eine Veränderung der Unternehmenskultur hin zu einem einander Unterstützen und Verbessern …“. Ob zentrale Datenhaltung der Erfahrungen oder kontinuierliche Verbesserungen im Multiprojektmanagement bis hin zu einem konkreten Vorschlag für den Ablauf eines Lessons Learned-Workshops - die Autoren zeigen erprobte Umsetzungen in unterschiedlichen Organisationen. Die praktische Multiprojektmanagement-Einführung und ein differenziert dargestelltes Beispiel für eine solche Implementierung runden das Buch ab. Das Phasenmodell für das Change- Projekt „Einführung von Multiprojektmanagement“ ist mit Sicherheit ein hervorragender Plan und durch die systematische Darstellung der einzelnen Phasen nach dem Format „Notwendigkeit, Ziel, Annahmen, Weg und Achtung! (Fallstricke) ...“ direkt anwendbar auf die eigene Projektsituation. Zahlreiche Tipps, Hinweise auf notwendige Rahmenbedingungen und die checklistenartige Auflistung von Annahmen zeigen die fundierte Erfahrung der Autoren bei der Einführung des Instruments „Multiprojektmanagement“. Die Darstellung ist erfrischend schnörkellos und zeigt Handwerk für die Umsetzung. Der Höhepunkt und quasi die „Conclusio“ des Buches ist die detaillierte Darstellung des über mehrere Jahre dauernden Prozesses der Einführung eines „stadtweiten IT-Multiprojektmanagements“ - konkret in München. Fragen des tatsächlichen Reifegrads des gelebten Projektmanagements in der Organisation und die Analyse, welche Auswirkungen das auf das einführbare Multiprojektmanagement hat, kommen sehr pragmatisch ins Kalkül. Die aufgeführten Erfolgsfaktoren „klare Einführungsstrategie und projektorientiertes Vorgehen, Begrenzung auf einige wenige Kernelemente des MPM, Orientierung an Schmerzpunkten in der Organisation und möglichen Quick Wins, intensive Stakeholder- Kommunikation und die Schaffung eines stadtweiten Verständnisses für MPM“ fassen die Erfahrungen des Autors zusammen. Der Ausblick am Ende des Buches zeigt noch mal, was die Themen der Fachgruppe über die Jahre waren, wie sich die Schwerpunkte verändert haben und was die künftigen Herausforderungen sein werden. So waren die Bildung von Portfolios, die Klärung der Aufgaben von Portfolio- und Programmmanager, Auswahl und Priorisierung von Projekten und die Rolle von PMOs die anfänglichen Schwerpunkte. Zu diesen Bereichen gibt das Buch ehrliche Antworten, gute Ansätze fürs eigene Weiterdenken und -entwickeln. Wie es nun weitergeht? Hier werden exakt die Themen genannt, die man zurzeit noch vermisst. Was verändert sich im Multiprojektmanagement, wenn das Projekt- und das gesamte Management immer agiler werden? Wenn sequenzielle Phasenpläne und Wasserfallmodelle zunehmend durch iterative Modelle abgelöst werden und dies nicht mehr nur den IT-Entwicklungsbereich betrifft? Ansatzweise wird die Antwort bereits durch das Kapitel „Ist ein unternehmensweit einheitliches Vorgehen sinnvoll? “ vorweggenommen, aber eben tatsächlich noch nicht durch Erfahrungen oder durch konkrete Vorgehensweisen unterstützt. Da ist noch ein spannendes Feld zu bearbeiten. Auch die Aufgabe, beim Umgang mit zunehmender Dynamik und Komplexität den Überblick über die Projektlandschaft nicht zu verlieren, gibt noch genügend Raum für neue Ideen und Gelegenheit, anhand von neuen Best Practice-Beispielen seinen Horizont zu erweitern. Hier sind nicht alle Artikel des Buches explizit angesprochen worden. Sicher wird jemand anderes andere Schwerpunkte wählen. Und genau das ist die Stärke dieses Bandes. Viele Aspekte des Multiprojektmanagements werden seriös und fundiert zusammengetragen. Sie bieten dem Leser ein facettenreiches Bild des Multiprojektmanagements. Das Buch macht Lust, sich mit dem Thema weiter auseinanderzusetzen, und zeigt die Vielfalt des Themas. Die Lektüre setzt aber sicher Erfahrungen im Einzelprojektmanagement und erste Einblicke in die Problematik von Multiprojektmanagement voraus. Für alle, die dies haben und in die Gestaltung ihres Multiprojektmanagements eingreifen wollen, ist es ein anregender und zum Nach- und Weiterdenken führender Lesestoff. Viele Fragen werden beantwortet, viele Ideen und Erfahrungen geteilt und auch viele Fragen neu aufgeworfen. Autor: Stefan Derwort  Fortsetzung von S. 58 PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 54 31.05.2016 8: 31: 17 Uhr