Die GPM im Zukunftsdialog mit Staat und Verwaltung Governance von öffentlichen Projekten vor dem Hintergrund der politischen Herausforderungen Autor: Norman Heydenreich Auf ihrem Kongress „Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten“ initiierte die GPM im Januar 2015 eine gesellschaftspolitische Debatte: Welchen Beitrag leistet Projektmanagement für die Zukunft des Standorts Deutschland? Seitdem wurde dieser Dialog mit Politik und Verwaltung in mehreren Veranstaltungen weitergeführt, über die in der projektManagement aktuell berichtet wurde. In dieser Reihe stehen auch zwei weitere Veranstaltungen im Mai und Juni dieses Jahres unter dem Motto „Governance von öffentlichen Projekten vor dem Hintergrund der politischen Herausforderungen“. Akademiegespräch „Governance von öffentlichen Großprojekten vor dem Hintergrund der politischen Herausforderungen“ in Weimar Für Entscheidungsträger der Bundesministerien und Behördenleitungen fand im Mai 2016 ein Akademiegespräch der Bundesakademie für öffentliche Verwaltung (BAKöV) in Kooperation mit der GPM in der Management Akademie Weimar statt. Die Bundesakademie habe sich mit diesem Akademiegespräch zum Ziel gesetzt, das komplexe und interdisziplinäre Thema sachlich und möglichst umfassend zu beleuchten und Lösungsmöglichkeiten miteinander zu diskutieren, so der Präsident der Bundesakademie, Dr. Alexander Eisvogel, in seiner Eröffnungsrede. Angesichts der wachsenden Herausforderungen in Projekten gehe es aber „gerade auch um die Frage, welche Rolle Führungskräfte der Bundesverwaltung in Projekten haben und wie sie dieser Rolle gerecht werden können. Denn, dass der Erfolg großer öffentlicher Projekte nicht allein von den Fachleuten und Projektmanagern sichergestellt werden kann, sondern auch und vor allem von den Auftrag- und Geldgebern auf der Ebene der Entscheider - das ist eine zentrale Erkenntnis der letzten Jahre. Eine wesentliche Erkenntnis ist auch, dass der Erfolg einer Bundesregierung - gemessen an den Versprechen ihres Regierungsprogramms an die Bürger - nicht unwesentlich von ihrer Fähigkeit abhängt, diese Versprechen in konkreten Projekten auch umzusetzen“. Wir „haben uns dafür entschieden, diesem Thema von strategischer Bedeutung im Rahmen der Angebote der Bundesakademie für öffentliche Verwaltung einen noch höheren Stellenwert einzuräumen. Vor diesem Hintergrund hat unsere Veranstaltung auch Pilotcharakter und ich erwarte, dass von unseren Diskussionen in den nächsten beiden Tagen zielführende Weichenstellungen für die Behandlung dieses Themas ausgehen.“ Beate Lohmann, Leiterin der Abteilung Verwaltungsmodernisierung, Verwaltungsorganisation im Bundesministerium des Innern (BMI), skizzierte in ihrem Vortrag die Programme der Bundesregierung zur Steuerung des digitalen Wandels: Digitalisierung ermöglicht und erfordert ein Dr. Alexander Eisvogel; Foto: BAKöV report 09 projektManagementaktuell | AusgAbe 4.2016 PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 9 16.08.2016 6: 45: 57 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2016 10 REPORT Transparenzkultur in Bezug auf die Rüstungsprojekte des Ministeriums. Gutes Risikomanagement - also die ehrliche Identifikation von Risiken und deren planvolle Behebung - trage entscheidend zum Projekterfolg bei. Das ausführliche, häufige und regelmäßige Berichtswesen gegenüber verantwortlichen Gremien, der Staatssekretärin und der Ministerin sowie dem Parlament führe zu erhöhter Akzeptanz der Projekte. Voraussetzung dafür ist eine geeignete Transparenz fördernde Governance und Projektkultur. Im Rahmen der abschließenden Podiumsdiskussion stellte Hubert Blahnik, stv. Leiter der Abteilung AIN, die besonderen Herausforderungen der Kompetenzentwicklung in einer Behörde dar, deren Linienaufgabe in der Abwicklung von großen Projekten und Programmen besteht. Jürgen Lorse, Referatsleiter Personalentwicklung im BMVg, berichtete von dem Vorhaben, eine Projektleiterkarriere einzuführen und damit potenzielle Projektleiter systematisch zu identifizieren und zu fördern. Dabei sei ein Wechsel zwischen Linie und Projektleiterkarriere zu ermöglichen. Einen Einblick in das Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement der Bundesagentur für Arbeit (BA) gab Ulrich Völkoi, Bereichsleiter Zentrales Projektmanagement: Das IT-Portfoliomanagement identifiziert Projekte im Kontext der Strategie und steuert deren Entwicklung. Aufgrund positiver Erfahrungen werden Projekte zunehmend agil durchgeführt. „Kosten-Notlüge“ im Haushaltsrecht Christian Ahrendt, Vizepräsident des Bundesrechnungshofes (BRH), informierte die Teilnehmer über die Erkenntnisse des BRH zu den Ursachen der Kosten- und Terminüberschreitungen von Projekten der Bundesverwaltung: • keine sorgfältige Bedarfsermittlung/ Machbarkeitsstudie, • keine Wirtschaftlichkeitsuntersuchung oder unzutreffend angesetzte Parameter, • keine klaren Organisationsstrukturen und Verantwortlichkeiten, • Projektkosten werden beziffert, bevor präzise Planung vorliegt, • Kosten und Zielbedarfe werden unterschätzt, • fehlende detaillierte Planungen, hoher Änderungsbedarf, • Beginn der Ausführung vor der Planung, • fehlende Risikobetrachtung, • mangelnde Kostentransparenz gegenüber der Öffentlichkeit. die Ergebnisse der Reformkommission Großprojekte des BMVI vor (projektManagement aktuell berichtete dazu in Ausgabe 4/ 2015 [1]). Deren Empfehlungen hat die Bundesregierung Ende 2015 als „Aktionsplan Großprojekte“ verabschiedet. Wesentlicher Nutzen der Kommission sei, dass alle Beteiligten miteinander ins Gespräch kamen und dies auch fortsetzen werden. Man habe auch gelernt, dass vorhandene Regelwerke besser ausgenutzt werden können. In der Diskussion wurde am Beispiel der Empfehlung „Erst Planen, dann Bauen“ kritisch angemerkt, dass einfache Regeln oft nicht ausreichend sind, um komplexe Projekte zu managen. Obwohl es notwendig ist, gut zu planen, bevor mit Projekten begonnen wird, sind bei komplexen Projekten eine permanente Evaluation und Anpassung der Planung sowie agile Vorgehensweisen notwendig, um im Projektverlauf sich ergebende neue Erkenntnisse zu berücksichtigen. Vermisst wurden auch Empfehlungen für klare Regelungen zur Governance öffentlicher Großprojekte und für Maßnahmen zur Entwicklung ausreichender Steuerungskompetenz. Risiko- und Transparenzkultur Dr. Lutz Wenzel, Leiter der Unterabteilung Zentrale Aufgaben, Ausrüstung, Informationstechnik und Nutzung (AIN) im Bundesverteidigungsministerium (BMVg), berichtete von der Etablierung einer von der Leitung getragenen Risiko- und gut vernetztes Regierungs- und Verwaltungshandeln zur effizienten wie effektiven Erfüllung öffentlicher Aufgaben. Um die neuen Möglichkeiten der Interaktion zwischen Staat und Zivilgesellschaft sowie zwischen und innerhalb von staatlichen Organisationen zu nutzen, bedürfe es nicht nur harmonisierter, standardisierter, interoperabler IT und vernetzter, arbeitsteiliger Prozesse, sondern auch eines gemeinsamen, koordinierten Vorgehens. Dazu hat die Bundesregierung 2014 das Rahmenprogramm „Digitale Agenda 2014-2017“ zur Digitalisierung aller Lebens- und Wirtschaftsbereiche beschlossen. In diesem Rahmen soll das Regierungsprogramm zur Verwaltungsmodernisierung die Aktivitäten der Bundesregierung im Bereich E-Government bündeln und einen Beitrag zu einem bürgerfreundlichen digitalen Deutschland leisten. Wesentliche Erfolgsfaktoren seien eine gesicherte Finanzierung durch den Bund sowie gemeinsame Prioritäten. Die notwendige ressortübergreifende Governance und Zusammenarbeit zum Nutzen aller ist eine große Herausforderung für die öffentliche Verwaltung. Einfache Regeln oft nicht ausreichend, um komplexe Projekte zu managen Dr. Gerhard Schulz, Leiter der Abteilung Grundsatzangelegenheiten im Bundesministerium für Verkehr und digitale Infrastruktur (BMVI), stellte Anzeige Christian Ahrendt, Dr. Gerhard Schulz, Dr. Lutz Wenzel, Norman Heydenreich (Moderation), Ulrich Völkoi, Beate Lohmann, Christoph Verenkotte; Foto: BAKöV PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 10 11.08.2016 13: 06: 37 Uhr REPORT 11 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2016 3. Bürokratische Hindernisse sind Verstecke vor der eigenen Courage! - Gefragt sind Führung und „Verwalten als Gestalten“. Seine wesentlichen Handlungsempfehlungen an die Führungskräfte: • Professionalität weiter erhöhen und institutionalisieren • Durchgängige Eskalationsmechanismen • Geordnetes, projektbegleitendes Veränderungsmanagement • Projektstruktur mit Lenkungsausschüssen und klaren Entscheidungswegen • Freistellungen der Projektmitarbeiter Fazit des Diskussionsforums zum Thema „Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren komplexer öffentlicher Projekte und Programme“ war: Die ebenen- und ressortübergreifende Governance und Zusammenarbeit der öffentlichen Verwaltung in ihren Projekten und Programmen stellen die größte Herausforderung und Chance für deren Gelingen dar. schlanken von Projektplänen und konsequentes Einhalten der Meilensteine. Mit gutem Projektmanagement könne man auch den besonderen Herausforderungen von Großprojekten der öffentlichen Verwaltung begegnen. Dabei sei es besonders wichtig, Risiken aktiv zu managen, Ziele klar zu formulieren und mit maßgeblichen Stakeholdern abzustimmen, Kommunikation als Kernaufgabe zu begreifen, Ziele und Erfolge klar zu vermitteln, feste Verantwortlichkeiten zu definieren und auch Externe für Ergebnisse verantwortlich zu machen sowie den Projektumfang in risikoarme Teilschritte zu zerlegen und stabil zu halten. Verenkotte formulierte für die Diskussion drei zugespitzte „Thesen zu Erfolgsfaktoren und Fehlerquellen“: 1. Professionalität entscheidet über Projekterfolg. 2. Pragmatismus (i. S. v. „Das entscheiden wir mal schnell politisch“) befördert „Dilettantismus“. Im Zentrum seines Impulsvortrages stand darüber hinaus die Frage, wie das Problem der „Kosten-Notlüge“ im Haushaltsrecht vermieden werden könne. Dazu habe die Reformkommission Großprojekte des BMVI empfohlen, § 24 BHO dahin gehend zu ändern, dass bei Großprojekten zunächst nur die Planungskosten in den Haushalt eingestellt werden und die Veranschlagung der Investitionskosten erst auf Grundlage der Entwurfsplanung erfolgt. Bürokratische Hindernisse sind Verstecke vor der eigenen Courage! Christoph Verenkotte, Präsident des Bundesverwaltungsamtes, des zentralen internen Dienstleisters der Bundesregierung, stellte in seinem Impulsvortrag Erfolgsfaktoren für Großprojekte der Bundesverwaltung vor: Fokussieren auf den Nutzen, Reduzieren von Komplexität, Projektteams aus allen beteiligten Fachbereichen, Ver- Anzeige PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 11 11.08.2016 13: 06: 37 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2016 12 REPORT leichter beherrschen. Es unterstützt sowohl das operative als auch das strategische Handeln und vermittelt den Akteuren einen gemeinsamen Bezugsrahmen. Zusammenhänge und Schnittstellen werden transparent und das Bewusstsein für die Notwendigkeit gemeinsamen Handelns steigt. Projektmanagement ermöglicht den vorausschauenden Umgang mit Komplexität, Unsicherheit, Chancen und Risiken. Aus „Wir schaffen das“ wird „So schaffen wir das“. Landrat Tjark Bartels zeigte am Beispiel des Landkreises Hameln-Pyrmont, wie die aktuellen Herausforderungen der Unterbringung und Integration von Flüchtlingen mit professionellem Projektmanagement gemeistert werden können, insbesondere durch eine Analyse des Umfeldes, der Interessengruppen und der Risiken, eine klare Strukturierung der Aufgaben und Hilfsangebote sowie eine organisationsübergreifende Zusammenstellung von Projektteams. Erleichtert wurde die erfolgreiche Anwendung von Projektmanagementmethoden im Rahmen der Flüchtlingskrise dadurch, dass bereits zuvor organisationale Projektmanagementkompetenz in der Verwaltung des Landkreises aufgebaut worden war. So gibt es neben ausgebildeten Projektmanagern auch ein Projektbüro und ein Projektmanagement-Handbuch mit klaren Regelungen der Verantwortlichkeiten und Verfahren. Eine Chancenanalyse zeigte Möglichkeiten für den Landkreis auf, den demografischen Wandel durch Ansiedlung von Familien abzumildern. Zum Ausgleich des Fachkräftemangels müssen allerdings noch große rechtliche und bürokratische Hürden überwunden und Zuständigkeiten gebündelt werden. Angesichts der vielen Brandanschläge und der Verletzung der Grundrechte stoße das Stakeholdermanagement des Projekts an seine Grenzen. Hier sei es die gemeinsame Aufgabe von Politik und Gesellschaft, den gesellschaftlichen Konsens wiederherzustellen. Internationale Erfahrungen und Good Practices Management und Governance komplexer öffentlicher Projekte und Programme vor dem Hintergrund deutscher und internationaler Erfahrungen und Good Practices, Wege des Umgangs mit Komplexität und Ungewissheit, agile Vorgehensweisen und risikoorientierte Projektstrategien standen im Zentrum des Beitrags von GPM Hauptstadtrepräsentant Norman Heydenreich. Seine Empfehlungen an die Bundesregierung: • Öffentliche Konsultationen (Grünbuch/ Weißbuch) Ihr Fazit: Die Energiewende braucht ein Zusammenspiel unterschiedlicher Steuerungsinstrumente (zentral, dezentral, durch den Markt, staatlich, kooperativ). Frühzeitige Einbindung der relevanten Akteure und Dialog sind notwendig, um gemeinsame Lösungsansätze zu entwickeln und Akzeptanz zu erreichen. Wir schaffen das - nur mit gutem Projektmanagement Bei der nationalen Herausforderung der Aufnahme und Integration so vieler Flüchtlinge handelt es sich um ein Projektnetzwerk mit zahlreichen Akteuren und Stakeholdern von hoher Komplexität mit einem großen Maß an Unsicherheit. Die hierarchischen Behördenstrukturen können hierauf nicht angemessen reagieren. Unter dem Motto „Wir schaffen das - nur mit gutem Projektmanagement“ stellte Ina Gamp, Projektleiterin des Flüchtlingsprojekts der GPM, erste Ergebnisse ihres Projekts vor. Mit Projektmanagement als Methode und Führungskonzept lässt sich die Komplexität der Flüchtlingsprojekte auf den unterschiedlichen Ebenen (Hilfsorganisation, Kommune, Land, Bund) strukturieren und Energiewende als komplexes lernendes Generationenprojekt Dr. Susanne Cassel, Referatsleiterin im Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (BMWi), machte zum Auftakt des zweiten Tages die besonderen Herausforderungen der Energiewende deutlich: als sehr komplexes lernendes Projekt mit vielen Interdependenzen, als Generationenprojekt mit einem Zeithorizont bis 2050, als Projekt mit nicht nur einem Ziel, sondern einer Zielarchitektur und als Gemeinschaftsprojekt von Bund, Ländern, Kommunen, Wirtschaft, Verbänden, NGOs, Wissenschaft und Bürgern. Als zentrale Elemente der stark kooperativ angelegten Governance der Energiewende nannte sie: • Bündelung der energiepolitischen Kompetenzen im BMWi • 10-Punkte-Energieagenda als Fahrplan für die Legislaturperiode • Monitoring-Prozess „Energie der Zukunft“ • Frühzeitige informelle Einbindung der Bundesländer auf politischer und fachlicher Ebene • Fachspezifische Abstimmung mit Stakeholdern in fünf Plattformen: Strommarkt, Energienetze, Energieeffizienz, Gebäude, Forschung & Innovation Teilnehmer im direkten Weimarer Akademiegespräch; Foto: GPM PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 12 11.08.2016 13: 06: 42 Uhr REPORT 13 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2016 ger und der maßgeblichen gesellschaftlichen Interessengruppen, so GPM Präsident Prof. Helmut Klausing. Die Prinzipien und Methoden des Projektmanagements müssten immer in den sozialen und regionalen Kontext gestellt werden. Die GPM sei einerseits Teil des internationalen Kompetenznetzwerks der IPMA, andererseits ein deutscher gemeinnütziger Verein, der hierzulande Forschung, Ausbildung und Anwendung von Projektmanagement fördert. Angesichts der großen Herausforderungen von Staat und Verwaltung sei das Nutzenpotenzial von Projektmanagement sehr hoch. Dieses Nutzenpotenzial auszuloten und sich über die unterschiedlichen Erfahrungen der Ressorts auch im direkten Gespräch auszutauschen, darin liege der besondere Wert dieser Veranstaltung. nimmt. Nach Einschätzung von Prof. Hermann Hill, Universität für Verwaltungswissenschaften in Speyer, sei dies auch geeignet, die Attraktivität des öffentlichen Dienstes zu fördern. • Angesichts neuer Entwicklungen - wie der digitalen Transformation der Arbeitswelt - müssen neue Wege der Verwaltungsorganisation gefunden werden, agiles Projektmanagement in die klassische Linienorganisation zu integrieren. BAKöV-Präsident Dr. Eisvogel kündigte die Entwicklung geeigneter Angebote zur Förderung dazu erforderlicher erweiterter Projektmanagementkompetenzen durch die BAKöV an. • Der Erfolg eines öffentlichen Projekts lasse sich nicht allein an Zahlen festmachen, sondern vor allem an der Zufriedenheit der Bür- • Stärkung der öffentlichen Auftraggeber durch Aufbau eigener Kompetenz für das Management und die Governance von Projekten, Programmen und Portfolios, • Bündelung von Projektmanagementerfahrung in einem Kompetenzzentrum für Großprojekte und Programme mit angemessenen Ressourcen, • Entwicklung einer Richtlinie für die Governance von öffentlichen Großprojekten und Programmen mit Schwerpunkt auf frühen Projektphasen, • Engagement der öffentlichen Verwaltung bei der Weiterentwicklung und Anwendung moderner Projektmanagementstandards sowie • Ausbau der Projektmanagementforschung in Deutschland. Die GPM plane Pilotprojekte mit öffentlichen Partnern, um die spezifischen Herausforderungen öffentlicher Projekte mit fortgeschrittenen Konzepten des Projektmanagements (Umgang mit Komplexität, agile Vorgehensweisen, risikoorientierte Projektstrategien) anzugehen. Individuelle und organisationale Projektmanagementkompetenz Die Dimensionen des Kompetenzbegriffs und Wege zur Entwicklung individueller und organisationaler Projektmanagementkompetenz in der öffentlichen Verwaltung wurden von Prof. Silke Schönert, GPM Fachgruppe „Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung“, am Beispiel der internationalen IPMA-Kompetenzstandards aufgezeigt. Dabei gehe es um technische Kompetenzen, Verhaltenskompetenzen sowie um Kontextkompetenzen, die für die unterschiedlichen Anforderungsprofile (Projektmitarbeiter, Projektmanager, Projektmanager Großprojekte, Führungskräfte in der Linie) angemessen zu entwickeln sind. Im abschließenden Diskussionsforum „Projektsteuerungskompetenz - eine Schlüsselkompetenz für Führungskräfte in Wirtschaft und Verwaltung? “ wurden weiterführende Impulse gegeben: • „Projektmanagement ist eine Schlüsselkompetenz, das ist keine Frage mehr“, stellte Volker Düring, Leiter der Unterabteilung Zentrale Verwaltung im Bundesministerium für Gesundheit (BMG), fest. Im BMG werde ein systematisches Personalentwicklungskonzept entwickelt, das Projektmanagementkompetenz in jegliches Stellen- und Anforderungsprofil auf- Buchtipp: Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung In diesem aktuellen Sammelband der GPM Fachgruppe „PM in der öffentlichen Verwaltung“ hat Norman Heydenreich einen Artikel zum Thema „Projektgovernance in Staat und Verwaltung“ veröffentlicht. Bibliografische Angaben: Silke Schönert, Michael Münzberg, Dieter Staudt (Hrsg.): Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung - Best Practice in Bund, Ländern und Kommunen. Symposion Publishing, Düsseldorf 2016, Hardcover, inkl. digitaler Ausgabe, 248 S., ISBN 978-3-86329-689-6, 49,- EUR Prof. Silke Schönert; Foto: GPM PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 13 11.08.2016 13: 06: 47 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2016 14 REPORT Herausforderungen heute neue Führungsprinzipien braucht: Lösungsorientierung, Diversität der Führungsteams, Offenheit, Transparenz und eine Fehlerkultur. Die Stärkung der Rolle der Projektmanager von Großprojekten - mit direkter Berichtslinie an die Staatssekretärin und Ministerin - habe einen hohen Stellenwert bei der Entwicklung einer auf allen Ebenen wirksamen modernen Führungs-, Risiko- und Transparenzkultur. Damit wurde auch deutlich, dass die Bedeutung von Projektmanagement als Führungskonzept im BMVg verstanden wird. Im Rahmen des von der GPM moderierten Zukunftsforums zum Thema „Effizienz und Transparenz von öffentlichen Großprojekten - wie bekommen wir Kosten- und Terminüberschreitungen in den Griff? “ im großen Kuppelsaal des Kongresszentrums brachte Rainer Christian Beutel, Vorstand der Kommunalen Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement (KGSt), die das Know-how von fast 2.000 Mitgliedskommunen bündelt, Projekterfahrungen aus dem kommunalen Bereich in die Diskussion ein. Transparenz in den Projektabläufen sei ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die Vermeidung von Kosten- und Terminüberschreitungen. Die Eckpunkte einer wirksamen Steuerung von Großprojekten seien dabei • systematisierte Kosteninformationen als Entscheidungsgrundlage, statt unprofessioneller oder politisch motivierter Luftbuchungen • ein strukturierter Handlungsrahmen, in dem das Projekt abgewickelt wird, zur Vermeidung von kostenträchtigen Fehlentscheidungen und Planungsirrtümern hinweg und der Einbindung der Wirtschaft, Bürger und gesellschaftlichen Interessengruppen“, so Klausings Appell an die Politik. Die Frage, wie angesichts dieser Herausforderungen der gesellschaftliche Zusammenhalt gefördert werden kann, stand im Zentrum des Dialogs, den Bundesinnenminister Thomas de Maizière mit namhaften Vertretern von Wirtschaft, Wissenschaft und Gesellschaft führte. In ihrer Keynote „Führung und Reformfähigkeit“ machte Bundesverteidigungsministerin Ursula von der Leyen deutlich, dass wirksame Führung einer so großen Organisation mit so komplexen Zukunftskongress Staat & Verwaltung 2016: „Effizienz und Transparenz von öffentlichen Großprojekten“ Als institutioneller Partner des diesjährigen Zukunftskongresses Staat & Verwaltung am 21./ 22. Juni in Berlin übernahm die GPM die Patenschaft für ein Zukunftsforum zum Thema „Effizienz und Transparenz von öffentlichen Großprojekten“ sowie für zwei Workshops: „Projektgovernance in der öffentlichen Verwaltung“ und „Organisationale Projektmanagementkompetenz“. „Angesichts der zahlreichen öffentlichen Großprojekte, die Kosten und Termine bei Weitem überschreiten, ist die Frage, wie wir diese Situation in den Griff bekommen, von großer Bedeutung für Bund, Länder und Kommunen, aber auch für den Wirtschaftsstandort Deutschland“, so Prof. Helmut Klausing bei der Eröffnung des Kongresses vor über 1.400 Teilnehmern. „Dass auf dem Zukunftskongress dazu ein Forum mit zwei Staatssekretären der Bundesregierung besetzt werden konnte, zeigt, dass das Thema inzwischen in der Politik angekommen ist. Zunehmende Komplexität, Dynamik und krisenhafte Zuspitzungen erhöhen die Anforderungen an die Flexibilität und Reaktionsfähigkeit von Staat und Verwaltung. Über eine Million Flüchtlinge, Energiewende, Digitale Agenda, Modernisierung der öffentlichen Infrastruktur - zahlreiche herausfordernde Zukunftsaufgaben stehen an. Dazu bedarf es der Steuerung öffentlicher Projekte über Organisations-, Ressort- und föderale Grenzen Zukunftsforum „Effizienz und Transparenz von öffentlichen Großprojekten“ (v. l. n. r.): Prof. Holger Mühlenkamp, Andreas Haak, Norman Heydenreich (Moderation), Staatssekretär Werner Gatzer, Dr. Lothar Mackert, Rainer Christian Beutel; Foto: www.paulhahn.de GPM Präsident Prof. Helmut Klausing (rechts) begrüßt Bundesinnenminister Thomas de Maizière; Foto: www.paulhahn.de PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 14 11.08.2016 13: 06: 48 Uhr REPORT 15 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2016 Prof. Mühlenkamp von der Universität für Verwaltungswissenschaften in Speyer wies insbesondere auf die Notwendigkeit hin, von in- und ausländischen Großprojekten, die im Zeit- und Kostenrahmen verlaufen, zu lernen, und brachte wertvolle Erkenntnisse der Projektmanagementforschung ein - unter Berücksichtigung internationaler Erfahrungen aus Großbritannien und den skandinavischen Ländern. Er machte klar, dass die Erkenntnisse und Empfehlungen der Reformkommission Großprojekte des Bundesverkehrsministeriums und damit auch das darauf basierende Aktionsprogramm der Bundesregierung zu sehr auf der Symptomebene bleiben. Sie könnten daher nur einen ersten Schritt darstellen, dem weitere folgen müssen, um die Ursachen der Kosten- und Terminüberschreitungen öffentlicher Großprojekte in den Griff zu bekommen. Wichtige Schritte zur Verbesserung des Managements öffentlicher Großprojekte seien unter anderem: das Vorliegen realistischer Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen im Vorhinein, Projektberichte inkl. Wirtschaftlichkeitsuntersuchung nach Projektfertigstellung, eindeutige Verantwortlichkeiten und die Verfolgung von Sorgfaltspflichtverletzungen der Projektverantwortlichen. Aufsichtsräte können nicht selbst die Verlegung der Kabel prüfen „Erfahrungen mit Großprojekten des Bundes zeigen“, so Werner Gatzer, Staatssekretär im Bundesfinanzministerium, „dass als stabiles Fundament für ein erfolgreiches Projekt eine vollständige, gründliche und abschließende Bedarfsplanung maßgeblich ist. Weitere entscheidende Erfolgsfaktoren sind eine kostenorientierte Pla- Aufsichtsrats seine Teilnahme am Diskussionsforum kurzfristig absagen musste, hatte sein Statement zuvor schriftlich zusammengefasst: „Es sind nicht mangelhafte Regelwerke, sondern vor allem Umsetzungsdefizite, die Großprojekte in Schieflage bringen. Hier setzt im Wesentlichen auch der Aktionsplan Großprojekte der Bundesregierung an, den das BMVI nunmehr umsetzt. Die Spielräume sind weitgehend vorhanden, um Großprojekte auf die Erfolgsspur zu setzen. Dazu gehört eine effiziente Verteilung von Kompetenzen. Der Bauherr ist hier besonders gefordert, für eine effiziente Projektorganisation und Kontrolle zu sorgen. Das schließt ein hohes Maß an Transparenz im Umgang mit Kosten, Terminen und Risiken ein. Vieles steht und fällt mit einer sorgfältigen, detaillierten Planung. Dazu gehört ein frühzeitig einsetzendes, umfassendes Risikomanagement. Kein Projekt ist risikofrei, der professionelle Umgang mit Risiken deshalb unverzichtbar. Vor allem an die weitere Digitalisierung von Planungs- und Bauprozessen knüpfen sich große Effizienzerwartungen. Das BMVI treibt deshalb den Einsatz von IT-gestützten Methoden wie Building Information Modeling im Infrastrukturbau entschlossen voran. Schließlich gehört zu erfolgreichen Großprojekten mehr denn je eine Kultur des fairen Umgangs aller Beteiligten. Anreizstrukturen, die projektorientiertes, partnerschaftliches Handeln fördern und Verfahren zur außergerichtlichen Konfliktbeilegung spielen dabei aus Sicht des BMVI eine wichtige Rolle. Ich bin überzeugt: Wenn alle an Großprojekten Beteiligten den Aktionsplan ernsthaft umsetzen, werden wir Kosten- und Terminüberschreitungen in den Griff bekommen“, so der Staatssekretär. • eindeutige Festlegung der Federführung und Entscheidungskompetenz für jede Projektphase. Die KGSt hat dazu einen umfassenden Bericht veröffentlicht. Für die Zukunft kündigte der KGSt-Vorstand eine intensivere Zusammenarbeit mit dem Kompetenznetzwerk der GPM an, um die Kommunen noch besser an branchenübergreifende und internationale Erfahrungen und Entwicklungen anzuschließen. Die Wirtschaftsvertreter wiesen darauf hin, dass die Entwicklung einer projektspezifischen Vergabestrategie und der wettbewerbliche Dialog geeignete Ansätze für komplexe Projekte im Rahmen des Vergaberechts darstellen. Durch die richtige Anwendung des vergaberechtlichen Rahmens könnten die Weichen für eine effiziente Bewältigung von Großprojekten ohne Termin- und Kostenüberschreitungen gestellt werden, betonte Andreas Haak, Head of Competition, EU and Trade, Taylor Wessing Rechtsanwälte. Ansätze des Partnering mit der Wirtschaft könnten Politik und Verwaltung nachhaltig unterstützen, komplexe Projekte zeitgerecht, budgetsicher und mit hohem Innovationspotenzial umzusetzen. Der geeignete Ansatz für die optimale Organisation von komplexen Projekten sei der wettbewerbliche Dialog, so Dr. Lothar Mackert, Leiter Geschäftsbereich Öffentlicher Dienst, IBM Deutschland. Große Effizienzerwartungen an die Digitalisierung von Planungsprozessen Rainer Bomba, Staatssekretär im Bundesministerium für Verkehr und digitale Infrastruktur, der aufgrund einer dringenden Sitzung des BER- GPM Marketingleiterin Myriam Conrad und PM-Zert-Geschäftsführer Werner Schmehr im Gespräch am GPM Stand; Foto: www.paulhahn.de Heike Kratt im Gespräch mit der Präsidentin des Deutschen Städtetags Dr. Eva Lohse; Foto: www.paulhahn.de PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 15 11.08.2016 13: 06: 50 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2016 16 REPORT Thema „Organisationale Projektmanagementkompetenz in der öffentlichen Verwaltung“ berichtete Jürgen Lorse, Referatsleiter Personalmanagement des BMVg, über Planungen für eine Projektleiterkarriere als Ergänzung und Alternative zur bisherigen alleinigen Generalisten-Führungslaufbahn für den zivilen Bereich der Bundeswehr. Markus Brockmann, Leiter des Referats für Grundsatzfragen der Organisation der Freien Hansestadt Hamburg (FHH), stellte dar, wie die FHH aus der Analyse vergangener Defizite in Projekten eine systematische Vorgehensweise zum Aufbau eines Projektmanagement-Office (Projekt-Wissenscenter) entwickelt und bisher mit großem Erfolg umgesetzt hat. Prof. Silke Schönert, Fachhochschule Köln und Leiterin der GPM Fachgruppe „Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung“, stellte Konzepte und Standards der organisationalen Projektmanagementkompetenz dar und zeigte Möglichkeiten zur Mitarbeit in der Fachgruppe auf. Es gab zahlreiche interessante Gespräche am GPM Stand und auf den Fluren. In den beiden intensiven Kongresstagen hat das GPM Team (Haupt- und Ehrenamt) ein harmonisches Zusammenspiel gezeigt und dabei viel Zustimmung und Sympathie gewonnen - und es hat auch noch Spaß gemacht! Die Debatte muss weiter geführt werden. Bürger erwarten von der Politik Problemlösungskompetenz statt Symbolpolitik, Parteienstreit und Ressortegoismus. Wie können das Vertrauen der Bürger in ihren Staat und der gesellschaftliche Zusammenhalt durch gemeinsame erfolgreiche Zukunftsprojekte wiederhergestellt werden? Wie können Politik und Verwaltung mit der Dynamik der GPM bereits im letzten Jahr mit dem Project Excellence Award 2015 ausgezeichnet. Eine stärkere Berücksichtigung internationaler Erfahrungen und Projektmanagementstandards könne den Lernprozess beschleunigen. In dem durch die GPM moderierten Workshop zum Thema „Project Governance“ zeigte Dr. Lutz Wenzel, Unterabteilungsleiter im Bereich Rüstungsmanagement des BMVg, wie die strategischen Vorgaben der Ministerin konkret umgesetzt werden. Durch das neue Risikomanagement werden wesentliche Voraussetzungen für Transparenz und Erfolg der großen Rüstungsprojekte geschaffen. Jörn Riedel, CIO der Freien und Hansestadt Hamburg (FHH), zeigte den erfolgreichen Hamburger Governance-Ansatz: klare und verbindliche Governance-Richtlinien und ein starkes Kompetenzzentrum mit erfahrenen Projektleitern. Internationale Best Practice- Erfahrungen Armin Saidoun, Executive Director der IPMA, brachte internationale Best Practice-Erfahrungen ein: ein starkes ressortübergreifendes Kompetenzzentrum für Großprojekte und die verbindliche Projektmanagementausbildung von Führungskräften, die für Großprojekte Verantwortung tragen (Großbritannien), Konzentration auf die Vorprojektphasen, ein verbindliches Quality Gateway-Konzept, hohe Transparenz und eine langfristig angelegte Begleitforschung zur Erfolgskontrolle (Norwegen). In einem weiteren, von Heike Kratt, GPM Hauptstadtrepräsentanz, moderierten Workshop zum nung, ein konsequentes Risikomanagement mit dem Ziel der Risikovermeidung sowie eine kompetente und engagierte Bauherrenvertretung.“ Er betonte die Notwendigkeit, klare Verantwortlichkeiten festzulegen und Kompetenz und Erfahrung zu bündeln. Beim Großprojekt Flughafen BER, in dessen Aufsichtsrat er seit drei Jahren Verantwortung trage, seien Fehler gemacht worden, aus denen nun gelernt werden müsse. Er habe feststellen müssen, dass man sich als Aufsichtsrat offenbar nicht auf die Aussagen einer Geschäftsführung verlassen könne. Andererseits könne ein Aufsichtsrat nicht selbst in den Kabelschächten die ordnungsgemäße Verlegung der Kabel prüfen. - Damit war die Notwendigkeit auf den Punkt gebracht, die Governance-Verantwortung von Auftraggebern und Aufsichtsgremien von öffentlichen Großprojekten klarer zu definieren. Die GPM empfehle der Bundesregierung: die Entwicklung einer verbindlichen Richtlinie für die Governance von Großprojekten des Bundes mit der Vorgabe verbindlicher externer Reviews vor wesentlichen Freigaben und die bessere Vorbereitung der Führungskräfte auf allen Ebenen auf ihre Rolle in Projekten - als Auftraggeber, als Projektsponsor oder als Mitglied eines Lenkungsausschusses, so der Moderator. Der ressortübergreifende Austausch und die Bündelung von Projektmanagementerfahrung sowie Etablierung eines ressortübergreifenden Kompetenzzentrums für Großprojekte und Programme des Bundes können dafür Voraussetzungen schaffen [5, 6]. Als Best Practice wurde das Großprojekt „Gotthard-Tunnel“ empfohlen, das kürzlich „in time“ und „in budget“ mit hoher Akzeptanz der Bürger eingeführt wurde. Sein Kernprojekt wurde von Anzeige Ausbildung zum Projektleiter, Projektmoderator und Projektkoordinator Prolog GmbH, Georgstraße 76, 26349 Jaderberg, Tel. 04454/ 8221, info@prolog.de, www.prolog.de Die Herausforderung: Projekt- und Linienarbeit erfolgreich kombinieren! Gewährleistet eine gut organisierte und strukturierte Linienarbeit die Bewältigung der alltäglichen Aufgaben, so stellen Projekte Unternehmen oft vor Herausforderungen: Ab wann ist ein Projekt ein echtes Projekt? Wie plane ich ein Projekt ganzheitlich? Brauche ich externe Beratung? Schafft mein Unternehmen den Spagat zwischen „Linie und Projekt“? Was kostet das gesamte Vorhaben? Gemeinsam bewältigen wir diese Herausforderung. Prolog bildet Ihre Experten und Talente zu Projektleiter/ innen aus, wir schulen Ihre Teams mit passgenauer PM-Methodik und vermitteln zugleich moderatorisches Know-How: Ihre Projektleiter/ innen sind in der Lage, komplexe Projekte zu planen, Risiken und Kosten im Vorfeld zu überblicken und Ihr Projektvorhaben adressatenbezogen zu kommunizieren. Haben wir Ihr Interesse geweckt? Dann nehmen Sie Kontakt zu uns auf. Malte Stumbries Prof. Helmut Klausing im Gespräch mit dem Vorsitzenden des Nationalen Normenkontrollrates Dr. Johannes Ludewig und Bundesminister a. D. Dr. Klaus von Dohnanyi; Foto: www.paulhahn.de Dr. Klaus von Dohnanyi vor dem heiteren GPM Team, Foto: www.paulhahn.de PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 16 11.08.2016 13: 06: 53 Uhr REPORT 17 land ein. Er engagiert sich für internationale Projektmanagementstandards im Deutschen Institut für Normung DIN, insbesondere als Vertreter des DIN in der Working Group 02 „Governance of Projects, Programs and Portfolios“ des ISO/ TC 258 „Project, programme and portfolio management“ der International Standards Organisation ISO. Seine Managementerfahrung - unter anderem als CIO der Landesbank Sachsen sowie als Vertriebsdirektor Öffentliche Verwaltung und Director Government Relations bei Microsoft Deutschland - bringt Norman Heydenreich in die von ihm gegründete Management Akademie Weimar ein. An der TU Berlin nimmt er Lehraufträge zu den Themen „Projektmanagement“ und „Projektgovernance“ wahr. Er studierte Mathematik, Physik und Philosophie in Tübingen. Anschrift: GPM Hauptstadtrepräsentanz, Hausvogteiplatz 12, 10117 Berlin, Tel.: 0178/ 2 66 71 20, E-Mail: N.Heydenreich@ gpm-ipma.de [4] Gamp, I.: Vergabe öffentlicher Großprojekte als Erfolgsfaktor. In: projektManagement aktuell 1/ 2016 [5] Heydenreich, N.: Politik und Management der Flüchtlingskrise. In: projektManagement aktuell 2/ 2016 [6] Heydenreich, N.: Effizienz und Transparenz von öffentlichen Großprojekten - Wie bekommen wir Kosten- und Terminüberschreitungen in den Griff? In: Wegweiser (Hrsg.): Jahrbuch Innovativer Staat, 2016 Autor Norman Heydenreich setzt sich als Hauptstadtrepräsentant der GPM e. V. für die Stärkung der Projektmanagementkompetenz in Wirtschaft, Staat und Gesellschaft und damit der Zukunftsfähigkeit des Standorts Deutsch- und Komplexität der politischen Herausforderungen Schritt halten und so neue politische Gestaltungskompetenz gewinnen? Wie kann die dazu erforderliche Kompetenz für das Management und die Governance von öffentlichen Projekten und Programmen entwickelt werden? Die GPM hat der Bundesregierung dazu konkrete Vorschläge gemacht [5, 6] und steht auch für deren Umsetzung als Partner zur Verfügung.  Literatur [1] Heydenreich, N.: Thesen und Empfehlungen zum Bericht der Reformkommission des BMVI „Bau von Großprojekten“. In: projektManagement aktuell 4/ 2015 [2] Steeger, O.: Die GPM initiiert gesellschaftspolitischen Dialog - Projektgovernance und die Kunst der Improvisation. In: projektManagement aktuell 2/ 2015 [3] Steeger, O.: GPM auf „Zukunftskongress Staat und Verwaltung 2015“ - PM als Schlüsselkompetenz für Führungskräfte in der Verwaltung. In: projektManagement aktuell 4/ 2015 Anzeige Ausbildung zum Projektleiter, Projektmoderator und Projektkoordinator Prolog GmbH, Georgstraße 76, 26349 Jaderberg, Tel. 04454/ 8221, info@prolog.de, www.prolog.de Die Herausforderung: Projekt- und Linienarbeit erfolgreich kombinieren! Gewährleistet eine gut organisierte und strukturierte Linienarbeit die Bewältigung der alltäglichen Aufgaben, so stellen Projekte Unternehmen oft vor Herausforderungen: Ab wann ist ein Projekt ein echtes Projekt? Wie plane ich ein Projekt ganzheitlich? Brauche ich externe Beratung? Schafft mein Unternehmen den Spagat zwischen „Linie und Projekt“? Was kostet das gesamte Vorhaben? Gemeinsam bewältigen wir diese Herausforderung. Prolog bildet Ihre Experten und Talente zu Projektleiter/ innen aus, wir schulen Ihre Teams mit passgenauer PM-Methodik und vermitteln zugleich moderatorisches Know-How: Ihre Projektleiter/ innen sind in der Lage, komplexe Projekte zu planen, Risiken und Kosten im Vorfeld zu überblicken und Ihr Projektvorhaben adressatenbezogen zu kommunizieren. Haben wir Ihr Interesse geweckt? Dann nehmen Sie Kontakt zu uns auf. Malte Stumbries PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 17 11.08.2016 13: 06: 53 Uhr