Wissen 55 projektManagementaktuell | ausgabe 4.2016 Agiles Projektmanagement, wie Scrum, und traditionelle Vorgehensmodelle, wie das Wasserfall- und das V-Modell, sind in der Literatur gut beschrieben und werden in der Praxis seit Langem eingesetzt. Neuerdings erfolgt die Anwendung agiler und traditioneller Vorgehensmodelle immer häufiger in Kombination als sogenanntes hybrides Projektmanagement. Für hybride Vorgehensmodelle gibt es bisher allerdings keine geschlossene Form der Darstellung. In diesem Beitrag wird ein Ordnungsrahmen aus Prozessen, Methoden und Werkzeugen sowie Rollen vorgestellt, der sowohl agile als auch traditionelle Vorgehensmodelle berücksichtigt und dabei hilft, unternehmens- oder vorhabensindividuelle hybride Vorgehensmodelle zu konstruieren. Traditionelle Vorgehensmodelle wie das Wasserfall- und das V-Modell bestimmten über viele Jahre das Projektmanagement und sind auch heute noch in vielen Projekten erste Wahl. Sie sind meist sequenziell aufgebaut und bilden die Grundlage für wichtige internationale Standards im Projektmanagement. Viele traditionelle Vorgehensmodelle haben ihren Ursprung in der Mitte des 20. Jahrhunderts, als im technologischen Wettlauf zwischen Ost und West ambitionierte Vorhaben wie beispielsweise Raumfahrtprojekte effizient durchgeführt werden sollten. Auch heute schätzen noch viele Projektmanager die klaren Strukturen der Vorgehensmodelle und integrierte Mechanismen zur Qualitätssicherung, wie die geordneten Phasenübergänge beim Wasserfallmodell oder die Verifizierung und Validierung beim V-Modell. Ende des 20. Jahrhunderts fanden sich dann erste agile Ansätze, die den Kunden ins Zentrum stellten, inkrementelles Vorgehen propagierten und eigenverantwortlich arbeitende Teams einsetzten. 2001 mündeten diese Ideen in die Dokumentation des agilen Manifests, das • Individuen und Interaktionen über Prozesse und Werkzeuge, • funktionierende Software über eine umfassende Dokumentation, • Zusammenarbeit mit dem Kunden über Vertragsverhandlungen und • das Reagieren auf Veränderungen über die Befolgung eines Plans stellte [1]. Schnell kristallisierten sich konkrete Vorgehensmodelle, Abläufe, Strukturen und Rollen heraus, wie diese Ideen in der Praxis umzusetzen sind. Heute sind Scrum und Kanban wichtige Vertreter agilen Projektmanagements. Gerade junge Unternehmen, aber auch dynamische, meist softwarelastige Projekte in größeren Unternehmen setzen gerne auf agiles Projektmanagement und stoßen damit immer wieder an Grenzen bei der Zusammenarbeit mit traditionell arbeitenden Projekten von Lieferanten und Projektpartnern. Und auch wenn es Stimmen gibt, die agiles Vorgehen für alle Projekte einsetzbar halten, gibt es Konstellationen, in denen viele der Stärken agilen Vorgehens nicht zum Tragen kommen. Eine bekannte Übersicht von Boehm und Turner [2] illustriert die Eignung agiler und traditioneller (plangetriebener) Vorgehen in Abhängigkeit von bestimmten Parametern (Abb. 1). Motivation Was geschieht nun aber, wenn es sowohl Gründe für agiles als auch für traditionelles, plangetriebenes Vorgehen gibt? Wie sollte ein Vorgehensmodell aussehen, bei dem große verteilte Teams an sicherheitskritischen Anwendungen mit hohem Gefährdungspotenzial (beispielsweise einem Medizinprodukt), aber sehr volatilen Anforderungen arbeiten? Selbstverständlich kann ein solches Projekt bei entsprechender Sorgfalt grundsätzlich sowohl agil als auch traditionell durchgeführt werden, was aber vermutlich nicht Ein Ordnungsrahmen für adaptives hybrides Projektmanagement autoren: Holger Timinger, Christian seel >> Für eilige Leser Unter hybridem Projektmanagement werden Vorgehensmodelle verstanden, die aus traditionellen und agilen Ansätzen bestehen und diese kombinieren. Die Motivation hierfür ist in der Regel, das Beste aus beiden Welten zu nutzen und ein unter gegebenen Rahmenbedingungen optimales Vorgehensmodell zu entwickeln. Bisher gab es keine etablierte formale Beschreibung, wie die Verbindung von traditionellen und agilen Ansätzen modelliert werden kann. Die Autoren entwickelten einen Ordnungsrahmen für hybrides Projektmanagement, der Prozesse, Methoden und Werkzeuge sowie Rollen berücksichtigt. Anhand von Beispielen wird aufgezeigt, wie aus dem Ordnungsrahmen traditionelle, agile und hybride Vorgehensmodelle für unternehmensindividuell optimiertes Projektmanagement abgeleitet werden können. PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 55 12.08.2016 10: 31: 35 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 4.2016 56 Wissen • agil durchgeführte Projekte, die aufgrund branchentypischer oder gesetzlicher Vorgaben ein transparentes und rückverfolgbares Änderungsmanagement nachweisen müssen. Tatsächlich wenden viele Unternehmen agile Vorgehensmodelle an, ohne sich dabei strikt an ein Lehrbuch oder einen Standard zu halten. Stattdessen werden agile und traditionelle Vorgehensmodelle je nach Unternehmenskonstellation kombiniert [3]. • traditionell durchgeführte Bauprojekte mit vorhergehender agiler Planungsphase, • traditionell durchgeführte Entwicklungsprojekte, bei denen ein Softwareteilprojekt agil durchgeführt wird, • agil durchgeführte Entwicklungsprojekte, bei denen die Anforderungen umfassend und rückverfolgbar dokumentiert werden und an deren Enden ausgewiesene Verifzierungs- und Validierungsphasen stehen, ideal wäre. Stattdessen könnten in einer ersten agilen Projektphase die Anforderungen unter Einbeziehung von Anwendern konkretisiert werden und die dann stabileren Anforderungen in einem traditionellen V-Modell bearbeitet werden (Abb. 2). Auch andere Beispiele, in denen die Kombination agiler und traditioneller Vorgehensmodelle sinnvoll sein kann, sind denkbar und in der Praxis erprobt: Abb. 1: In Abhängigkeit von den Kriterien Mensch, Gefährdungspotenzial, Projektteamgröße, Kultur und Stabilität der Anforderungen lässt sich bestimmen, ob eher agile oder traditionelle (plangetriebene) Vorgehensmodelle zum Einsatz kommen sollten in Anlehnung an Boehm und Turner [2]. Je näher die Erfüllung der Kriterien im Zentrum liegt, desto eher ist ein agiles Vorgehen möglich. Umgekehrt empfehlen Boehm und Turner bei Projekten mit hohem Gefährdungsgrad, großen Teams und stabilen Anforderungen den Einsatz traditioneller Vorgehensmodelle. Menschen Gefährdungspotenzial Stabilität der Anforderungen Projektteamgröße Kultur Qualifikationsgrad Gefährdungsgrad Teamgröße chaotisch geordnet volatil stabil traditionel l (plangetriebe n) ag il Abb. 2: Zunächst werden volatile Anforderungen im Rahmen einer ersten agil durchgeführten Projektphase (links) konkretisiert und stabilisiert. Die dann stabilen Anforderungen werden in den folgenden Projektphasen (rechts) traditionell, beispielsweise durch Anwenden des V-Modells, bearbeitet. Sprint Daily Scru m Sprint Pla n ning Entwicklu ng Rev iew Retrospektive Implementierung Systemdesign Komponentendesign Komponententest Abnahme Integrationstest Spezifikation Verifizierung Validierung Systemtest Schnittstelle Volatile Anforderungen werden durch frühe agil umgesetzte Prototypen zu stabilen Anforderungen ... Anforderungen ... und können dann risikoreduziert in einem traditionell durchgeführten Projekt umgesetzt werden Anzeige Agile Ansätze in Projekten nutzen # project # process # change Mehr für Ihre Projekte Jetzt anmelden unter www.nextlevelconsulting.eu, Webcode: D24 PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 56 12.08.2016 10: 31: 35 Uhr Wissen 57 projektManagementaktuell | ausgabe 4.2016 Notation (BPMN) [5], erfolgt eine gegenüber natürlicher Sprache eindeutigere Darstellung. Ferner wird so auch eine Unterstützung durch Softwarewerkzeuge möglich. Da die alleinige und isolierte Darstellung von Detailprozessen jedoch Form von Prozess- und Organisationsmodellen sowie Werkzeugbeschreibungen erfolgen. Durch die Verwendung von etablierten Modellierungssprachen, wie ereignisgesteuerten Prozessketten (EPK) [4] oder Business Process Model and Agile und traditionelle Vorgehensmodelle sind jeweils für sich gut dokumentiert und teilweise sogar standardisiert. So bieten beispielsweise die Scrum Alliance und die Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) verschiedene Personenzertifizierungen an. Mit der DIN 69900/ 69901 gibt es eine Normenreihe zum (traditionellen) Projektmanagement. Allerdings existiert bisher kein in sich geschlossenes Modell, das sowohl agiles als auch traditionelles Projektmanagement berücksichtigt und als Referenz für die Anwendung und Entwicklung hybrider Vorgehensmodelle dienen kann. Im folgenden Kapitel wird ein solches Modell in Form eines neu entwickelten Ordnungsrahmens für hybrides Projektmanagement vorgestellt. Ordnungsrahmen Um eine konsistente und stärker formalisierte Übersicht über das hybride Projektmanagement zu erlangen, soll die Darstellung der einzelnen Phasen, die ein hybrides Projekt enthält, in Abb. 3: Gestaltungsprinzipien für Ordnungsrahmen [6] Unterstützungsprozess 1 Unterstützungsprozess 2 Unterstützungsprozess 3 Koordinationsprozess 1 Koordinationsprozess 2 Umfeld Umfeld Gestaltungsfeld für die Kernprozesse Gestaltungsfeld für die Koordinationsprozesse Gestaltungsfeld für die Unterstützungsprozesse Kernprozess 1 Kernprozess 2 Kernprozess 3 Anzeige Agile Ansätze in Projekten nutzen # project # process # change Mehr für Ihre Projekte Jetzt anmelden unter www.nextlevelconsulting.eu, Webcode: D24 PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 57 12.08.2016 10: 31: 35 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 4.2016 58 Wissen Auf Basis dieser Methodik wurde der in Abbildung 4 dargestellte Ordnungsrahmen entwickelt. Er besteht aus den drei Bereichen • Führung, • Projektlebenszyklus und • kontinuierliche Prozesse des Projektmanagements sowie jeweils drei Sichten für • Prozesse, • Methoden und Werkzeuge sowie • Rollen. Die Anordnung des mittleren Bereichs Projektlebenszyklus deutet an, dass dieser mehrfach durchlaufen werden kann. Jeder Bereich beinhaltet Elemente, die für Prozesse, Methoden nungsrahmen erfüllt dabei vor allem zwei wesentliche Funktionen. Zum einen gibt er eine Übersicht aller relevanten Teilbereiche [6, 7]. Zum anderen dient er als Markenzeichen der durch ihn beschriebenen Methode. Er ist damit oft namensgebend für die Methode und hat einen hohen Widererkennungswert, wie beispielsweise beim „Handels-H-Modell“ [8]. Ein Konzept zur Gestaltung von Ordnungsrahmen findet sich bei Meise [6]. Dieser schlägt explizit vor, bei der Gestaltung von Ordnungsrahmen von der Verwendung einer etablierten Modellierungssprache abzusehen. Stattdessen schlägt er das in Abbildung 3 dargestellte Grundschema für Ordnungsrahmen vor. keinen Überblick zulässt und somit die Anpassung der hybriden Projektmanagementmethoden an die eigenen Bedürfnisse erschwert, wird im Folgenden ein Top-down-Ansatz verfolgt. Die konkrete Implikation für das weitere Vorgehen besteht darin, dass zunächst in bestehenden agilen und traditionellen Projektmanagementmethoden die insgesamt theoretisch möglichen Teilbereiche eines Projekts identifiziert werden müssen. Daraus kann dann eine Übersicht erstellt werden, die dann wiederum eine individuelle Adaption an das konkrete Projekt, den Kunden und das eigene Projektteam erlaubt. Zur Darstellung von Übersichtsmodellen haben sich Ordnungsrahmen etabliert [6]. Ein Ord- Abb. 4: Ordnungsrahmen für hybride Vorgehensmodelle im Projektmanagement, bestehend aus den drei Bereichen Führung (oben), Projektlebenszyklus (Mitte) und kontinuierliche Prozesse (unten) sowie jeweils drei Sichten für Prozesse (vorne), Methoden und Werkzeuge (Mitte) und Rollen (hinten). I.1 Projekt starten I.2 Grobziele festlegen I.3 Kundenanforderungen ermitteln I.4 PM-Prozess festlegen D.1 Organisation festlegen D.2 Rollen definieren D.3 Ziele analysieren D.4 Anforderungen analysieren D.5 Phasen u. Meilensteine festlegen P.1 Inhalte planen P.2 Aufwände schätzen P.3 Termine planen P.4 Ressourcen planen P.5 Kosten planen S.1 Iterative Detailplanung S.2 Fortschritt bestimmen S.3 Fortschritt analysieren S.4 Fortschritt steuern A.1 Projektgegenstand abnehmen A.2 Projekt analysieren A.3 Organisation auflösen F.4 Stakeholdermanagement F.6 Konfliktmanagement F.7 Teamentwicklung F.1 Zusammenarbeit und Organisation F.5 Kompetenzentwicklung F.8 Verhandlungen F.3 Mitarbeiterführung F.2 Kommunikation F ü h r u n g K.1 K.3 K.4 K.5 K.6 K.7 K.8 K.9 K.2 Kontinuierliche Abläufe des Projektmanagements Qualitätsmanagement Risikomanagement Lieferantenmanagement Vertragsmanagement Nachforderungsmanagement Dokumentenmanagement Konfigurationsmanagement Änderungsmanagement Berichtswesen K.10 Wissensmanagement Prozesse Methoden und Werkzeuge Rollen 1. Sicht: 2. Sicht: 3. Sicht: Projektlebenszyklus PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 58 12.08.2016 10: 31: 36 Uhr Wissen 59 projektManagementaktuell | ausgabe 4.2016 zelnen Sprints verteilt. Die Elemente P.1.8 bis S.4.10 werden für jeden Sprint des Scrum-Projekts durchlaufen. Die beiden Beispiele verdeutlichen, dass sich aus dem Ordnungsrahmen sowohl agile als auch traditionelle Vorgehensmodelle ableiten lassen. Zur Illustration der Ableitung eines hybriden Vorgehensmodells wird nun die aus Abbildung 2 bekannte Kombination eines agilen Scrum-Projekts mit einem traditionellen Projekt, das nach dem V-Modell arbeitet, betrachtet (Abb. 8). Die bekannte typische Darstellung von Scrum- und V-Modell-Phasen des Projekts ist im oberen Teil der Abbildung wiederholt. Sie dient dem Wiedererkennen der jeweiligen Vorgehensmodelle, erlaubt aber keine integrierte Modellierung des Gesamtprojekts. In Abbildung 8 unten ist das gleiche aus Scrum und V-Modell bestehende Vorgehen illustriert - nun aber direkt in einer aus dem Ordnungsrahmen abgeleiteten Darstellung. Das Ergebnis der agilen Phase, ein Product Backlog mit gut definierten stabilen Anforderungen, wird an der Schnittstelle von agilem zu traden und später beim Aufbau eines individuellen Vorgehensmodells abgerufen werden. Anwendung und Beispiele Die Anwendung des Ordnungsrahmens soll nun anhand mehrerer Beispiele illustriert werden. Zunächst wird die Methoden- und Werkzeugsicht des Bereichs Projektlebenszyklus des Ordnungsrahmens anhand von Abbildung 7 diskutiert. Die Elemente eines traditionellen V-Modells sind in Abbildung 7 oben dargestellt. Zunächst wird der Projektgegenstand spezifiziert, traditionelle Pläne, wie der Projektstrukturplan erstellt und der Projektgegenstand am Ende verifiziert und validiert. Am Ende erfolgen eine Nachkalkulation, die Freigabe der Ressourcen und eine Abschlussfeier. Das gleiche Ordnungsmodell auf ein einfaches Scrum-Projekt abgebildet ist in Abbildung 7 unten illustriert. Statt Lasten- und Pflichtenheft werden User Stories für das Product Backlog erstellt und mittels Sprint Backlog auf die ein- und Werkzeuge sowie Rollen zu einem bestimmten Zeitpunkt des Projektlebenszyklus stehen. Der Bereich Projektlebenszyklus wurde in die fünf Phasen I: Initialisierung, D: Definition, P: Planung, S: Steuerung und A: Abschluss unterteilt. Für jedes Element sind agile und traditionelle Prozesse, Methoden und Werkzeuge sowie Rollen hinterlegt. Somit kann für jedes Element individuell entschieden werden, wie das Gesamtvorgehensmodell aufgebaut wird. Dies soll am Beispiel des Planungselements P.1: Inhalte planen, siehe Abb. 4, illustriert werden. In traditionellen Projekten erfolgt die Inhaltsplanung über den Projektstrukturplan. Hierfür sind im Ordnungsrahmen ein entsprechender Prozess und passende Methoden sowie involvierte Rollen hinterlegt (Abb. 5). Alternativ kann die Inhaltsplanung auch agil erfolgen. Hierfür ist unter anderem die Aktualisierung des initialen Product Backlog im Ordnungsrahmen hinterlegt (Abb. 6). Weitere Vorgehen zur inhaltlichen Planung, beispielsweise für Kanban, können in den Ordnungsrahmen integriert wer- Abb. 5: Element P.1 in traditioneller Ausführung als Prozess der Projektstrukturplanung mit Methoden der Darstellung, Gliederung sowie Formularen als Werkzeuge und Rollen. P.1: Inhaltsplanung P.1.1: Projektstrukturplan Prozess: Projektziele Grobplanung Meilensteine Projektstrukturplan Methoden und Werkzeuge: Grafisch-hierarchische oder tabellarische Darstellung Gliederungsprinzip (phasenorientiert, funktionsorientiert, objektorientiert etc.) Eindeutige Kodierung der Arbeitspakete Arbeitspaketformular Arbeitspakete Rollen: Verantwortung: Projektmanager Mitwirkung: Projektteam Auftraggeber (optional) Information: Auftraggeber Input Output Abb. 6: Element P.1 in einer (von mehreren) agilen Ausführung als Prozess der Aktualisierung des Product Backlog mit Methoden der Darstellung, Priorisierung sowie Formularen als Werkzeuge und Rollen. P.1: Inhaltsplanung P.1.2: Aktualisierung Product Backlog Prozess: Initiales Product Backlog User Stories Methoden und Werkzeuge: Visualisierung als Liste oder grafisch an Pinnwand Priorisierung der User Stories nach Kundenwert, mit MuSCoW-Prinzip, nach Punkten etc. Formulierungsschablone User Stories Aktualisiertes Product Backlog Rollen: Verantwortung: Product Owner Mitwirkung: Entwicklerteam Auftraggeber (optional) Information: Auftraggeber Input Output PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 59 12.08.2016 10: 31: 36 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 4.2016 60 Wissen Abb. 7: Methoden- und Werkzeugsicht des Bereichs Projektdurchführung des Ordnungsrahmens anhand der Elemente eines V-Modells (oben) und von Scrum (unten). I.1.1 Steckbrief I.2.1 SMARTe Zielformulierung I.3.2 Lastenheft I.4.1 V-Modell wählen D.3.1 Zielhierarchie D.5.1 Phasenplan P.1.1 Projektstrukturplan P.2.1 Expertenschätzung P.3.2 Balkenplan P.4.2 Zeitaufgelöster Ressourcenplan P.5.1 Zeitaufgelöster Kostenplan S.1.2 Aktionspunktliste S.3.1 Earned-Value-Analyse I.2.1 SMARTe Zielformulierung I.4.4 Scrum wählen D.3.1 Zielhierarchie D.4.5 Product Backlog P.1.8 Aktualisierung Product Backlog P.2.2 Planning Poker P.3.5 Sprint Backlog S.1.3 Aktualisierung Sprint Backlog S.2.14 Burndown Chart S.4.10 Umsetzung Ergebnisse der Sprint-Retrospektive A.3.2 Abschluss feiern Abbildung eines V-Modells Abbildung eines einfachen Scrum-Projekts D.1.1 Organisationsform D.2.1 Rollenbeschreibung D.1.2 Organigramm D.1.x ... D.2.2 RACI D.2.5 Eskalationspfad D.2.x ... D.4.1 Pflichtenheft D.4.3 Rückverfolgbarkeit S.2.4 Statusschrittmethode S.2.10 Verifizierung S.2.11 Validierung S.4.2 Veränderung der Ressourcen S.4.x ... A.1.1 Leistungswürdigung A.2.1 Nachkalkulationserstellung A.3.1 Ressourcen freigeben A.3.2 Abschluss feiern I.3.4 User Stories I.3.5 Initiales Product Backlog S.3.7 Sprint Review S.3.8 Sprint-Retrospektive Abb. 8: Oben: Typische getrennte Darstellung des Vorgehens in einem Scrum- und einem folgenden V-Modell-Projekt. Unten: Ableitung eines hybriden Vorgehensmodells mit Scrum- und V-Modell-Phasen aus dem Ordnungsrahmen. I.3.3 Lastenheft aus Product Backlog I.4.1 V-Modell wählen D.5.1 Phasenplan P.1.1 Projektstrukturplan P.2.1 Expertenschätzung P.3.2 Balkenplan P.4.2 Zeitaufgelöster Ressourcenplan P.5.1 Zeitaufgelöster Kostenplan S.1.2 Aktionspunktliste S.3.1 Earned-Value-Analyse D.4.1 Pflichtenheft D.4.3 Rückverfolgbarkeit S.2.4 Statusschrittmethode S.2.10 Verifizierung S.2.11 Validierung S.4.2 Veränderung der Ressourcen S.4.x ... A.1.1 Leistungswürdigung A.2.1 Nachkalkulationserstellung A.3.1 Ressourcen freigeben A.3.2 Abschluss feiern I.2.1 SMARTe Zielformulierung I.4.4 Scrum wählen D.3.1 Zielhierarchie D.4.5 Product Backlog P.1.8 Aktualisierung Product Backlog P.2.2 Planning Poker P.3.5 Sprint Backlog S.1.3 Aktualisierung Sprint Backlog S.2.14 Burndown Chart S.4.10 Umsetzung Ergebnisse der Sprint-Retrospektive I.3.4 User Stories I.3.5 Initiales Product Backlog S.3.7 Sprint Review S.3.8 Sprint-Retrospektive I.1.1 Steckbrief D.1.1 Organisationsform D.1.2 Organigramm D.1.x ... D.2.1 Rollenbeschreibung D.2.2 RACI D.2.5 Eskalationspfad D.2.x ... Sprint Daily Scr um Sprint Plan ning Entwicklu ng Rev iew Retrospektive Implementierung Systemdesign Komponentendesign Komponententest Abnahme Integrationstest Spezifikation Verifizierung Validierung Systemtest Schnittstelle Anforderungen PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 60 12.08.2016 10: 31: 36 Uhr Wissen 61 projektManagementaktuell | ausgabe 4.2016 [7] vom Brocke, J.: Referenzmodellierung. Gestaltung und Verteilung von Konstruktionsprozessen. Logo-Verlag, 2003 [8] Becker, J./ Schütte, R.: Handelsinformationssysteme. Domänenorientierte Einführung in die Wirtschaftsinformatik. mi-Wirtschaftsbuch, 2004 Schlagwörter agiles Projektmanagement, hybrides Projektmanagement, Ordnungsrahmen, Phasenmodelle, Referenzmodell, Vorgehensmodelle Kompetenzelemente der ICB 4.0 1.02 Governance, Strukturen und Prozesse, Ablauf und Termine Autoren Holger Timinger ist Professor für Projektmanagement und Gründer des Instituts für Projektmanagement und Informationsmodellierung (IPIM) an der Hochschule Landshut. Dort ist er unter anderem Studiengangsleiter des berufsbegleitenden MBA-Studiengangs „Systems and Project Management“. Sein wissenschaftliches Interesse gilt insbesondere hybriden Vorgehensmodellen. Kontakt: Holger.Timinger@haw-landshut.de, http: / / timinger.ipim.institute Christian Seel ist Professor für Wirtschaftsinformatik an der Hochschule Landshut und Leiter des Instituts für Projektmanagement und Informationsmodellierung (IPIM). Seine Tätigkeitsschwerpunkte liegen in den Bereichen Geschäftsprozessmanagement, Informationsmodellierung und agiles Projektmanagement. Er ist Certified Scrum Master (CSM) der Scrum Alliance. Kontakt: Christian.Seel@haw-landshut.de, http: / / seel.ipim.institute ditionellem Vorgehen über das Element „I.3.3 Lastenheft aus Product Backlog“ übergeben. Die Beispiele zeigen, dass der Ordnungsrahmen die Ableitung agiler, traditioneller und hybrider Vorgehensmodelle erlaubt. Die Elemente des Ordnungsrahmens können Prozesse, Methoden und Werkzeuge sowie Rollen darstellen und somit individuell auf besondere Abläufe und Strukturen eingehen. Ausblick Der hier vorgestellte Ordnungsrahmen stellt erstmals eine in sich geschlossene Übersicht zur Ableitung agiler, traditioneller und hybrider Vorgehensmodelle dar. Er berücksichtigt Prozesse, Modelle und Werkzeuge sowie Rollen. Durch seine generische und dennoch strukturierende Auslegung kann er flexibel an neue Situationen angepasst werden und hilft bei der unternehmensindividuellen Konstruktion optimierter hybrider Vorgehensmodelle. Am Institut für Projektmanagement und Informationsmodellierung (IPIM) der Hochschule Landshut erfolgt derzeit die Konstruktion von Prozess- und Organisationsmodellen für alle Teilbereiche des Ordnungsrahmens sowie die Konzeption geeigneter Werkzeuge zur Unterstützung der jeweiligen Teilbereiche. Die so entstehenden Modelle werden kontinuierlich mit Praxispartnern evaluiert.  Literatur [1] Beck, K., et al.: Manifest für Agile Softwareentwicklung. 2001, http: / / agilemanifesto. org/ iso/ de [2] Boehm, B. W./ Turner, R.: Balancing Agility and Discipline: A Guide for the Perplexed. Pearson Education, 2003 [3] Komus, A./ Kuberg, M.: Status Quo Agile. GPM, 2015 [4] Seel, C./ Vanderhaeghen, D.: Meta-Model based Extensions of the EPC for Inter-Organisational Process Modelling. In: 4. GI-Workshop „EPK 2005 - Geschäftsprozessmanagement mit Ereignisgesteuerten Prozessketten“, 2005 [5] Allweyer, T.: BPMN 2.0 - Business Process Model and Notation: Einführung in den Standard für die Geschäftsprozessmodellierung. 3. Auflage, Books on Demand, 2015 [6] Meise, V.: Ordnungsrahmen zur prozessorientierten Organisationsgestaltung. Modelle für das Management komplexer Reorganisationsprojekte. Verlag Dr. Kovac GmbH, 2001 info@strategyex.de | www.strategyex.de Business Analyse - Einführung Die zentrale Bedeutung des Business Analysten während der verschiedenen Projektphasen 10.-12.10.2016 in Frankfurt/ Main Mehr Infos unter www.strategyex.de/ dj9 Erfassung und Dokumentation von Anforderungen Identifizieren Sie die Anforderungen in Ihren Projekten von Anfang an 09.-11.11.2016 in Frankfurt/ Main Mehr Infos unter www.strategyex.de/ cyj Moderationstechniken zur Ermittlung von Anforderungen Lernen Sie Stakeholder zu unterstützen, ihren Bedarf zu definieren und daraus konkrete Anforderungen abzuleiten 03.-04.11.2016 in Frankfurt/ Main Mehr Infos unter www.strategyex.de/ djb Melden Sie sich jetzt an! +49 (0)69 244 327-3795 Business Analyse Training Zertifikat von der George Washington University Besuchen Sie zwei der drei oben genannten Trainings sowie einen weiteren Kurs aus unserem umfangreichen Trainingsangebot und erwerben Sie ein Associate‘s Certificate in Business Analysis von der George Washington University! 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