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PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
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2016
275 Gesellschaft für Projektmanagement

„Sorgfältig und geduldig unterwegs sein - zum Wohle der GPM!“

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2016
Oliver Steeger
Seit knapp einem Jahr amtiert das erste hauptamtliche GPM Präsidium. Präsident Prof. Helmut Klausing und Vizepräsident Jürgen Engelhardt steuern die GPM von Nürnberg und Berlin aus – laufend in enger Abstimmung mit den ehrenamtlichen GPM Gremien. Für die GPM hat sich damit einiges verändert. Im Interview ziehen Prof. Helmut Klausing und Jürgen Engelhardt eine erste Zwischenbilanz. Sie sprechen über ihre bisherigen Erfahrungen, über ihre Pläne und darüber, weshalb das ehrenamtliche Engagement eine ganz wesentliche Säule der GPM bleiben wird.
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Erste Zwischenbilanz: Das GPM Präsidium im Interview „Sorgfältig und geduldig unterwegs sein - zum Wohle der GPM! “ Autor: Oliver Steeger Seit knapp einem Jahr amtiert das erste hauptamtliche GPM Präsidium. Präsident Prof. Helmut Klausing und Vizepräsident Jürgen Engelhardt steuern die GPM von Nürnberg und Berlin aus - laufend in enger Abstimmung mit den ehrenamtlichen GPM Gremien. Für die GPM hat sich damit einiges verändert. Im Interview ziehen Prof. Helmut Klausing und Jürgen Engelhardt eine erste Zwischenbilanz. Sie sprechen über ihre bisherigen Erfahrungen, über ihre Pläne und darüber, weshalb das ehrenamtliche Engagement eine ganz wesentliche Säule der GPM bleiben wird. Herr Prof. Klausing, Herr Engelhardt, Sie sind nun seit fast einem Jahr im Amt. Die Delegiertenversammlung der GPM hat Sie im September 2015 als Präsidenten gewählt - zu den ersten hauptamtlichen Präsidenten in der Geschichte dieses Verbands. Welchen Auftrag haben Sie im vergangenen Jahr aus der Delegiertenversammlung für sich persönlich mitgenommen? Prof. Helmut Klausing (HK): Delegiertenversammlungen sind für mich nicht neu, ich habe schon im Rahmen meiner letzten beruflichen Tätigkeit an vielen teilgenommen. Die GPM Delegiertenversammlung hat mich überrascht; ich habe sie als sehr dynamisch wahrgenommen - dynamisch im positiven Sinne! Hinter dieser Versammlung und der GPM steht eine große Kraft. Ich sehe es als meine Aufgabe an, diese positive Kraft zu nutzen für die weitere Entwicklung der GPM. Jürgen Engelhardt (JE): Für mich lautet der Auftrag aus der Delegiertenversammlung an das Präsidium: Umsetzung der Strukturveränderung, REPORT 09 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2016 Helmut Klausing und Jürgen Engelhardt Prof. Dr.-Ing. Helmut Klausing ist seit dem 1.1.2016 Präsident der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement e. V. 2006 bis 2015 war er stellvertretender Vorstandsvorsitzender und Leiter des Geschäftsbereichs Wissenschaft, Bildung, Beruf beim VDE Verband der Elektrotechnik Elektronik Informationstechnik e. V. Nach Studium und Promotion zunächst als Projektleiter bei der Deutschen Aerospace AG tätig, wechselte Klausing 1993 zur Siemens AG in die Bereiche Verkehrstechnik und Mobilkommunikation. 1998 übernahm er die Leitung des Bereichs Funkkommunikation der E ADS Deutschland GmbH und 2003 die Verantwortung für den Customer Support auf dem Gebiet der Luftfahrt. Foto: Oliver Steeger Jürgen Engelhardt ist Vizepräsident der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Vor der Wahl zum Vize-Präsidenten war Jürgen Engelhardt seit 2014 Geschäftsführer der GPM. Zuvor hat der Diplomkaufmann beim DSGV Deutscher Sparkassen- und Giroverband den Projektmanagementprozess entwickelt und erfolgreich eingeführt sowie als Direktor das Projektmanagement-Office aufgebaut und geleitet. Weiterhin hat Jürgen Engelhardt das MIT! -Programm für die Sparkassenorganisation, ein Aus- und Weiterbildungsprogramm für Projektleiter und -mitarbeiter, entwickelt und eine Wissens- und Umsetzungsdatenbank für die Ergebnisse aller strategischen Projekte der Sparkassenorganisation eingeführt. PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 9 11.11.2016 12: 16: 36 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2016 10 REPORT Newsletter frankiert haben. Das Ehrenamt hat sozusagen alles gemacht: Strategie, also die inhaltliche Arbeit, und alle verwaltungstechnischen, logistischen Aufgaben. Was bedeutet dieser Kulturwandel, über den wir sprachen, für das Ehrenamt? Welche Auswirkungen hat er? JE: Je mehr der Verein über die Zeit gewachsen ist, desto mehr hat man die zunehmenden verwaltungstechnischen und logistischen Arbeiten ausgelagert ins „Hauptamt“. Dies führte zu einer Trennung: Die inhaltliche und strategische Kompetenz lag beim Ehrenamt; das Hauptamt hat zugearbeitet und war mit der Verwaltung betraut. Dies hat den Verein über Jahrzehnte geprägt. Erst vor einigen Jahren hat man begonnen, auch im Hauptamt strategische Kompetenz aufzubauen. HK: Um dies nochmals zu betonen: In der GPM wurden und werden großartige ehrenamtliche Leistungen erbracht. Hier liegt, wie Herr Engelhardt sagte, eine ganz wesentliche Säule der GPM. Wir haben eine große Vielfalt im Ehrenamt, dies fördert den Projektmanagementgedanken. Unterschiedliche Strömungen finden zusammen; daraus werden Standards entwickelt sowie stabile Netzwerke gebildet. Diese Leistung bringt die GPM als Kompetenzcenter für Projektmanagement voran. Aber: Das Ehrenamt lernt derzeit, dass das Hauptamt etwas mehr Steuerung übernimmt. Darin liegt zum Beispiel auch ein Teil des Kulturwandels, vor dem das Ehrenamt steht. Verein geleitet. Jetzt hat die GPM den Schritt zur hauptamtlichen Führung durch ein Präsidium getan - was bei vielen Beteiligten vermutlich einen Lernprozess voraussetzt. JE: Dies ist ein elementarer Lernprozess. Betrachten Sie diesen Kulturwandel aus der Perspektive unserer hauptamtlichen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Nürnberg und Berlin: Bisher haben sie sich möglichst mit allen acht ehrenamtlichen Vorständen abstimmen müssen - auch auf die Gefahr hin, auf Beschlüsse zu warten oder es nicht allen Vorständen gleich recht zu machen. Heute sind die Mitarbeiter überrascht, wie schnell Entscheidungen getroffen und Maßnahmen eingeleitet werden. Darauf müssen sie sich einstellen, sie müssen damit umzugehen lernen. Und: Dieser Kulturwandel betrifft auch das Ehrenamt. Das Hauptamt bekommt mehr Gewicht - was ja mit der Strukturreform bezweckt wurde. Dies rührt sozusagen an den Grundfesten der GPM. Was meinen Sie damit konkret? JE: Die GPM ist vor 37 Jahren von hoch angesehenen Projektmanagerinnen und Projektmanagern gegründet worden. Sie hatten es sich zum Ziel gesetzt, den Gedanken des Projektmanagements in Deutschland zu verbreiten und „auszurollen“. Ihre Ziele haben sie mit einem überwältigenden Engagement erreicht. Sie haben dabei die gesamten inhaltlichen und logistischen Aufgaben selbst erledigt - zuhause, manchmal buchstäblich am Küchentisch, an dem sie mit der Familie Beitragsrechnungen geschrieben und Professionalisierung des Vereins und damit die erfolgreiche Gestaltung des Kurses auf 2020. Dies alles bitte möglichst sofort. Augenblick! Aller Erfahrung nach braucht solch ein Wandel, in dem sich die GPM befindet, Zeit. Viel Zeit. JE: Darauf spiele ich an. Ich habe diese Frage kürzlich mit einem Mitglied eines GPM Gremiums erörtert: Sechs Jahre hat die GPM ihre Strukturreform diskutiert, geplant und abgestimmt, bis die Reform bereit war zur Realisierung. Ein weiteres Jahr dauerte es, bis das neue hauptamtliche Präsidium im Amt war. Und jetzt soll alles möglichst innerhalb eines halben Jahres realisiert werden. Ich glaube, wir brauchen Geduld. Mit der Strukturreform sind viele Veränderungen umzusetzen - sowohl im Hauptamt als auch beim Ehrenamt selbst. Das heißt, es muss sich vieles erst einmal finden ... HK: Natürlich! Was über sieben Jahre entwickelt wurde, kann man nicht in einem halben Jahr umsetzen. Sind wir zu schnell, so machen wir möglicherweise Fehler. Insofern werbe auch ich dafür, sorgfältig und geduldig zum Wohle der GPM unterwegs zu sein und dafür Zeit zu investieren. Aus vielen Organisationen weiß man: Mit einem Strukturwandel geht häufig ein Kulturwandel einher. Ein Beispiel aus der GPM: Über viele Jahre hat ein ehrenamtlicher Vorstand den GPM Präsident Prof. Helmut Klausing (2. von rechts) im Gespräch mit dem Vorsitzenden des Nationalen Normenkontrollrates Johannes Ludewig (links) und Bundesminister a. D. Klaus von Dohnanyi (2. von links) auf dem Zukunftskongress Staat & Verwaltung am 21. und 22. Juni 2016. Foto: www.paulhahn.de PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 10 11.11.2016 12: 16: 37 Uhr REPORT 11 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2016 Was ist wesentlicher Inhalt des Kurses auf 2020? JE: Die Vision der GPM lautet: „Projekte machen Zukunft“. In der Vergangenheit sind nahezu alle technischen und materiellen Errungenschaften durch eines zustande gekommen, nämlich durch die Kooperation von Menschen, die erfolgreich zusammengearbeitet haben, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen. Dies klingt nach Projektmanagement ... JE: Exakt! Die Fähigkeit zur effizienten Kooperation - zum Projektmanagement - zieht sich wie ein roter Faden durch die Zivilisationsgeschichte. In diesem Sinne ist die Geschichte der Menschheit auch eine Geschichte des Projektmanagements. Und alles spricht dafür, dass die Zukunft des Menschen ebenso eng mit Projektmanagement verknüpft ist. Sie haben in diesem Zusammenhang auf einer Delegiertenversammlung den ehemaligen amerikanischen Gesundheitsminister John Gardner zitiert … JE: Richtig. Gardner sagte, dass vor uns ungeahnte Möglichkeiten liegen, die sich als scheinbar unlösbare Probleme getarnt haben. Um diese ungeahnten Möglichkeiten zu realisieren, dafür brauchen wir eine Methode, und diese Methode heißt Projektmanagement. Aus dieser Erkenntnis heraus hat die GPM die Vision abgeleitet, dass wir alle mit Projekten Zukunft machen - die Zukunft gestalten. Mit Blick auf diese Vision hat sich die GPM zur Aufgabe gesetzt, möglichst allen Teilen der Gesellschaft Projektmanagement als Lösungsmittel für komplexe Aufgaben zu vermitteln. Das ist die Mission der GPM. Anhand von bestimmten Kennzahlen wollen wir sehen, wie wir diese Mission erfüllen. Daraus sind die Zieldaten entstanden, die in der GPM immer wieder genannt werden. Bis zum Jahr 2020 soll die GPM beispielsweise 20.000 Mitglieder haben und 1.000 korporative Mitglieder, das ist unser Ziel. Diese Vision und Mission waren im Grunde auch ein Anlass für die Erkenntnis, dass man diesen Sprung nicht allein ehrenamtlich schafft … HK: Nicht schaffen kann! Es geht nicht, ihn allein im Ehrenamt zu schaffen. Dies ist mir wichtig zu betonen. Beispielsweise können wir diesen Zuwachs an persönlichen und korporativen Mitgliedern nur bewältigen, wenn der Verein profes- Wie verändert sich das Zusammenspiel von Ehrenamt und Hauptamt? HK: Die Mitarbeiter in der Hauptgeschäftsstelle und im Berliner Büro lernen und verinnerlichen die neue strategische Denkweise. Jetzt brauchen sie die Chance, die GPM in die Richtung mitzuentwickeln, wie sie durch den Strukturwandel vorgesehen ist. Dies erfordert ein tiefes Vertrauen zwischen dem Ehrenamt und dem Hauptamt - neben der Geduld, die wir eben angesprochen haben. Nur so kann ein produktives Umfeld entstehen. Deshalb werben wir derzeit stark um Vertrauen für unser Handeln. Mit einem Begriff aus dem Projektmanagement - Sie betreiben derzeit intensiv Stakeholdermanagement? JE: Ja, natürlich! Wir schauen, wer von unseren Stakeholdern bereits Freund der neuen Entwicklung ist. Und wer ist noch nicht Freund? Wie können wir die Noch-nicht-Freunde dafür begeistern? Wie unsere Freunde behalten? Dies ist wie in einem Projekt, da ist kein Unterschied. Im Rahmen des Strukturwandels ist die GPM selbst Projekt. HK: Wenn wir teilnehmen an Treffen, Sitzungen oder Veranstaltungen der GPM, so werden wir sehr freundlich empfangen. Wir bemerken großen Bedarf nach Informationen. Dies ist völlig normal für einen Verband, die Mitglieder wollen das Präsidium wahrnehmen und spüren. Das ist eines unserer großen Ziele - der persönliche Kontakt. Als Vorstand beim VDE kannte ich die meisten der Delegierten persönlich, und zwar nicht nur vom Händeschütteln. Angenommen, die personelle Kontinuität bei Delegiertenversammlungen, Gremien und Präsidium bleibt uns erhalten, so wird die Zusammenarbeit auch reibungsloser und verständnisvoller. Man kennt sich. Man nimmt sich der Sachthemen an. Das aufgeregte Grundrauschen verebbt. Ich bin überzeugt, dass sich dies alles einspielen muss - und mit Sicherheit auch einspielen wird. Unser gemeinsames Ziel liegt darin, dass wir die GPM robust für die Zukunft aufstellen, damit wir letztlich auch unseren Kurs auf 2020 erfolgreich beschreiten. Sie sprechen den Kurs auf 2020 der GPM an. Diese Vision hat der GPM Auftrieb gegeben, sie hat viel Energie freigesetzt. Denn mit dem Kurs auf 2020 sind konkrete Ziele verbunden, beispielsweise zu Mitgliederwachstum, ehrenamtlichem Engagement und gesellschaftlicher Position der GPM. Nochmals zur Erinnerung: info@strategyex.de | www.strategyex.de Projektmanagement Legen Sie mit diesem Einführungskurs die Erfolgsbasis für kommende Projekte! 12.-14.12.2016 in Basel 20.-22.02.2017 in Frankfurt/ Main 05.-07.04.2017 in München Mehr Infos unter www.strategyex.de/ cpm Agiles Projektmanagement mit Scrum Von der Theorie zur Praxis - so gelingt die Einführung von Scrum 15.-16.02.2017 in Frankfurt/ Main 26.-27.06.2017 in Zürich Mehr Infos unter www.strategyex.de/ d54 PMP ® Power Examensvorbereitung Bereiten Sie sich mit diesem Kurs optimal auf die PMP ® Zertifizierung vor 16.-20.01.2017 in Frankfurt/ Main 26.-30.06.2017 in Hamburg 07.-11.08.2017 in Frankfurt/ Main Mehr Infos unter www.strategyex.de/ dj4 Haben Sie Fragen zu unseren Trainings? Wir beraten Sie gerne! +49 (0)69 244 327-3795 Jetzt bis zum 31.12.2016 anmelden und an der Verlosung einer Apple Watch ® teilnehmen! 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Diese Intensität habe ich bereits erfahren, als ich vor einigen Jahren vom größten Finanzdienstleistungsverbund Europas zur GPM gewechselt bin - zu einem Verband, der schon damals im Wandel begriffen war. Die Konstellation im Präsidium finde ich bemerkenswert. Sie, Herr Engelhardt, sind mit der GPM vertraut und haben die Umsetzung der Strukturreform mitgestaltet. Sie, Herr Prof. Klausing, machen für die GPM Ihre Erfahrungen aus der Industrie und einem großen Verband nutzbar. Eine gute personelle Kombination, wie man in der GPM meint. Daher meine Frage: Wie ergänzen Sie sich in der täglichen Praxis? HK: Wir kommen in der Tat aus verschiedenen Richtungen und bringen unterschiedliche Erfahrungen mit. Wir haben dennoch - oder gerade deswegen - schnell zueinander gefunden und eine stabile Arbeitsbeziehung aufgebaut. Herr Engelhardt und ich haben über diese Arbeitsbeziehung hinaus auch eine persönliche gemeinsame Basis gefunden; sie fußt auf gegenseitiger Achtung, Wertschätzung und dem Teilen von gemeinsamen Werten. Aus Ihrer Erfahrung - wie wichtig ist diese gemeinsame Basis für ein erfolgreiches Präsidium? HK: Sehr wichtig, finde ich. Ein leicht nachvollziehbarer Grund: Braucht das Präsidium erst ein halbes Jahr, um miteinander klarzukommen, dann wäre der Veränderungsprozess in der GPM möglicherweise gescheitert. JE: Dem schließe ich mich an. Es war und ist für den gemeinsamen Erfolg essenziell, dass wir schnell eine gemeinsame Basis gefunden haben - gerade über ein sehr ähnliches Werteverständnis. Für mich persönlich ist der gegenseitige hohe Respekt und das Vertrauen ein entscheidender Punkt für die Zusammenarbeit. Wir beide haben viel Berufserfahrung. lange Zeit in der Verantwortung. Durch diese Kontinuität kann die GPM langfristig und nachhaltig ausgerichtet werden. Der Verein hat keine Fluktuation in der Führung. Wir verfolgen in den nächsten Jahren die Ziele der GPM und wir stehen am Ende für die Ergebnisse ein. Und was dieses Einstehen betrifft: Die Delegiertenversammlung ist unser Souverän. Dieser Versammlung sind wir verpflichtet, dort stehen wir in der Verantwortung. Herr Prof. Klausing, Sie waren ja über viele Jahre Vorstand beim VDE, einem technischwissenschaftlichen Verband. Sie haben dort in neun Jahren das Verbandsgeschäft gründlich kennengelernt, bevor Sie zur GPM gewechselt sind. Was bedeutet dieser Wechsel für Sie? HK: Die Wahl auf der Delegiertenversammlung und der Beginn meiner Tätigkeit im Januar 2016 waren für mich der Start in einen neuen Lebensabschnitt. Der Wechsel zur GPM bedeutet für mich eine faszinierende Herausforderung. Also auch eine persönliche Wende? HK: Selbstverständlich! Es hat sich viel verändert bei mir, meine berufliche Tätigkeit hat sich komplett neu ausgerichtet. Der VDE besteht seit weit mehr als 100 Jahren und gehört zu den großen Verbänden in Deutschland. Die Chance, einen Verband wie die GPM zukunftsorientiert aufzustellen, bedeutet nicht nur eine Herausforderung, sondern bietet mir persönlich die Chance, meine Erfahrungen aus Industrie- und Verbandstätigkeit vollumfänglich einzubringen. sionell aufgestellt ist. Es bedarf der Unterstützung und auch der Steuerung aus dem Hauptamt. Anders funktioniert dies aus meiner Sicht nicht. Deshalb stellen wir uns so auf, dass wir die Strategie optimal mit Ehrenamt und Hauptamt umsetzen. Das ist ja ein erklärtes Kernziel der Strukturreform. Welche konkreten Vorteile und Nutzen ergeben sich für die GPM aus einem hauptamtlichen Präsidium? HK: Wir können mit der neuen Ausrichtung das Ehrenamt deutlich besser und gezielter unterstützen. Es gibt weniger Reibungsverluste, die Effizienz wird wachsen. JE: Herr Prof. Klausing und ich können gezielter in die Vermarktung der Philosophie, der Zielsetzung der GPM gehen, dies ist ein ganz wesentlicher Vorteil. Bis vor einem Jahr haben acht ehrenamtliche Vorstände den Verein geleitet - in ihrer freien Zeit. Hauptamtliche Präsidenten dagegen können ihre komplette Arbeitszeit voll und ganz in diese Aufgabe investieren, und sie bringen auch ihre Freizeit mit ein. Dies ist ein entscheidender Unterschied zu früher. HK: Ein weiterer Vorteil ist: Die GPM wählt ihr hauptamtliches Präsidium für mehrere Jahre. Dies sichert die Kontinuität. Früher hat die Mitgliederversammlung zum Teil alle zwei Jahre neue Vorstände ernannt … HK: Dies hat sich verändert. Für Herrn Engelhardt und mich ist diese Kontinuität eine Chance, aber auch eine Verpflichtung. Wir stehen über GPM Vizepräsident Jürgen Engelhardt (rechts) im Dialog mit Herma Kuperus, Innenministerium der Niederlande. Foto: www.paulhahn.de PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 12 11.11.2016 12: 16: 39 Uhr REPORT 13 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2016 Hinausdenken - dies bedeutet, dass Sie weitere GPM Standorte für Geschäftsstellen in Betracht ziehen? JE: Wir denken über kreative Lösungen nach. Projektmanagement ist doch weit mehr als ein Handwerkskasten, dies wissen wir alle. Projektmanagement hat mit Menschen zu tun; Menschen wollen einander begegnen und sich austauschen. Wir wollen seitens der GPM diese Menschen vernetzen. Diese Netzwerke werden nicht nur zwei Knoten in Nürnberg und Berlin haben, sondern in naher Zukunft auch in anderen Städten. Also ein klares Signal zur räumlichen Expansion? JE: Dies haben uns die Delegierten - und damit die Mitglieder - ins Stammbuch geschrieben. Sprechen wir bitte über die Mitglieder. Die GPM hat derzeit etwa 7.800 Mitglieder - ein stetiger Zuwachs. Was werden Sie tun, damit die GPM weiter an Mitgliedern gewinnt? HK: Wir sollten uns eines vor Augen führen: Kaum jemand kommt heute zu einem Verein und wird sofort Mitglied. Er tritt zunächst in kurzlebigere Beziehungen zum Verein. Er nutzt zunächst das eine oder andere Angebot. Er besucht vereinzelt Veranstaltungen, oder er bestellt Materialien wie Studien oder Bücher. Erst dann wird ihm der Nutzen einer Mitgliedschaft klar. Dann tritt er bei. sation des Hauptamts beschäftigt. Wir haben bislang nicht nur intern, ins Hauptamt hinein gewirkt. Wir stehen mit dem Ehrenamt und den Mitgliedern in enger Verbindung; dies zeigt sich auch an vielen Reaktionen und an dem Feedback, das wir auf GPM Veranstaltungen bekommen. Und: Auch nach draußen, über den Verein hinweg, bauen wir neue Kontakte für die GPM auf. Was das Wachstum betrifft: Die GPM ist in Nürnberg beheimatet, der „Hauptstadt des Projektmanagements“, wie Sie häufig sagen. Der Standort in Berlin soll künftig ausgebaut werden - über die gesellschaftspolitische Interessenvertretung hinaus. Bin ich da richtig informiert? JE: In Berlin sind derzeit unter anderem die gesellschaftspolitische Interessenvertretung und der Bereich Bildung angesiedelt, weiterhin Teile des Präsidialbüros. Künftig wird dort zudem die neue Abteilung „GPM live“ angesiedelt sein. GPM live - was ist damit gemeint? JE: Diese Abteilung wird all das unterstützen, wo die GPM physisch erlebbar ist: die Arbeit in den Regionen, die Facharbeit sowie das Veranstaltungsmanagement. GPM live wird also das Ehrenamt unterstützen, sowohl inhaltlich als auch logistisch. Und: Wollen wir unsere Ziele erreichen, müssen wir über Nürnberg und Berlin hinausdenken. … Sie brauchen einander nichts zu beweisen und gewissermaßen in Wettbewerb zu treten …? JE: Ja. Auf dieser Grundlage können wir beispielsweise offene Fragen schnell und sachbezogen besprechen. Die Abstimmungswege sind extrem kurz, das ist für die GPM ein Vorteil. Entscheidungen werden schnell getroffen. Sie spielen auf das an, was man im Projektmanagement einen wesentlichen Erfolgsfaktor nennt - schnelle Kommunikation, schnelle Entscheidungen? JE: Die Erwartungshaltung in der GPM ist immens, wie vorhin gesagt. Schnelle Abstimmungen und Entscheidungen im Präsidium sind wichtig. Als Präsidenten sind Herr Prof. Klausing und ich eingebunden in Strukturen. Wir stimmen uns mit dem Ehrenamt ab, insbesondere mit den neuen Gremien wie dem Präsidialrat oder dem Finanzausschuss. Sie sind nicht nur Kontrollorgane für uns, sondern vor allem auch wertvolle Ratgeber und Sparringspartner. HK: Diese neuen Gremien entwickeln sich, und wir begleiten sie dabei. Wir zeigen den Ehrenamtlichen, wie wir uns im Hauptamt strukturieren, welcher Strategie wir folgen, welche Abläufe und Schnittstellen wir intern haben, wer für welche Anlässe bei uns Ansprechpartner ist. Das ist ein breiter Kommunikationsprozess. Damit will ich auch eines deutlich sagen: Wir im Präsidium sind nicht nur mit uns selbst und der Neuorgani- Interview auf dem PM Forum in Nürnberg (v. l. n. r.): GPM Vizepräsident Jürgen Engelhardt und GPM Präsident Prof. Helmut Klausing im Gespräch mit Redakteur Oliver Steeger; Foto: GPM PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 13 11.11.2016 12: 16: 45 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2016 14 REPORT gutes Projektmanagement weiter in die Öffentlichkeit zu bringen? JE: Ich finde, wir sollten mit diesem Märchen einmal aufräumen. Die GPM ist weder klein noch unbekannt, wie es häufig heißt. Das Bild, das wir in der GPM von uns zeichnen, ist davon geprägt, dass wir eher von einem halbleeren Glas sprechen statt von einen halbvollen. Schauen Sie: Wir bereiten in Berlin einen Kongress mit dem Innenministerium vor. Mit dem Bundeswirtschaftsministerium veranstalten wir 2017 eine Neuauflage des Kongresses zu Projekt-Governance. In Nürnberg haben wir mit unserem PM Forum den größten Projektmanagement-Fachkongress auf dem europäischen Kontinent. Mit unseren Regionalgruppen sind wir in 37 deutschen Städten vertreten. Wir haben 45.000 Projektmanager zertifiziert. Wir wirken an der Fortbildung von Lehrern mit, wir sind an Schulen bekannt. Wir verleihen an namhafte Unternehmen Projektmanagementpreise. Wir ehren mit dem „Roland Gutsch Project Management Award“ Persönlichkeiten, die sich um das deutsche Projektmanagement verdient gemacht haben. - Ich sage: Wir sind viel bekannter und einflussreicher als wir häufig glauben. Eine deutsche Fernsehmoderatorin sagte kürzlich, Deutschland könne alles, außer Projekte. Die Öffentlichkeit nimmt spektakuläre Projektfehlschläge zum Anlass, das Projektmanagement in Deutschland schlecht zu reden. Was kann die GPM gegen die „schlechte Presse“ tun? gebote kaum nutzen oder selbst nicht ehrenamtlich mitwirken. Wie wollen Sie diese Mitglieder stärker aktivieren? HK: Der allergrößte Teil unserer Mitglieder ist einfach nur Mitglied. Dies muss man deutlich sehen. Darauf wollte ich hinaus ... HK: Diese Mitglieder wollen aber auch nicht mehr, als einfach nur Mitglied sein. Sie freuen sich über die Möglichkeit „Wissen“ über das eben erwähnte PM-Portal zu erhalten; mehr verlangen sie nicht, und deshalb bleiben sie Mitglied. Für viele ist es selbstverständlich, dass sie als Projektmanager zu „ihrer“ GPM gehören. Dies ist Bestandteil ihrer beruflichen Identität, ähnlich wie zum Beispiel ein Ingenieur Mitglied beim VDI oder VDE ist. Bei anderen Verbänden ist dies also nicht anders? HK: Nein, auch dort gibt es viele langjährige Mitglieder, die man noch nie auf einer Veranstaltung gesehen hat. Ich will damit sagen: Wir sollten Abstand nehmen davon, dass wir alle Mitglieder zu aktiven Mitstreitern machen wollen. Wir sollten die Wünsche der stillen Mitglieder akzeptieren - und uns darüber freuen, dass sie Mitglied sind. Einige Mitglieder beklagen, dass die GPM noch weit davon entfernt ist, ein Sprachrohr zu werden. Die GPM sei noch viel zu wenig bekannt, heißt es. Was planen Sie, um die GPM und Was bedeutet diese Erkenntnis für die Strategie der GPM? JE: Wir werden unsere Produkte und Angebote künftig viel stärker vermarkten. Wir denken beispielsweise darüber nach, ein umfassendes digitales PM-Portal zu schaffen, das kaum eine Frage zum Projektmanagement offen lässt. Dieses Portal soll eine erste Anlaufstelle für die Suche nach Informationen über Projektmanagement werden. Darüber hinaus kann ich mir ein Kundenkontakt-Center vorstellen, das Anrufern Angebote und Informationen der GPM zur Verfügung stellt. Mit einem Wort - Sie wollen für Mitglieder und Noch-nicht-Mitglieder Nutzen stiften? JE: Selbstverständlich. Die GPM bietet drei verschiedene Arten von Nutzen: Sie bietet erstens Wissen, zweitens Netzwerke und drittens Standards. Das sind die Bereiche, in denen wir zum Thema Projektmanagement führend werden wollen. Wer etwas zum Projektmanagement wissen will, besucht das Portal oder wendet sich direkt an die GPM. Wer Gleichgesinnte treffen und Erfahrungen austauschen will, der kommt zur GPM. Zudem setzt die GPM Standards beim Projektmanagement: vom PM-Basiszertifikat über das sogenannte 4-L-Q-System bis hin zum anspruchsvollen Project Excellence-Modell. Alles zusammen sind dies hochwertige Nutzen in den Bereichen Wissen, Netzwerk und Standards. Die GPM hat einen hohen Anteil von „stillen Mitgliedern“ - also Mitgliedern, die diese An- Anzeige SHIT HAPPENS. Change Veränderungen begleiten uns unser Leben lang. Wir von next level begleiten Ihr Unternehmen dabei. I . S I E I . S S P A ... Interessiert? AT: +43 1 4780660-0, DE: +49 228 28926-0, CH: +41 41 7400455, www.nextlevelconsulting.eu # project # process # change GPM Präsident Helmut Klausing (rechts) begrüßte Bundesinnenminister Thomas de Maizière auf dem Zukunftskongress Staat & Verwaltung in Berlin. Foto: www.paulhahn.de PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 14 11.11.2016 12: 16: 46 Uhr REPORT 15 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2016 Meine Abschlussfrage: Wie „verkauft“ die GPM Projektmanagement, sodass sich immer mehr Menschen dafür begeistern? JE: Die Geschichte der Menschheit ist eine Geschichte der Kooperation. Je besser wir darin wurden, zusammenzuarbeiten, desto komplexere Aufgaben konnten wir lösen. Alles, was wir heute an materiellen, sozialen und künstlerischen Errungenschaften besitzen, ist einzig dem Umstand zu verdanken, dass wir planvoll zusammengearbeitet haben. Planvoll zusammenarbeiten, um gemeinsam ein Ziel in möglichst kurzer Zeit auf möglichst effiziente Weise zu erreichen und dabei auch noch Spaß und Freude am Erreichten zu haben - nichts anderes ist Projektmanagement. HK: Ich denke, wir sollten die Diskussion umdrehen. Nicht über Fehlschläge sprechen. Unsere Botschaft muss lauten: Unsere Zukunft können wir nur mit einem gezielten und guten Projektmanagement gestalten und damit sichern. Diese Botschaft wird uns als Fachverband niemand ernsthaft bestreiten!  sen und uns nicht auf Diskussionen einzulassen, weshalb in Berlin, Hamburg oder sonstwo Großprojekte misslingen. In Hamburg feiert man schon jetzt die Elbphilharmonie, alles andere wird in Vergessenheit geraten - so wie es die Australier bereits heute mit ihrer Oper in Sydney tun, die nach 14 Jahren Bauzeit fertiggestellt wurde. In Hamburg werden es am Ende neun Jahre Bauzeit gewesen sein. Ein bisschen mehr Selbstbewusstsein tut uns manchmal ganz gut. Der Fernsehmoderatorin können wir sehr wohl erwidern: Deutschland kann Projekte und wird dies auch weiterhin können. Deshalb formulieren wir ja auch die Vision: Projekte machen Zukunft. HK: Ich habe auch den Eindruck gewonnen, dass selten in der öffentlichen Diskussion die Projektarbeit selbst im Fokus steht. Die negativen Berichte zu Projekten haben häufig politische Versäumnisse, Schludereien oder Korruption zum Thema. Da geht es oft nur um Nebenschauplätze des Projektmanagements, nicht um das Projektmanagement selbst. JE: Über diese Frage habe ich kürzlich mit einem Mitglied einer Regionalleitung diskutiert. Ich meine: Wir machen Projektmanagement unnötig kompliziert, auch in der Darstellung nach außen. Bildlich gesprochen: Projektmanagement ist schwer, komplex - zumindest erwecken wir diesen Eindruck. Wie sollten wir Projektmanagement stattdessen „verkaufen“? HK: Wir sollten deutlich mehr von den vielen positiven Beispielen sprechen, von gelungenen Projekten, bei denen Menschen hervorragend zusammengearbeitet und ein Ziel erreicht haben. Wir denken und kommunizieren häufig zu negativ - und auch zu kleinmütig. JE: Konkret: Deutschland wurde Fußball-Weltmeister, das ist nichts anderes als gelungene Projektarbeit. Deutschland ist Handball-Europameister, ebenfalls Projektarbeit. Der gesamte Spitzensport ist ein Paradebeispiel für erfolgreiches Projektmanagement. Es ist unsere Aufgabe, auf solche positiven Beispiele zu verwei- Anzeige SHIT HAPPENS. Change Veränderungen begleiten uns unser Leben lang. Wir von next level begleiten Ihr Unternehmen dabei. I . S I E I . S S P A ... Interessiert? AT: +43 1 4780660-0, DE: +49 228 28926-0, CH: +41 41 7400455, www.nextlevelconsulting.eu # project # process # change PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 15 11.11.2016 12: 16: 46 Uhr