Projektteam von Claas ist Preisträger beim Deutschen Project Excellence Award 2.000 Mähdrescher für Russlands Weiten Autor: Oliver Steeger Russlands Weiten. Von der Größe des Landes machen sich viele Menschen in Deutschland kein Bild. Was viele ebenfalls nicht wissen: Ein Großteil des Landes liegt noch brach. Auf den Flächen könnte Russland beispielsweise Getreide anbauen und zum „Welternährer“ aufsteigen. Der Landmaschinenhersteller Claas im westfälischen Harsewinkel hat diese Chancen längst entdeckt. Seit 25 Jahren steht das Familienunternehmen mit Russland in geschäftlicher Verbindung. Unlängst ging es in die Offensive und hat sein Produktionswerk im russischen Krasnodar erweitert, derzeit kann Claas dort 2.000 Mähdrescher jährlich fertigen. Hinter diesem Kapazitätsausbau stand das größte Projekt in der Geschichte des Unternehmens - ein Leuchtturm-Projekt auch in punkto Projektmanagement. Dies bestätigten die Assessoren des Deutschen Project Excellence Awards der GPM. Claas ging als einer der Preisträger aus dem diesjährigen Teilnehmerfeld hervor - und reihte sich Achim Breckweg Dr. Achim Breckweg (44), Ingenieur und Betriebswirt (BA), startete seine Laufbahn im Controlling einer mittelständischen Bauunternehmung. Nach dem Studium zum Master of Engineering mit dem Abschluss an der University of Newcastle (GB) nahm er eine Tätigkeit am Fraunhofer Institut für Produktionstechnik und Automatisierung (IPA) auf. Projekte in der Optimierung von Produktionsabläufen waren ein Schwerpunkt. 2007 kam er zum Landtechnikhersteller Claas und war dort zunächst für die Produktionsentwicklung im Geschäftsfeld Getreideernte zuständig. Später übernahm er die Verantwortung für die Montage im südrussischen Krasnodar und war Projektleiter für die Werkserweiterung am gleichen Standort. Heute leitet er Montage- und Lokalisierungsprojekte im Geschäftsfeld Getreideernte. Foto: Claas Foto: Claas projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2016 16 REPORT PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 16 11.11.2016 12: 16: 50 Uhr REPORT 17 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2016 Roman Prokuratov Roman Prokuratov (39), Betriebswirt und HR-Fachmann, begann seine Laufbahn bei der Steelcase Werndl AG, wo er sich in 13 Jahren vom Schichtleiter zum Leiter der Produktion und Logistik entwickelt hat. 2012 kam seine Herausforderung: Claas startete das Projekt der Erweiterung des Werkes zur Herstellung der Landmaschinen Claas in Krasnodar, Russland. Mit seinem internationalen Team hat er nach dreieinhalb Jahren das Projekt erfolgreich abgeschlossen. 2015 übernahm er die Verantwortung für das technische Departement und wurde Mitglied der Direktion. Derzeit leitet Roman Prokuratov ein Projekt zur Lokalisierung der Produktion im Rahmen eines speziellen Investitionskontraktes mit der Russischen Föderation. Foto: Claas Uwe Kopp Uwe Kopp ist Leiter des Allgemeinen Projektmanagements im zentralen Qualitätsmanagement. Auf der Holding-Ebene werden dort von ihm seit 2008 die Projektmanagementprozesse im Netzwerk konzipiert, kommuniziert, trainiert und optimiert. Nach 15 Jahren im Außenhandel führte er vor Claas seit 2000 Projektmanagement bereits bei zwei Unternehmen erfolgreich ein. Seit fünf Jahren ist Uwe Kopp in der GPM Regionalleitung Bielefeld/ OWL tätig. Foto: Claas Maschinen für die russische Landwirtschaft: Unlängst hat Claas sein Produktionswerk im russischen Krasnodar erweitert. Derzeit kann das Unternehmen dort beispielsweise 2.000 Mähdrescher jährlich fertigen. Foto: Claas ein bei den „Meistern des Projektmanagements“. Im Interview stellen die Projektleiter Roman Prokuratov und Dr. Achim Breckweg sowie Uwe Kopp (Leiter PMO Claas) die Herausforderungen dieses internationalen Projekts vor. Herr Dr. Breckweg, Herr Prokuratov, Herr Kopp, Sie haben an Ihrem russischen Standort Krasnodar ein Claas-Produktionswerk für Landmaschinen erweitert. Für das Familienunternehmen Claas war dies die größte Einzelinvestition in der über hundertjährigen Unternehmensgeschichte. 120 Millionen Euro hat Ihr Projekt gekostet. Was hat Sie bewogen, Ihr Werk in Russland zu erweitern? Dr. Achim Breckweg (AB): Wir haben in Russland bislang viele positive Erfahrungen gemacht - sowohl in der Produktion als auch auf dem Absatzmarkt. Aufgrund der langfristig sehr guten Perspektiven haben wir uns für die Investition entschieden. Wir haben ein bestehendes Werk erweitert - das heißt, wir haben in Russland schon vor unserem Projekt ein Werk errichtet und dort produziert. So konnten wir viele wertvolle Erfahrungen sammeln. Uwe Kopp (UK): Abläufe, Qualität, Produkte und Marktzugang - wir fanden in Russland gute Bedingungen für unser Unternehmen vor - und auch für das Projekt. Im Jahr 2012 fiel die endgültige Entscheidung für unser Vorhaben in Krasnodar. Heute produzieren wir dort unter anderem jährlich über 500 qualitativ hochwertige Mähdrescher. Die Kapazität ist derzeit für 2.000 Mähdrescher ausgelegt. Roman Prokuratov (RP): In die Entscheidung für dieses Projekt spielt auch das Marktpotenzial mit hinein. Das Marktpotenzial - inwiefern? RP: Russland ist einer der weltgrößten Produzenten von Lebensmitteln. Angesichts der steigenden Bevölkerungszahlen bildet die Landwirtschaft auch in Zukunft einen Wachstumsmarkt. Wussten Sie, dass in Russland 100 Millionen Hektar landwirtschaftlich nutzbarer Fläche noch gar nicht bewirtschaftet werden? Augenblick! 100 Millionen Hektar Fläche, die man für die Landwirtschaft nutzen könnte, liegen brach? RP: Ja, in etwa. Es werden derzeit 70 Millionen Hektar Fläche genutzt. Russland kann also in der Landwirtschaft stark wachsen und zu einem PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 17 11.11.2016 12: 16: 55 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2016 18 REPORT offengehalten, die Produktionskapazität zu steigern. Bei Ihrem Werksprojekt in Krasnodar hatten Sie einen Vorteil: Russland war kein Neuland für Sie, dies sagten Sie eben. Trotzdem, ein großes, internationales Vorhaben birgt einige Herausforderungen. Was waren die größten Herausforderungen bei Ihrem Projekt? RP: Wir haben uns mit den Herausforderungen sehr früh beschäftigt. Schon in der Analysephase unseres Projekts haben wir recht scharf erkannt, wo diese Herausforderungen liegen. Ein Beispiel: Wir wussten, wie schwierig es sein würde, das Team zusammenzustellen: Ein Team, das fachlich zueinander passt und auch zwischenmenschlich optimal zusammenarbeitet. Die menschliche Seite ist mir sehr wichtig; Menschen erfüllen die Prozesse mit Leben. Die Organisation muss ein funktionierender Organismus werden. Wir haben deshalb über 2.000 Vorstellungsgespräche geführt. Die Bewerber kamen aus ganz Russland. AB: Zu Beginn des Projekts haben wir nur das Projektteam zusammengestellt. Danach aber AB: Auf klassische Weise. Wir haben das Potenzial des Markts in Russland abgeschätzt und die Marktumstände betrachtet. Wir haben zum Beispiel nach der erwarteten Produktqualität gefragt, die wir eben angesprochen haben. Wir haben etwa gefragt, wie aufwendig die Produktion sein soll. Aus diesen Einschätzungen und Anforderungen haben wir die Rahmenbedingungen für die Konzeption des Werks abgeleitet. Wird beispielsweise hohe Qualität angestrebt? Was bedeutet dies etwa für die Lackierung von Mähdreschern? Reicht eine einfache Lackierung? Aus Erfahrungswerten und mit vergleichenden Analysen haben wir daraus dann die Größe des Werks bestimmt. Für die konkrete Konzeption haben wir dann verschiedene Szenarien durchgespielt. In unserer Entscheidungsvorlage für die Konzernleitung und Eigentümer - einer sehr umfangreichen Investitionsakte - haben wir einen plausiblen Umfang beschrieben. In dieser Akte haben wir dann die konkreten Ziele festgelegt. RP: Das Werk haben wir am Ende modular aufgebaut, immer mit der Option, dass wir später die Kapazität erweitern und das Werk vergrößern können. Für die Zukunft haben wir uns Optionen Weltlieferanten für Lebensmittel werden. Dafür braucht das Land natürlich auch Technik. BetRäcHtlicHeR MaRkt in RuSSland Im Klartext: Der russische Markt für moderne landwirtschaftliche Maschinen ist riesig. RP: Ja, zu dieser Einschätzung sind wir gekommen. Sie sagen richtig: moderne Technik. Russland braucht technische Qualität. UK: Eines der Projektziele bestand neben der Erweiterung der Fertigungskapazität darin, in Russland die gleiche Produktqualität wie etwa in Deutschland zu erreichen. Wollen wir in Russland Marktanteile gewinnen und ähnliche Preise für die Maschinen wie in Deutschland erzielen, so müssen wir dort in der gleichen Qualität wie in Deutschland fertigen. Diese Qualitätsmaßstäbe in der russischen Fertigung zu verwirklichen, war ein Ziel des Projekts. Wie haben Sie die Ziele für Ihr Projekt ermittelt - beispielsweise die Größe des Werks? Einblick in die Produktion; Foto: Claas PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 18 11.11.2016 12: 16: 57 Uhr REPORT 19 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2016 beweisen: Es ist möglich, so zu produzieren, wie es bei Claas verbreitet und gefordert ist. Wie haben Sie dies bewiesen? RP: Wir haben die Mitarbeiter in unser Werk nach Harsewinkel eingeladen. Dort haben russische und deutsche Mitarbeiter gemeinsam Mähdrescher produziert. Die Deutschen haben die Russen an das Qualitätsverständnis „Made by Claas“ herangeführt - auf eine sehr kollegiale, fast familiäre Weise. Die russischen Kollegen haben sich übrigens im deutschen Werk schnell einen ausgezeichneten Ruf erarbeitet. Sie waren rundum als Claas-„Familienmitglieder“ akzeptiert. Die deutschen Mitarbeiter haben das Engagement, die Aufmerksamkeit und die Ideen der Russen zu schätzen gelernt. Recruiting der Mitarbeiter war eine Kernherausforderung Ihres Projekts. Welche Herausforderungen gab es darüber hinaus? AB: Mit Sicherheit waren das Risikomanagement sowie die Dokumentation unseres Projekts eine Herausforderung. Diese Dokumentation ist beim Bau eines Werks extrem wichtig; dort fließen die Technologie, die technische Gebäudeausstattung und das Gebäude selbst zusammen und werden ingenieurmäßig miteinander verbunden. Das Werk muss ja konform sein mit Gesetzen, Normen und Regulierungen. Anderenfalls gibt es für Ihre Qualitätsansprüche und Erfordernisse auszubilden? AB: Richtig. Diesen Prozess haben wir von langer Hand vorbereitet. Es gab auch ein entsprechendes Budget für die Qualifizierung und das Training. Wir haben beispielsweise Mitarbeiter früh eingestellt, um sie auf ihre Tätigkeit vorzubereiten - teils ein halbes Jahr, manchmal sogar acht Monate vor Produktionsbeginn. QualitätSveRStändniS veRMittelt Fertigkeiten zu trainieren ist die eine Aufgabe. Die andere Aufgabe besteht darin, das erforderliche Qualitätsverständnis zu vermitteln, das Sie vorhin beschrieben haben. Wie haben Sie den neuen Mitarbeitern Ihr Qualitätsverständnis nahegebracht? RP: Die Standards, die wir bei Claas fordern, unterscheiden sich sicherlich von denen, die in Russland verbreitet sind. Offen gesagt, die Ausbildung und Produktion haben in Russland keinen besonders guten Ruf. Die Arbeitsbedingungen sind häufig schlecht. Deshalb muss man Mitarbeiter an das Qualitätsverständnis heranführen und ihnen zeigen, dass man bei entsprechenden Bedingungen die erwartete Qualität persönlich auch erzielen kann. Wir mussten also wurde das Team laufend erweitert, und wir haben dabei dann auch den späteren Betrieb des Werks in den Blick genommen. PRojektMitaRBeiteR SPäteR in die linie Das heißt, Mitarbeiter aus dem Projektteam wurden später in die Linienorganisation des Werks übernommen? Also vom Projekt in den Produktionsbetrieb? AB: Heute arbeiten beispielsweise die für Rohbau, Montage oder Lackierung zuständigen Teilprojektleiter in der Linienorganisation, häufig in leitender Position. Wir mussten also Mitarbeiter auswählen, die sowohl für das Projektteam geeignet waren als auch für die spätere Transformation in die Linie hinein. Wie haben Sie die Mitarbeiter auf die Arbeit im Projekt und die anschließende Linientätigkeit vorbereitet? AB: Wir sind bei der Ausbildung und Weiterentwicklung systematisch vorgegangen, und wir haben dabei die individuellen Karrierewünsche nach Möglichkeit unterstützt. Die Mitarbeiter kamen von zwei Seiten. Zum einen aus unserem bestehenden Werk: Diese Mitarbeiter waren schon Stützen des laufenden Betriebes, sie konnten vergleichsweise einfach ins Projekt integriert werden. Viele von ihnen haben eine Trainee- Ausbildung durchlaufen und sind durch verschiedene Abteilungen gegangen. Auch haben sie in Deutschland gearbeitet, um das gegenseitige Verständnis zu fördern und die Mitarbeiter an verschiedenen Standorten miteinander zu vernetzen. Zum anderen kamen die Mitarbeiter vom freien Arbeitsmarkt in Russland. Wie haben Sie diese Kräfte qualifiziert? RP: Durch verschiedene Maßnahmen. Ein Beispiel: Wir haben mit Berufsschulen der Region zusammengearbeitet, um die Ausbildung von Schweißern weiter zu verbessern und dort unsere Mitarbeiter ausbilden zu lassen. Wir haben den Schulen Schweißanlagen zur Verfügung gestellt, und wir haben Berufsschullehrer in unserem Hauptsitz in Harsewinkel informiert. Solche Zusammenarbeit gab es nicht nur mit Berufsschulen, sondern auch mit Hochschulen vor Ort. Das heißt, Sie haben das Ausbildungswesen in der Region verbessert, um künftige Mitarbeiter Bei seinem Projekt hat Claas einen ehrgeizigen Terminplan eingehalten. Foto: Claas PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 19 11.11.2016 12: 16: 58 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2016 20 REPORT men. Wir haben nachfolgende Projektphasen, die eigentlich nacheinander geplant waren, überlappt, also die Phasen ein Stück weit parallel angeordnet. Dabei muss man natürlich die Abhängigkeiten zwischen den Phasen beachten. Nur so konnten wir den Zeitplan wieder einhalten. eHRGeiziGeR zeitPlan einGeHalten Apropos Zeitplan! Ihr Projekt gilt nicht nur als strategischer Leuchtturm Ihres Unternehmens, sondern auch als Musterbeispiel für gelungenes Projektmanagement. Sie haben bei Ihrem Projekt einen ehrgeizigen Zeitplan eingehalten und dabei auch Ihr Budget nicht überschritten. Was waren die Gründe für diesen Erfolg? AB: Die gute Vorbereitung war mit Sicherheit ein Grund. Viele Bereiche und Ebenen unseres Unternehmens waren in die Vorbereitung einbezogen, beispielsweise Logistik und Montage oder auch verschiedene kaufmännische Bereiche. Wir haben bei unserem Projekt viele interne Mitarbeiter einbezogen - vom Management bis zur Meisterebene. Und natürlich auch unsere Kollegen aus Russland. Durch die intensive Abstimmung haben wir ein gut durchdachtes Konzept entwickelt, auf das wir bei der Planung weiter aufgesetzt haben. UK: Wir verfügen in diesem Zusammenhang über ein hilfreiches Instrument - das „Decision Paper“. Gemeint ist: Zu Plänen oder Entscheidungen geben alle Bereiche ihre Hinweise und Kommentare. So konnten wir Entscheidungen unter einer 360-Grad-Perspektive treffen. Jeder war eingebunden und konnte aus seiner Sicht Änderungsbedarf mitteilen. „deciSion PaPeR“ Dieses Decision Paper führt vermutlich nicht nur dazu, dass alle Abteilungen „mit im Boot“ des Projekts sind. Vermutlich ergeben sich durch diese Abstimmungsprozesse auch wertvolle neue Erkenntnisse und Gesichtspunkte, die in die Pläne mit einfließen können? UK: Selbstverständlich. Beide Aspekte spielen eine Rolle, sowohl der Erkenntnisgewinn als auch das Einbeziehen der internen Bereiche - was zur Verbindlichkeit beiträgt. … viel Geld! AB: Ja, ein erheblicher Aufwand, der zunächst von uns gefordert wurde. Uns ist es gelungen, diese Kosten auf kooperativem Weg erheblich zu reduzieren. Es heißt, die Verwaltung habe beispielsweise den Bau einer mehrere Kilometer langen Gasleitung gefordert. Allein die Leitung hätte mehrere Millionen Euro gekostet. RP: Wir haben da einen technischen Alternativvorschlag entwickelt, ähnlich auch für die Elektrizitätsversorgung. Ich habe die Erfahrung gemacht, dass man in Russland solche Probleme mit Geduld und vielen Gesprächen durchaus lösen kann. Am Ende konnten wir die Erschließungskosten regelkonform reduzieren. Für diese Alternativpläne haben wir auch mit den Hochschulen der Region kooperiert. Noch eine Herausforderung will ich nennen, die vielleicht größte Herausforderung, die wir gemeistert haben. Das war sicherlich die Trennung von unserem Generalplaner während des Projekts. Verstehe ich dies richtig - Sie haben mitten im Projekt den Generalplaner gewechselt? RP: Ja. Dies hat uns vier zusätzliche Monate gekostet. Wir mussten mit dem neuen Generalplaner verhandeln, ihn ins Projekt einführen und einarbeiten. Erst danach konnten wir mit den eigentlichen Arbeiten wieder Fahrt aufneh- Schwierigkeiten bei der Genehmigung und Abnahme durch Behörden. RP: Eine weitere Herausforderung unseres Projekts war die Erschließung des Baugeländes. Man darf in Russland nicht bauen, bevor die Versorgung beispielsweise mit Wasser, Gas und Strom sichergestellt ist. Die Erschließung hat uns eineinhalb Jahre beschäftigt. ScHWieRiGe eRScHlieSSunG deS BauGRundStückS Was gestaltete sich so schwierig an dieser Erschließung? RP: Anfangs standen Erschließungskosten von 20 Millionen Euro im Raum … Anzeige Projektmanagement. Prozessorientiert. Durchdachte Prozesse geben in den Unternehmen die Abläufe vor. So werden zielsicherer Projektabwicklung im gesamten Projektportfolio. CONTACT management am 8.12. Jetzt kostenlos anmelden! Die weiße Werksfassade mit dem roten Firmenlogo, das heute Landwirten in aller Welt bekannt ist; Foto: Claas Das Projekt - im Urteil der Assessoren Die Assessoren des „Deutschen Project Excellence Award“ prüften dieses Projekt genau und kamen zu einem begeisterten Urteil: perfekte Performance beim Projektmanagement! Drei Leistungen heben die Assessoren besonders hervor: Enablement der Mitarbeiter und interkulturelle Zusammenarbeit: PM-Kompetenz war im Unternehmen schon auf hohem Niveau vorhanden. Die doppelt besetzte Führungsspitze hat den reibungslosen Transfer von Know-how auf neue Projektmitarbeiter in Russland ermöglicht. Die deutsche Seite konnte mit fortschreitendem Projektverlauf immer mehr eine Beratungsbzw. Mentoring-Rolle einnehmen. Ergebnis war eine vorbildliche, nahezu schon ideale interkulturelle Zusammenarbeit. PM-Prozesse: Sinnvolle Governance-Strukturen haben dem Projekt alle erforderlichen Entscheidungsfreiräume gelassen. Auch die PM-Standards des Unternehmens wurden flexibel an interkulturelle Gegebenheiten angepasst, wo immer das nötig war. Dabei wurden bestehende Arbeitsabläufe und Prozesse insgesamt kontinuierlich weiterentwickelt und auch Erfahrungen aus anderen Projekten des Unternehmens genutzt und integriert. Projektteam und Commitment: Das Streben nach Excellence wurde über alle Hierarchieebenen und von Beginn an vorgelebt sowie auf alle Beteiligten und die Stakeholder übertragen. Die Assessoren haben ein hoch motiviertes Projektteam vorgefunden, das zu Recht stolz auf die erreichten Ergebnisse ist. PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 20 11.11.2016 12: 17: 03 Uhr REPORT 21 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2016 sollte es dringend erforderlich sein, dass man schnell und direkt kommuniziert, dann ist dies auch möglich. Natürlich nur im Falle der begründeten Ausnahme, wie Roman Prokuratov eben sagte. Wir sprechen hier von dringenden Ausnahmen, nicht von der Regel. Solche Ausnahmen, wie Sie sagen, gelingen nur, wenn im Unternehmen sonst ein festes Gerüst beim Projektmanagement eingehalten wird und alle Projektmanager dem PM-Standard folgen. Claas verfügt seit vielen Jahren über solch einen internen, hohen Praxisstandard, ein durchgängiges Modell von Vorgehensweisen, Verfahren und Instrumenten. Dieser interne methodische Standard deckt alle Phasen des Projekts ab. Er war ebenfalls ein Erfolgsfaktor beim Projektmanagement. UK: Wir nennen diesen Standard Projektmanagementmodell, kurz: PJM. Das Modell ist für alle Projekte verpflichtend. Jedes Projekt muss ihn anwenden. Auch für kleine Projekte haben wir einen Mindeststandard. Der Standard ist in mehreren Sprachen verfügbar, übrigens auch in Russisch. Das Besondere am PJM ist: Es sieht als eigenen Baustein Abweichungen vor. Genauer gesagt, in begründeten Fällen darf man kontrolliert den Standard verlassen. Auf diese Weise konnten Sie den Standard für Ihr Projekt anpassen, das ja doch einzigartig war im Unternehmen. Meine Frage: Was haben Sie genau verändert? Aus vielen Unternehmen hört man, dass Entscheidungen aus dem Topmanagement nicht immer rechtzeitig kommen … RP: Bei unserem Projekt war dies anders. Angenommen, Sie hätten freitagnachmittags eine wichtige Abweichung entdeckt, bei der Sie schnell gegenzusteuern hätten … RP: In solchen Ausnahmefällen haben wir in unserem Unternehmen gute Chancen, übers Wochenende eine Entscheidung zu bekommen. Da habe ich keinen Zweifel! Notfalls werden die für die Entscheidung benötigten Unterlagen nachgereicht. ScHnelle entScHeidunGen Entscheidungen notfalls übers Wochenende - man sieht nicht häufig, dass sich Topmanager so intensiv mit ihren Projekten befassen. AB: Vielleicht ist Claas in diesem Punkt anders als andere Unternehmen. Für uns Projektmanager ist das Management ansprechbar. Es ist mit den Rahmenbedingungen unseres Projekts vertraut und darauf eingestellt, bei veränderten Rahmenbedingungen schnell zu reagieren. Wir als Projektleiter haben die nötige Rückendeckung. UK: Wir verfügen in unserem Unternehmen über einen ausgereiften Standard, wie Entscheidungen oder Budgetfreigaben zu bewirken sind. Aber AB: Eine gute, schlüssige und abgestimmte Projektvorbereitung führt wiederum zu einer guten Ausschreibung. Und wer gut ausschreibt, kann später stringent das Projekt realisieren. Damit sind wir bei Ihrer Frage. Die Termintreue unseres Projekts hing stark mit dieser Stringenz zusammen. Wir haben systematisch nach Abweichungen von Termin- und Budgetplänen gefahndet. Wir waren sehr aufmerksam und haben genau hingeschaut: Wo läuft uns die Zeit davon? Je früher wir Verzögerungen erkannt und kommuniziert haben, desto besser war es. Das heißt, der altbekannte Erfolgsfaktor „Kommunikation“ spielte ebenfalls eine entscheidende Rolle? RP: Selbstverständlich! Wir hatten tägliche, wöchentliche und vierzehntägige Abstimmungen zwischen den Projekten und den Teilprojekten. Ebenso wichtig war die ständige Rückkopplung mit Entscheidern. Bei der Kommunikation etwa mit unserem Lenkungsausschuss sind wir einem wichtigen Arbeitsprinzip gefolgt: Bad News earlier. Sind wir vom Plan abgewichen und haben wir festgestellt, dass weitere Abweichungen folgen können, so haben wir dies sofort an die Entscheidungsträger gemeldet. Auch bei schmerzhaften Nachrichten und schwierigen Vorschlägen. Bis hinauf zu den Gesellschaftern? AB: Bis ganz zur Spitze, ja! Nur so kann man schnell Gegenmaßnahmen ergreifen und die Abweichungen wieder in den Griff bekommen. Anzeige Projektmanagement. Prozessorientiert. Durchdachte Prozesse geben in den Unternehmen die Abläufe vor. So werden zielsicherer Projektabwicklung im gesamten Projektportfolio. CONTACT management am 8.12. Jetzt kostenlos anmelden! PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 21 11.11.2016 12: 17: 03 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2016 22 REPORT auf auGenHöHe Mit RuSSiScHen kolleGen Welche Vorteile haben sich für Sie aus dieser Konstellation einer Doppelspitze ergeben? AB: Ein wichtiger Vorteil war: Unsere Doppelspitze hat für die Kollegen in Russland einen kompetenten Ansprechpartner geboten. Es kam zur Diskussion auf Augenhöhe zwischen Roman Prokuratov und russischen Mitarbeitern. RP: Bei solchen Projekten kann bei Russen schnell der Eindruck entstehen, die Deutschen wollten sie belehren, „wie man es vermeintlich richtig macht“. Uns lag es sehr daran, die Kenntnisse und Qualifikationen unserer russischen Mitarbeiter zu respektieren. Statt Anweisungen zu geben, haben wir sie mit ihren Ideen eingebunden. Wir haben Wert auf ein motivierendes, wertschätzendes Arbeitsumfeld gelegt, in dem wir zu Kreativität, Eigenverantwortung und selbstständigen Handeln ermuntern. In diesem Zusammenhang hat häufig geholfen, dass ein russischer Projektmanager mit den russischen Mitarbeitern redet - quasi jemand „aus den eigenen Reihen“. AB: Anfangs habe ich das Projekt geführt, vor allem bei der Vorbereitung, bei der Konzeption und Planung an unserem Stammsitz in Harsewinkel. Bei der Realisierung vor Ort in Krasnodar ist dann Roman Prokuratov in den Vordergrund getreten. Er hat den Stab übernommen, das Projekt in Russland geleitet, und ich habe ihn dabei unterstützt ... RP: Wobei wir uns immer eng beraten und koordiniert haben. Es handelte sich um eine fließenden Übergabe von Verantwortung: Ich habe mehr und mehr Aufgaben übernommen. Ein Projekt hat ja verschiedene Phasen, und von Phase zu Phase verändern sich die Aufgaben. Anfangs spricht man über Zieldefinition, später über Technologie und Detailplanung, danach über Produktionsvorbereitung und Ramp-up. Je nach Phase standen Dr. Achim Breckweg oder ich in der Verantwortung. Ich habe viel während der Bauphase agiert, war in die Genehmigungsphase und die Vertragsphase involviert. Doch, wie gesagt, immer galt: Wir haben uns in der Doppelspitze einander die Bälle zugespielt. Wir haben uns laufend abgestimmt und waren ständig in Verbindung - vom Anfang bis zum Ende des Projekts. UK: Es handelt sich im Wesentlichen um zwei Anpassungen: Zum einen haben wir das Freigabeverfahren der Finanzmittel angepasst. Das Team konnte flexibel, schnell und effektiv auf den Projektverlauf reagieren. Zum anderen haben wir die Projektleitung und Teilprojektleitung doppelt besetzt. doPPelSPitze iM PRojekt Eine Doppelspitze? Normalerweise hält man sich bei solchen Projekten an das „Highlander“- Prinzip. Nur einer kann führen … UK: Ich denke nicht, dass wir von diesem Prinzip im Grundsatz abgewichen sind. Es war immer klar, wer in der Doppelspitze führt und wer unterstützt. Letztlich gab es immer einen „Highlander“ in dem Projekt. Denn in der Doppelspitze gab es eine führende und eine beratende Rolle. Einer der Projektmanager hatte die Verantwortung, der andere hat ihn dabei unterstützt. Wie darf ich mir diese Doppelspitze konkret in Ihrem Projekt vorstellen? Das Projekt zeichnete sich auch durch nachhaltige Mitarbeiterorientierung aus. Die Mitarbeiter in Russland gehören längst zur weltweiten „Claas-Familie“. Foto: Claas PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 22 11.11.2016 12: 17: 10 Uhr REPORT 23 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2016 „PM-SPRacHe“ iM unteRneHMen Weit veRBReitet Heißt dies, die PM-Sprache wird nicht nur in Ihren Projekten gesprochen, sondern im ganzen Unternehmen? UK: Ja. Die Kenntnis reicht vom Praktikanten bis zur Konzernleitung. Überall haben wir das gleiche Verständnis zum Projektmanagement. Spricht man auf einer Sitzung eines Lenkungsausschuss etwa von der „Projektphase M4“, dann weiß jeder, was gemeint ist. Von unseren weltweit 11.000 Mitarbeitern sind rund 1.500 im PJM-Standard ausgebildet. So haben wir beispielsweise unsere rund 250 Topmanager in Projektmanagement geschult. Und viele unserer Topmanager haben selbst Projekte geleitet - oder leiten sie noch. Das Verständnis für Projektmanagement und für die Belange von Projekten ist in unserem Unternehmen sehr groß. In unserem Gespräch ist mehrmals der Begriff „Risikomanagement“ gefallen. Ob in Russland oder in anderen Ländern - internationale Projekte gelten als besonders schwierig und mit Unsicherheiten behaftet. Wie haben Sie diese Risiken bei Ihrem Vorhaben beherrschbar gemacht? AB: Wir hatten beim Risikomanagement für dieses internationale Projekt einen großen Vorteil: Wir kennen uns in dem Land bereits gut aus. Wir unterhalten seit 1991 intensive geschäftliche Verbindungen dorthin. Und wir beschäftigen viele AB: Wichtig finde ich, dass man das Loslassen lernt. Vielleicht würde man Entscheidungen anders treffen als der Kollege, doch man muss die Rolle und Befugnisse des anderen akzeptieren. Derjenige, der unterstützt, sollte keine Details vorgeben oder sich in einzelne Gespräche und Entscheidungen einmischen. Er sollte also nicht über den detaillierten Weg mitreden, sondern das Ziel im Auge behalten und den Weg auf die Plausibilität hin prüfen. Er sollte kritisch fragen: Hat der Kollege alles bedacht? Was hat er möglicherweise bei einer Entscheidung noch nicht im Blick? UK: Vielleicht noch eine Ergänzung: Beide Projektmanager müssen das gleiche Verständnis von Projektmanagement, von der Vorgehensweise haben. Nur so können sie sich von Anfang an auch fachlich verstehen. Das heißt, die gleiche Projektmanagementsprache sprechen? UK: Ja. Allein schon aus praktischen Gründen. Das gleiche Verständnis von Projektmanagement reduziert den Abstimmungsbedarf - und die Gefahr von Verständigungsproblemen oder gar Miss verständnissen. Da sind wir wieder bei der einheitlichen Methodik in unserem Konzern, beim PJM. Jeder weiß, was etwa unter einer Planungsphase zu verstehen ist, unter einem Meilenstein oder einer Risikoanalyse - gleich, ob man es mit einem Bauprojekt oder IT-Projekt zu tun hat. Und: Dies gilt nicht nur für Projektmanager und ihre Teams, sondern für unser gesamtes Unternehmen. Sprechen wir über Erfolgsfaktoren für Doppelspitzen. Sie haben bei Claas einige Erfahrung mit Doppelspitzen in einem Projekt gesammelt. UK: Richtig. Bei Claas sind Doppelspitzen in Projekten nicht ungewöhnlich. Wir installieren Doppelspitzen beispielsweise bei IT-Projekten; der eine Projektleiter kommt aus der IT, der andere aus dem jeweils involvierten Fachbereich. eRfolGSfaktoRen füR die doPPelSPitze Auf was muss man achten, wenn aus der Doppelspitze ein Erfolgsduo werden soll? UK: Die Rollen müssen klar sein, dies sagte ich eben. Außerdem halte ich die persönliche Reife der beiden Projektmanager für wichtig. Auch die klare Aufgabenverteilung ist eine wesentliche Voraussetzung für das Gelingen. Und natürlich: Die persönliche Chemie zwischen den beiden Akteuren muss stimmen. Wir haben viel Zeit investiert, auch in dieser Hinsicht die richtigen Leute zusammenzubringen. Es darf keine Konkurrenz zwischen den beiden Projektmanagern an der Spitze entstehen. RP: In unserem Fall war immer klar, wer wie nach dem Projekt beispielsweise in die Linienorganisation übernommen wird. Wir mussten uns einander oder anderen gegenüber nicht beweisen. Dies hat die Zusammenarbeit an der Spitze sehr begünstigt. Es gab nie persönliche Zielkonflikte. Meeting im Projektteam; Foto: Claas PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 23 11.11.2016 12: 17: 13 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2016 24 REPORT weise haben Mitglieder des Lenkungsausschusses Kontakte in die politischen Spitzen geknüpft und uns im Team beim Stakeholdermanagement unterstützt. Was ist Ihrer Einschätzung nach entscheidend für funktionierendes Stakeholdermanagement? AB: Entscheidend finde ich das persönliche Gespräch. Und das erfolgversprechende Timing für den Dialog. Ein Projektmanager braucht ein gutes Gespür dafür, wann er welchen Stakeholder anspricht und „abholt“ für sein Projekt. Häufig ist es besser, statt einem Gespräch zwei Gespräche zu führen - nämlich das erste schon, bevor es „ernst“ wird mit dem Projekt. Die Stakeholder wollen die Gewissheit, dass sie ausreichend und früh mit Informationen versorgt werden und eingebunden sind. Dieses Vertrauen haben wir uns durch das Stakeholdermanagement aufgebaut. Wir haben dadurch Vertrauen gewonnen und auch Entscheidungsfreiheit, die wir sinnvoll einsetzen konnten. veRtRauen deR StakeHoldeR Stakeholdermanagement bewirkt also Vertrauen ... AB: ... und dieses Vertrauen brauchen wir im Projekt, um aktiv gestalten zu können. Uns wurden ja sinnvolle Freiräume zugestanden, etwa bei dem Paper“, das wir vorhin angesprochen haben, ergaben sich nützliche interne Punkte für die Risikoanalyse. Ich höre viel, dass Sie interne Stakeholder eingebunden und ins Boot geholt haben. Wie sah es beim Management der externen Stakeholder aus - beispielsweise der Bürger am Standort Krasnodar? AB: Wir haben Veranstaltungen für Bürgeranhörungen durchgeführt und die Interessen der Bürger berücksichtigt. Es gab keine Widerstände. An diesem Stakeholdermanagement waren alle beteiligt - bis zum Topmanagement. Beispiels- Mitarbeiter, die sehr gut in diesem Land verwurzelt sind. Dies hat uns geholfen, viele Risiken früh, in der Analysephase, zu erkennen und proaktiv anzugehen. UK: Vielleicht ein Wort aus Sicht des Projektmanagements. Wir haben zu Anfang des Projekts einen Risiko-Workshop durchgeführt mit den damaligen Teammitgliedern und den Stakeholdern. Dabei haben wir viele Risiken sehr konkret fassbar gemacht. Wichtig bei solch einem Projekt ist: Das Risikomanagement muss sehr früh beginnen. Schon vor dem Projekt und dem Kick-off stand bei uns eine erste Risikobetrachtung. Und dann muss das Risikomanagement durch das ganze Projekt mitgehen. RiSikoManaGeMent BeGleitete daS PRojekt Mitgehen - was heißt dies konkret? UK: Spätestens zu jedem Statusbericht haben wir die Risikoanalyse durchgearbeitet und aktualisiert … AB: ... wir haben halbjährlich Risikoanalysen durchgeführt sowie vierteljährlich die Risikoanalyse bearbeitet. Viele Punkte, die in der Risikoanalyse beschrieben waren, gehörten sowieso zum Tagesgespräch bei unseren Meetings. Aber durch die Risikoanalyse hatten wir nochmals die Möglichkeit, die Punkte systematisch abzurufen. Hinzu kommt: Gerade bei strategischen Entscheidungen - wie denen für Großprojekte - sind viele Abteilungen bei Claas eingebunden. Wir erhalten viele Hinweise für das Risikomanagement. Beispielsweise durch das „Decision Anzeige Das Werk aus der Vogelperspektive; Foto: Claas Ein Workshop in den Hallen des Werks; Foto: Claas PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 24 11.11.2016 12: 17: 20 Uhr REPORT 25 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2016 hat. Sie sagten, Claas sei gekommen um zu bleiben. Sie drückten damit aus, dass Ihr Unternehmen mit diesem Projekt eine langfristige Strategie verfolgt. Mich interessiert die breite Resonanz dieser Aussage. Wie erklärt sie sich? AB: Die Langfristigkeit der Strategie - das Bekenntnis zum russischen Standort - hat diese Resonanz ausgelöst. Wenn wir uns bei Claas für einen Standort entscheiden, dann wollen wir dort wirklich bleiben und diesen Standort langfristig entwickeln. Das Werk ist Teil unserer Claas- Familie mit 11.500 Mitarbeitern. UK: Die langfristige Perspektive hat natürlich auch Einfluss auf die Ziele, die Planung und die Durchführung des Projekts. Sie fließt ein in die Konzeption des Projekts und in die Entscheidungen, die in diesem Projekt getroffen werden. Genau danach wollte ich als nächstes fragen: Die Spitze Ihres Unternehmens hat Ihnen ihre RP: Eines dieser Instrumente aus dem PMO haben wir erfolgreich verwendet. Es handelt sich um eine politische Karte der Stakeholder. Diese Karte hat uns gezeigt, wo welcher Ansprechpartner in der Region wie erreichbar ist. Wer ist etwa in der öffentlichen Verwaltung unser Ansprechpartner? Wer ist sein Vorgesetzter? Wie müssen wir uns auf ein Gespräch vorbereiten? Mit dieser Karte haben wir sogar im Lenkungsausschuss gearbeitet. Wir haben gezeigt, an welchen Stellen auf der Karte es noch zu Schwierigkeiten kommt und wer gerade deswegen mit wem spricht. „claaS koMMt uM zu BleiBen“ Bei der feierlichen Eröffnung Ihres Produktionswerks haben Vertreter der Familie Claas etwas geäußert, das viel Resonanz gefunden flexiblen Freigabeverfahren für Finanzmittel. Diejenigen, die uns diese Freiräume zugestanden haben, mussten Vertrauen zu uns fassen können. Gutes Stakeholdermanagement gilt als eine der Stärken beim Claas-Projektmanagement. Wie haben Sie diese Reife erreicht? UK: Stakeholdermanagement hat viel mit Erfahrung zu tun ... ... die man bekanntlich nur durch viel Projektarbeit erwirbt. UK: Das PMO bei Claas bietet Basisschulungen, Hilfen und Instrumente an, damit weniger erfahrene Projektmanager ins Stakeholdermanagement einsteigen und dieses ordentlich aufsetzen können. Ein erfahrener Projektmanager braucht diese Basics nicht mehr. Er weiß selbst, wie wichtig Stakeholdermanagement ist. Doch auch ihm bieten wir Unterstützung an, etwa Coaching oder andere Begleitung. Anzeige PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 25 11.11.2016 12: 17: 20 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2016 26 REPORT Zum Beispiel? RP: Wir geben viele Interviews, sind Gast in Fernsehsendungen. Bei der Eröffnungsfeier des Werks haben wir die Bürger eingeladen und durch einen Bus-Shuttle dafür gesorgt, dass sie unser Werk auch erreichen konnten. Jährlich laden wir zum Tag der offenen Tür ein. Wir haben einen Imagefilm gedreht, der viele unserer Botschaften zusammenfasst: die Perspektive für die Region durch unser Werk, die Chancen für Mitarbeiter, die Technik und natürlich die Einbindung der russischen Tradition. Ein Ziel unseres Projekts war es ja, eine Art „Leuchtturmprojekt“ in der Region zu werden - und eine Strahlkraft auch über die Region hinaus zu gewinnen. Am Ende wurde es sogar von der russischen Regierung unterstützt. Was wir heute als besondere Auszeichnung empfinden.  ken. Unternehmen müssen sich zunächst einen guten Ruf verdienen, indem sie öffentliche Belange mitfördern und sich auf vielfältige Weise in ihrer neuen Heimat einbringen. Und das geht nicht ohne soziales Engagement im öffentlichen Leben. kooPeRation Mit HocHScHulen und BeRufSScHulen Sie sprachen von gesellschaftlichem Engagement. Wie gestaltet sich dieses Engagement konkret? RP: Wir kooperieren beispielsweise stark mit Hochschulen und Berufsschulen. Wir halten Vorlesungen etwa zu Lean Management oder Agrartechnologie. Durch eine ungewöhnliche Transparenz gewinnen wir auch die Abnehmer unserer Landmaschinen, also unsere Kunden. Wir öffnen unsere Produktionsstätten und gewähren Einblick. Das schafft Vertrauen. Darüber hinaus wird einiges auf der persönlichen Ebene bewegt. Unser Werksleiter ist Honorarkonsul der Bundesrepublik Deutschland in dieser Region. Vor drei Jahren wurde er ernannt. Welche Rolle spielt dabei das Projektmarketing? RP: Es ist sehr wichtig in Russland. Wir müssen Flagge zeigen. In Russland ist es üblich, dass Führungskräfte einen größeren Teil ihrer Arbeitszeit politischen Aufgaben widmen und sich nach außen hin betätigen. Vision von dem Projekt beschrieben. Dieses Werk soll signalisieren, dass man gekommen ist um zu bleiben. Was bedeutet eine solche Vision konkret für Ihr Projekt? RP: Eine Vision gibt einem Projekt in gewissem Sinne ein Dach über dem Kopf. Sie ist eine Klammer für das Projekt. Sie weist ihm eine Richtung - im Sinne eines Kompass ,? RP: Sie führt im Projekt unterschiedliche Meinungen, Vorstellungen und Ziele zusammen. Sie bildet die Basis, auf der man zusammenfinden kann. Dies spüren Sie im Projekt deutlich. Da wollte nicht der Spatz in den Himmel, der Wolf in den Wald und der Fisch ins Wasser - wie man bei uns in Russland sprichwörtlich sagt. Eine solche Vision bringt die Menschen zusammen und hilft Differenzen zu klären. Ein über allen Projektzielen stehendes Gesamtziel war, für Russland ein verlässlicher Wirtschaftspartner zu werden, ein „vaterländischer Hersteller“, wie man bei uns sagt. Heute werden wir als russischer Hersteller mit deutschem Namen betrachtet. Dem entnehme ich: Wer als Unternehmer nach Russland kommt, von dem wird mehr erwartet, als dass er nur produziert? RP: Mit dieser Vermutung kommen Sie dem russischen Verständnis recht nahe. In Russland brauchen Unternehmen eine gewisse Stellung und Reputation in ihrer Region. Es wird erwartet, dass sie beispielhaft vorangehen - also nicht nur produzieren, sondern auch gesellschaftlich wir- Für Projekte, die den Ton angeben Bewerben Sie sich bis 30. April 2017 beim Deutschen Project Excellence Award 2017 unter www.gpm-ipma.de/ DPEA. Das Projektteam hat in Russland auch das Qualitätsverständnis von Claas vermittelt. Foto: Claas PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 26 11.11.2016 12: 17: 23 Uhr