eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 27/5

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
121
2016
275 Gesellschaft für Projektmanagement

Mit Werten Projekte erfolgreich machen

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2016
Andrea Maria Bokler
Clemens Drilling
Weiche Faktoren spielen in der Zusammenarbeit zwischen Menschen immer eine Rolle. doch sie sind schwer greifbar und dadurch kaum zu managen. Die Methode der Cultural Transformation Tools (CTT) setzt bei den Werten der Beteiligten und der Wertekultur von Organisationen an. Werte spiegeln Bedürfnisse wider und können Verhaltensweisen erklären. CTT bietet ein grafisches Verfahren, um Werte sichtbar zu machen. Eine solche Diagnose ist nicht normativ und findet daher hohe Akzeptanz. Sie liefert allen Beteiligten konkrete Ansatzpunkte, um über die Dinge zu sprechen, die ihnen wichtig sind. Allein ein solcher Austausch fördert gegenseitiges Verständnis, erhöht das Engagement und ermöglicht es, eine gemeinsame Wertebasis für die erfolgreiche Zusammenarbeit zu entwickeln.
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Wissen 47 projektManagementaktuell | ausgabe 5.2016 Wo Menschen zusammenarbeiten, wird zumeist Leistung erwartet. Nicht zuletzt im Projektmanagement gibt es daher Steuerungsinstrumente, mit denen die Performance gemessen, besprochen und dadurch verbessert werden kann. Solche KPIs funktionieren als Stellschrauben, weil es sich um harte, gut messbare Faktoren handelt. Dennoch klappt die Zusammenarbeit oft nicht oder nur unbefriedigend: Weil die Beteiligten die Ziele unterschiedlich bewerten, nur mäßig engagiert sind, „nicht gut miteinander können“ oder einfach weil „die Chemie“ nicht stimmt. Solche weichen Faktoren sind schwer greifbar, können aber den Projekterfolg massiv gefährden. Der Artikel zeigt, wie man sie mit Methoden der Cultural Transformation Tools (CTT) anhand von Werten in den Griff bekommt. Ein Unternehmen will eine neue IT-Architektur einführen. Die Geschäftsleitung hat grünes Licht gegeben, das verantwortliche Team Ziele, Projektschritte und Meilensteine definiert, alle Abteilungen sind informiert. Doch der Roll-out kommt nicht richtig voran. Es gibt Widerstand von einigen Mitarbeitern, die immer neue Argumente gegen die Software finden. Schließlich zweifeln auch manche im Projektteam. Am Ende werden nur einige Bereiche umgestellt und eine improvisierte Schnittstelle zum alten System geschaffen. Das Problem, das mit der neuen Lösung hätte beseitigt werden sollen, besteht weiterhin, zudem wird viel Geld für ein unbefriedigendes Resultat ausgegeben. In den Augen des IT-Leiters liegt das nicht an der Softwarelösung, für die viele gute Gründe sprechen. Sondern an irrationalen Ängsten, die Einzelne für „ihre Machtspielchen“ instrumentalisiert haben. Doch wie hätte man das im Vorfeld erkennen und damit umgehen können? Weiche Faktoren im Fokus Wo Menschen zusammenarbeiten, sitzen Emotionen stets mit am Tisch. Solche Emotionen können wiederum als Reaktion darauf verstanden werden, wie gut die Bedürfnisse der Beteiligten in der Zusammenarbeit erfüllt werden und wie stark sich die Beteiligten mit dem Zweck sowie den Zielvorstellungen des Unternehmens - oder auch des konkreten Projekts - identifizieren. Mit diesem Thema beschäftigt sich u. a. Richard Barrett, international renommierter Experte zu wertebasierter Unternehmensführung und Kulturtransformation sowie Entwickler des Methodeninstrumentariums „Cultural Transformation Tools (CTT)“. Barrett plädiert dafür, drei Arten von Leistungsindikatoren ins Auge zu fassen [1, S. 63 ff. und S. 59]. Nämlich: • Output-Indikatoren sind harte, d. h. gut messbare Kriterien und beziehen sich auf Produktionsleistungen wie Produktivität, Effizienz, Qualität usw. • Ergebnisindikatoren sind ebenfalls harte Kriterien, die sich auf angestrebte Geschäftsziele wie Einnahmen, Verkäufe, Folgegeschäfte, Neukunden, Marktanteil, Mitarbeiterfluktuation u. ä. beziehen. • Ursachenindikatoren sind dagegen weiche, also schwer messbare Kriterien, die auf Output und Ergebnis wirken, weil sie in erster Linie das Mitarbeiterengagement beeinflussen. Zu den Ursachenindikatoren zählt Barrett drei Faktoren: • - Die kulturelle Entropie ist das Ausmaß an kultureller Unordnung, wie sie von Mitarbeitern wahrgenommen wird. Ein hohes Maß an kultureller Entropie führt zu Spannungen, Frustration und Konflikten. • - Values Alignment steht für die Identifikation der Mitarbeiter mit den kulturellen Werten ihrer Organisation. Hohes Values Alignment führt zu starkem emotionalem Engagement. • - Mission Alignment steht für die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmenszweck, ihrer eigenen Rolle und ihren Pflichten im Unternehmen. Hohes Mission Alignment führt zu starkem intellektuellem Engagement. CTT bietet eine Methode, Werte zu messen und zu managen Mit Werten Projekte erfolgreich machen autoren: andrea Maria bokler, Clemens Drilling >> Für eilige Leser Weiche Faktoren spielen in der Zusammenarbeit zwischen Menschen immer eine Rolle. Doch sie sind schwer greifbar und dadurch kaum zu managen. Die Methode der Cultural Transformation Tools (CTT) setzt bei den Werten der Beteiligten und der Wertekultur von Organisationen an. Werte spiegeln Bedürfnisse wider und können Verhaltensweisen erklären. CTT bietet ein grafisches Verfahren, um Werte sichtbar und damit besprechbar zu machen. Eine solche Diagnose ist nicht normativ und findet daher hohe Akzeptanz. Sie liefert allen Beteiligten konkrete Ansatzpunkte, um über die Dinge zu sprechen, die ihnen wichtig sind. Allein ein solcher Austausch fördert gegenseitiges Verständnis, erhöht das Engagement und ermöglicht es, eine gemeinsame Wertebasis für die erfolgreiche Zusammenarbeit zu entwickeln. PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 47 11.11.2016 12: 26: 31 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 5.2016 48 Wissen Doch während in dem Quadrantenschema die beiden rechten Felder - Verhalten und Handlungen des Individuums, soziale Organisation der Gesellschaft - verhältnismäßig gut greifbar sind, lassen sich die linken Felder, die Werte und Überzeugungen der Individuen und die Unternehmenskultur, nicht so leicht fassen. Hier setzt die Methode des Values Assessment aus dem Instrumentarium der Cultural Transformation Tools (CTT) an. CTT sind effektive Diagnose-, Monitoring- und Gestaltungswerkzeuge für Werte und Kultur in Organisationen. Ihr Herzstück, das Values Assessment, ist ein valides und vielfältig einsetzbares Messinstrument, um Werte sichtbar und besprechbar zu machen. Denn nur was sich messen und besprechen lässt, lässt sich auch verändern. Bevor wir dies genauer beschreiben, wollen wir zunächst klären, was wir nach Richard Barrett unter Werten verstehen. Werte spiegeln Bedürfnisse wider Was sind Werte? Barrett wählt eine pragmatische Definition: „Werte bezeichnen in Kurzform, was uns als Einzelnen oder im Kollektiv (als Organisation, Gemeinwesen oder Nation) zu einem bestimmten Zeitpunkt wichtig ist“ [1, S. 17]. Beispielsweise zählt er Ehrlichkeit, Offenheit, Mitgefühl, langfristiges Denken oder Menschenrechte auf, die jeweils Werte darstellen können. Werte sind allgemeingültig, d. h. sie gelten - anders als Überzeugungen - unabhängig von einem bestimmten Kontext. So ist z. B. der Wert „Freundschaft“ eine allgemeine Haltung, während die Überzeugung, jemand Bestimmtes sei ein Freund, auf Erfahrungen in einer spezifischen Situation und mit diesem spezifischen Menschen beruht. Werte gelten zwar langfristig, aber sie sind nicht ein für alle Mal festgelegt, sondern verändern sich im Laufe der Entwicklung einer Persönlichkeit oder eines Kollektivs. Eine Kernaussage von Richard Barrett lautet, dass die Werte eines Menschen immer das widerspiegeln, was er für seine Bedürfnisse hält [1, S. 19]. Hier sind wir an der Schnittstelle von Werten zu Bedürfnissen: Wir wertschätzen das, dessen wir bedürfen. Bedürfnis heißt, wir möchten etwas bekommen, besitzen oder erleben, um Not oder Leiden zu lindern, glücklicher zu werden oder dem eigenen Selbstbild näher zu kommen. • Eine besondere Rolle spielen dabei die Werte und Überzeugungen sowie die Verhaltensweisen der Chefs und Führungskräfte. Denn diese haben einen wesentlichen Einfluss auf die Werte und Überzeugungen des Kollektivs, sprich der gesamten Belegschaft, was sich z. B. auch in bestimmten Gebräuchen widerspiegelt. • Wenn immer mehr Mitarbeiter diese Werte und Überzeugungen sowie Gebräuche des Kollektivs teilen, manifestiert sich das auch in den sichtbaren und greifbaren Aspekten der Unternehmenskultur, z. B. in Strukturen, Vorschriften, Verfahrensweisen und Anreizen. Ausgangspunkt dieser Einflusskette sind also die Werte und Überzeugungen jedes Einzelnen im Kollektiv, wobei die der Chefs und Führungskräfte eine besonders starke Ausstrahlung haben. Im Grunde geht es um die Übereinstimmung der Werte zwischen Chefs/ Führungskräften, Mitarbeitern und Unternehmenskultur. Gemeinsame Werte, so Richard Barrett, sind der Dreh- und Angelpunkt für erfolgreiche Unternehmensführung und nachhaltigen Wandel [3, S. 1]. Bereits diese Überlegungen machen deutlich, weshalb es so wichtig ist, sich mit den Ursachenindikatoren zu beschäftigen. Kein Veränderungsprozess, kein Projekt kann erfolgreich sein, wenn der Einfluss solcher Faktoren ignoriert wird. Barrett lenkt nun den Blick vom Individuum auf das Gesamtsystem und schlägt vor, vier Perspektiven einzunehmen, die er - in Anlehnung an Ken Wilber [2] - in Quadranten anordnet: Zum einen geht es um das Innen und Außen, zum anderen um das Individuum und das Kollektiv. Charakter und Persönlichkeit sind die Innen- und die Außenansicht eines Individuums, Kultur und Gesellschaft die Innen- und die Außenansicht eines Kollektivs. Da die vier Quadranten aufeinander wirken, beeinflussen sie alle direkt oder indirekt das Gesamtsystem. Am Beispiel von Unternehmen lässt sich das so beschreiben: • Die Werte und Überzeugungen von Chefs, Führungskräften und Mitarbeitern beeinflussen deren jeweiliges Verhalten und ihre Handlungen. Abb. 1: Die vier Quadranten menschlicher Systeme; Quelle: [1, S. 65 und S. 67] PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 48 11.11.2016 12: 26: 32 Uhr Wissen 49 projektManagementaktuell | ausgabe 5.2016 (Authentizität, den Sinn des Daseins finden), einen Unterschied machen (den Sinn des Daseins in der eigenen Umwelt verwirklichen) sowie Dienen (ein dauerhaftes Erbe hinterlassen). Wachstumsbedürfnisse dienen also der Selbstverwirklichung. Wir können ihnen in der Regel erst dann Aufmerksamkeit schenken, wenn die Grundbedürfnisse befriedigt sind. Doch dann widmen wir uns ihnen mit Herzblut, weil sie uns erlauben, uns als vollwertige Menschen zu fühlen. Auf Organisationen übertragen bedeutet das: Loyalität, Kreativität und Einsatzwillen der Mitarbeiter entstehen dann, wenn es gelingt, dass die Mitarbeiter ihre Defizitbedürfnisse stillen können und darüber hinaus Angebote und Möglichkeiten zur Befriedigung ihrer individuellen Wachstumsbedürfnisse erhalten. Maßnahmen für Defizitbedürfnisse sind zum Beispiel ein sicherer Arbeitsplatz, eine wertschätzende Arbeitsatmosphäre und Weiterbildungs-/ Entwicklungsmöglichkeiten. Maßnahmen für Wachstumsbedürfnisse können Projektverantwortung und Eigenorganisation, Persönlichkeitsentwicklung, Work- Life- Balance, Kooperation mit Gleichgesinnten Der Bedürfnispyramide von Maslow folgend, unterscheidet Barrett zwischen Grundbedürfnissen und Wachstumsbedürfnissen [1, S. 20]: • Grundbedürfnisse streben danach, Defizite abzubauen. Wir benötigen etwas oder wollen mehr von etwas haben, um uns materiell und sozial sicherer, glücklicher und zufriedener zu fühlen. Dabei geht es um Überleben (Sicherheit, Gesundheit), soziale Beziehungen (Zugehörigkeit, Schutz, Kontakt) und Selbstachtung (Anerkennung für Fähigkeiten, Talente und positive Eigenschaften). Bleiben solche Bedürfnisse unerfüllt, sind Angst und Unsicherheit die Folge. Doch sobald diese Bedürfnisse gestillt sind, schenken wir ihnen keine Aufmerksamkeit mehr. • Wachstumsbedürfnisse sind dagegen unstillbar in dem Sinne, dass wir noch mehr danach streben, je mehr es uns gelingt, sie zu befriedigen. Wir wünschen uns etwas, das uns innere Ausgeglichenheit, inneren Frieden und das zufriedene Gefühl, etwas auf der Welt geleistet zu haben, verschafft. Darunter zählen Transformation (Selbstbestimmung, Freiheit, Unabhängigkeit), innerer Zusammenhalt Abb. 2: Das CTT-Modell der sieben Bewusstseinsebenen; Quelle: [3, S. 44] und Gelegenheit für uneigennütziges Engagement mit bleibender Wirkung sein [1, S. 27 und S. 52]. Das Wertemodell nach Richard Barrett Um Werte zu beschreiben und zu messen, hat Barrett ein an die Maslowsche Bedürfnispyramide angelehntes Modell der sieben Ebenen des Bewusstseins entwickelt und jeder Ebene bestimmte Werte zugeordnet. Dahinter steht die Annahme, dass unsere Bedürfnisse bestimmen, von welcher Ebene des Bewusstseins heraus wir gegenwärtig handeln und welche Werte daher für uns wichtig sind [1, S. 83 ff.]. Gemäß den Erkenntnissen der Persönlichkeitspsychologie durchläuft eine Person im Laufe ihres Lebens die einzelnen Bedürfnisstufen und damit auch die Bewusstseinsebenen, die ihr Handeln motivieren. Sind die Bedürfnisse einer Stufe erfüllt - bzw. hat die Person gelernt, mit eventuell unbefriedigten Bedürfnissen gut umzugehen -, so kann die nächste Stufe in den Fokus rücken. Das persönliche Werte-Assess- PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 49 11.11.2016 12: 26: 34 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 5.2016 50 Wissen als auch für die erwünschte Kultur verwendet [1, S. 106 f.]. Nach Auswahl der demografischen Gruppierungen der Mitarbeiter (und ggf. Anpassung der Sprachen) nehmen die Beteiligten, d. h. Chefs und Führungskräfte sowie im besten Falle alle Mitarbeiter, an einem anonymen Online-Assessment teil. Dabei wählen sie aus den Vorlagen jeweils zehn Werte aus, die aus ihrer Sicht • am treffendsten die eigene Persönlichkeit beschreiben (= persönliche Werte), • am treffendsten die gegenwärtige Kultur der Organisation charakterisieren (= gegenwärtige Kultur), • essenziell dafür sind, dass die Organisation leistungsstark sein kann (= erwünschte Kultur). Nach der Auswertung und grafischen Aufbereitung werden die Ergebnisse in der Regel in einem Workshop besprochen. Dabei sind die anschaulichen Werteprofile aus dem CTT-Tool ausgesprochen hilfreich (siehe das Fallbeispiel im nächsten Abschnitt). Sie machen auf einen CTT-Instrumentarium können wir nun Werte sichtbar und besprechbar machen. Wir haben eben schon gesehen, dass das Tool sich für die Diagnose sowohl der persönlichen Werte jedes Einzelnen als auch der Wertekultur von Gruppen oder Organisationen eignet. Was ebenso wichtig ist: Nicht nur die gegenwärtige (bzw. wahrgenommene) Kultur wird sichtbar, sondern auch die erwünschte, die von den Beteiligten als Voraussetzung für Leistung und Erfolg angesehen wird. Denn entscheidend ist nicht die Frage, welche Unternehmenskultur wir gerne hätten, sondern welche Unternehmenskultur wir brauchen, um erfolgreich zu sein. Eine Wertediagnose und -entwicklung mit CTT beginnt mit zwei Sets von Werten. Das eine enthält ca. 80 persönliche Werte, das andere ca. 90 bis 100 organisationsbezogene Werte. Dabei kann das organisationsbezogene Set unternehmensindividuell angepasst werden, um die kulturellen Besonderheiten der Organisation, z. B. ihr Leitbild, mit aufnehmen zu können. Dieses Set wird sowohl für die gegenwärtige ment macht dies sichtbar: Es zeigt nicht nur, welche Bewusstseinsebenen eine große oder geringere Bedeutung für die Person haben, sondern auch, ob dort positive Werte angesiedelt sind oder (auch) potenziell limitierende Werte, also hemmende Überzeugungen, die aus unerfüllten und unverarbeiteten Bedürfnissen heraus resultieren. Weiterhin überträgt Barrett das Modell auch auf Organisationen. Denn ebenso wie Personen, wachsen und entwickeln auch sie sich, indem sie erfolgreich lernen, ihre Bedürfnisse in den Griff zu bekommen. Mit dem organisationalen Werte-Assessment wird sichtbar, welche Bedürfnisebenen in einer Organisation vorherrschen und wo ggf. potenziell limitierende Werte zu verorten sind [1, S. 87 ff.]. Werte greifbar machen: Das CTT Values Assessment Tool Nur was ich messen kann, kann ich auch managen. Mit dem Values Assessment Tool aus dem Abb. 3: Anwendung des CTT-Modells für Organisationen; Quelle: [3, S. 45] PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 50 11.11.2016 12: 26: 38 Uhr Wissen 51 projektManagementaktuell | ausgabe 5.2016 zu erkennen und zu justieren. Zudem können auch äußere Bedingungen wie ein plötzlicher Markteinbruch oder neue gesetzliche Vorgaben die Prioritäten verschieben. Plötzlich rücken andere Zwänge und Bedürfnisse in den Vordergrund, die eine Anpassung der Kultur erforderlich machen. Deshalb ist Kulturtransformation kein Projekt, sondern ein Prozess [3, S. 27]. Fallbeispiel: Werteentwicklung in einem Automotive-Unternehmen Das Beispiel eines Automotive-Unternehmens [3, S. 11 ff.] zeigt, wie sich mithilfe von CTT das Engagement der Mitarbeiter erhöht und der Geschäftserfolg steigern lässt. Das Unternehmen war schnell gewachsen und hatte den Anspruch, in Zukunft noch Größeres zu bewegen. Um dafür die Basis zu legen, initiierte die Geschäftsführung einen Veränderungsprozess mit den Cultural Transformation Tools. Wichtig war, zu Beginn den Status quo zu messen. Das Unternehmen startete mit einem Werte- Assessment im Führungskreis mit elf Personen, deren kumulierte Top-10-Werte in Abbildung 6 in der linken Spalte dargestellt sind. In den Spalten daneben finden sich die Bewertungen der gegenwärtigen und die von ihnen gewünschte Unternehmenskultur. Bei der Analyse sprang ein Wert besonders ins Auge: „Ausrichtung an Zielen“ wurde von fast allen sowohl in der gegenwärtigen als auch in der gewünschten Kultur gesehen (Übereinstimmungen zwischen den Befragten erkennbar an sie nie zuvor stattgefunden haben: Gespräche über Werte und Überzeugungen, die in der Kultur der Organisation vorherrschen. Sie regen Menschen an, über das zu sprechen, was ihnen wirklich wichtig ist - ihre Werte, Überzeugungen und Ängste. Derartige Gespräche wirken klärend und verbindend“ [1, S. 108]. Der Reflexions- und Diskussionsprozess führt in der Regel zu einem breiten Konsens über die drei Kernwerte des Unternehmens. Zudem wird das Ausmaß an kultureller Entropie sichtbar, also an Konflikten, Reibungen und Frustrationen, die dazu führen, dass Energie für überflüssige und unproduktive Arbeiten verloren geht. Auf Basis dieser Diagnose können alle Beteiligten eine tragfähige Vision entwickeln. Anschließend geht es darum, Verhaltensweisen auszuarbeiten, um die Kernwerte mit Leben zu füllen, und daraus einen Plan für die gewünschte Kulturentwicklung zu erstellen. Damit ist die Werteentwicklung jedoch nicht abgeschlossen, Werte und Kultur gehören vielmehr regelmäßig auf den Prüfstand. Denn Unternehmen verändern sich mit zunehmender Reife wie auch durch äußere Einflüsse. Wenn bestimmte Bedürfnisse erfüllt sind, die zu einem Zeitpunkt weit oben auf der Werteskala standen, etwa eine stabile Marktposition, oder wenn eine bessere Work-Life-Balance für die Mitarbeiter erreicht ist, schwindet auch die Bedeutung der damit zusammenhängenden Werte. Das Thema wird nicht unwichtig, sondern es ist einfach „im Griff“, sodass Raum für andere Bedürfnisse und Werte entsteht, die in der Priorität steigen. Dies gilt es Blick beispielsweise sichtbar, in welchem Ausmaß sich die individuellen Werte von Führungskräften und Mitarbeitern decken, wie stark die Unternehmenswerte von den Werten der Mitarbeiter abweichen, wo in der Unternehmenskultur potenziell limitierende Werte vorherrschen und wie weit die gegenwärtige von der erwünschten Unternehmenskultur entfernt ist. Damit haben alle Beteiligten etwas Konkretes in der Hand, um über harte und weiche Faktoren zu sprechen, den Ist-Stand mit dem Soll abzugleichen und ein greifbares Bild der künftigen Kultur zu entwickeln. Das Gute daran: Das Assessment ist nicht normativ. Nicht das Instrument legt fest, was eine „gute Kultur“ ist, sondern die Interpretation und Diskussion der Ergebnisse legen die Richtung fest, in die sich die Kultur entwickeln soll [3, S. 5]. Coaches und Berater, die mit diesem Instrument arbeiten, können die Beobachtung Richard Barretts bestätigen: Diese Form der Wertediagnostik initiiert zumeist einen sehr spannenden konstruktiven Dialog. Denn zum einen erlauben die Ergebnisse einen unvoreingenommenen Blick auf die Situation. Zum anderen wird die Ursachenebene sichtbar, d. h. es wird aufgedeckt, welche Bedürfnisse mehr oder weniger gut erfüllt werden. Durch das Modell lässt sich dies nach verschiedenen Bewusstseinsebenen und Wertetypen kategorisieren, sodass die Ergebnisse klar strukturiert und damit gut besprechbar sind. „Die transformatorische Kraft der CTT“, so Barrett, „liegt in ihrer Fähigkeit, Informationen zutage zu fördern, die Diskussionen auslösen, wie Abb. 4: Werte mit CTT besprechbar machen PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 51 11.11.2016 12: 26: 40 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 5.2016 52 Wissen oder Zweifeln an der Performance der Mitarbeiter entstanden sein und sich durch viel Bürokratie und eingeschränkten Handlungsspielraum hemmend auswirken. Der Führungskreis war sich einig, dass Kontrolle zwar wichtig sei, um die Performance zu steigern, aber das richtige Maß an Kontrolle gefunden werden müsse. Daher der Beschluss, in der kommenden Zeit vor allem Vertrauen zu fördern und Handlungsspielräume zu vergrößern, dagegen Alltagsbarrieren und Kontrollen auf ein sinnvolles Maß zu reduzieren. Dafür wurden geeignete Maßnahmen entwickelt. Neben vielem anderen brachte der Workshop zwei weitere wichtige Ergebnisse: Er lieferte die Basis für eine gemeinsame Vision, initiierte einen Lernprozess und brachte das Führungsteam dazu, sich kulturelle Kompetenz anzueignen und eine werteorientierte Führung zu entwickeln. Bei einer erneuten Messung knapp eineinhalb Jahre später (Abb. 7) war die Übereinstimmung an gemeinsamen Werten im Führungsteam eindrucksvoll gestiegen und es gab keine poten- Eine Überraschung offenbarte die Einzelauswertung der persönlichen Werte des Geschäftsführers. Er sah die gegenwärtige und auch die gewünschte Unternehmenskultur völlig anders. Insbesondere legte er auch für die Zukunft den Fokus stark auf die Performance. Dies war eine erste wichtige Erkenntnis und ein guter Anlass, um im Führungskreis intensiv über Werte zu sprechen. Der Geschäftsführer stellte sich dieser offenkundigen Differenz der Sichtweisen und erzeugte damit Offenheit und Vertrauen. Dadurch wurde der Workshop im Führungskreis zusätzlich beflügelt. Im Workshop wurden die Ergebnisse diskutiert und dabei auch der als einziger unter den Top 10 genannte potenziell limitierende Wert, „Kontrolle“ (heller Punkt auf Ebene eins der gegenwärtigen Kultur), thematisiert. Potenziell limitierend bedeutet, dass Verhaltensweisen, die aus diesem Wert entstehen, möglicherweise für den Unternehmenserfolg behindernd sein können. Kontrolle als hoher Wert in der Unternehmenskultur kann beispielsweise aus fehlendem Vertrauen der Zahl der Nennungen, Übereinstimmung zwischen gegenwärtiger und künftiger Kultur an der farblichen Hervorhebung). Darüber hinaus verortete der Führungskreis in der gegenwärtigen Kultur vor allem Werte rund um Performance und Leistung (sichtbar auch an der Häufung von Punkten auf Ebene drei, welche die Ebene Selbstwert/ Leistung repräsentiert), während in der erwünschten Kultur die gemeinsame Vision, Begeisterung und Vertrauen im Vordergrund standen (Häufung von Punkten auf Ebene 5, der Ebene des inneren Zusammenhalts). Bedeutet dieses Ergebnis, dass in den Augen der Führungskräfte Performance und Leistung künftig keine Rolle mehr spielen sollten? Im Gegenteil. Die genauere Analyse offenbart, dass diese Werte nicht unter den Tisch fallen, sondern in Zukunft durch geeignete Maßnahmen als gelöst angesehen werden. Es besteht dann keine Notwendigkeit mehr, sie so stark in den Fokus zu nehmen. Dadurch wird Raum für Werte geschaffen, die vor allem auf den inneren Zusammenhalt abzielen. Abb. 5: Prozess der Werteentwicklung und Kulturtransformation; Quelle: [4, S. 52] PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 52 11.11.2016 12: 26: 44 Uhr Wissen 53 projektManagementaktuell | ausgabe 5.2016 Zunächst sollte das Augenmerk auf die kulturelle Entropie gerichtet werden. Sie ist das Ausmaß an Konflikten, Reibungen und Frustrationen in einer Organisation, die dafür sorgen, dass Energie unproduktiv vergeudet wird. Entropie wird gemessen, indem man beim Assessment der gegenwärtigen Kultur den Anteil der für potenziell limitierende Werte abgegebenen Voten an der Gesamtzahl der Voten berechnet [1, S. 112]. Liegt dieser Wert höher als zehn Prozent, so lautet die Empfehlung, zunächst die Entropie zu senken, denn es gibt einen stabilen inversen Zusammenhang zwischen kultureller Entropie und Geschäftsergebnissen [3, S. 29]. Anhand der potenziell limitierenden Werte, aus denen sich die Entropie bildet, ist leicht erkennbar, was die Mitarbeiter in ihrem Engagement behindert. Anhand der Werte, die sie für die gewünschte Kultur wählen, lassen sich die Ansatzpunkte für Von der Wertediagnose zu Kennzahlen und Aktionsfeldern Das Fallbeispiel hat gezeigt, wie Werte sichtbar und besprechbar gemacht werden können. Dabei helfen die drei Perspektiven: Was ist den Führungskräften und Mitarbeitern selbst wichtig? Welche Werte wirken gegenwärtig innerhalb der Organisation? Und welche Werte werden für die künftige Kultur als essenziell angesehen? Anhand der grafischen Aufbereitung kann man damit bereits strukturiert arbeiten. Die so initiierte Auseinandersetzung mit Werten liefert die Grundlage für die Entwicklung einer tragfähigen Vision. Für eine nachhaltige Verankerung der Kernwerte sind nun gezielte Entwicklungsprozesse in mehreren Arbeitsfeldern erforderlich. CTT liefert hierfür griffige Kennzahlen bzw. stellt weitere Instrumente zur Verfügung, um die Entwicklung anhand von messbaren Kriterien zu verfolgen. ziell limitierenden Werte mehr unter den Top 10. Gemessen wurden nun neun Prozent Entropie - ein Wert unter zehn Prozent, das bedeutet eine gesunde Unternehmenskultur. Ebenso beeindruckend war, dass es nun eine größere Übereinstimmung der Sicht von Geschäftsführer und Führungsteam auf die gewünschte Kultur gab. Insgesamt schaffte es das Unternehmen, mit diesem Kulturtransformationsprozess eine Veränderung hin zu einer dynamischen, mutigen und aktiven Unternehmenskultur zu steuern. Dadurch wuchsen Identifikation und Engagement der Mitarbeiter, beides wichtige Voraussetzungen für künftiges stabiles Wachstum. Ein wichtiger Aspekt dabei war, dass der Geschäftsführer es verstand, die Veränderungen aktiv vorzuleben und so für die Mitarbeiter konkret, beobachtbar und nachahmbar zu machen. Er agierte als Vorbild im Sinne von „walk the talk“ [3, S. 18]. Abb. 6: Fallbeispiel Automotive-Unternehmen, erstes Werte-Assessment; Quelle: [3, S. 12] PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 53 11.11.2016 12: 26: 48 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 5.2016 54 Wissen Structural Alignment bezieht sich auf die Rahmenbedingungen, die die Kulturtransformation unterstützen. Zweck dieses Alignment-Prozesses ist es, Strukturen, Abläufe, Vorschriften, Anreize usw. so anzupassen, dass die Leitwerte, die Vision und Mission der Organisation sich auch auf der institutionellen Ebene niederschlagen. Barrett spricht von „verhaltensprägenden Leitplanken“ [1, S. 76]. Leitfragen sind z. B.: • „Wie sorgen wir für unsere Ziele? • Wie organisieren wir uns und wie lösen wir Probleme? • Wie kontrollieren, messen und beurteilen wir? • Wie treffen wir Entscheidungen? • Wie fördern und entwickeln wir Menschen? • Wie verhalten wir uns in Meetings? “ [3, S. 32] Für jede dieser Fragen können Organisationen ihre eigenen Kennzahlen festlegen, die anzeigen, ob sie sich auch in ihrem strukturellen Rahmen Personal Alignment bedeutet, dass Worte, Taten und Verhaltensweisen eines Menschen mit seinen Werten und Überzeugungen in Einklang stehen [1, S. 66]. Besonders bei Führungskräften ist dies essenziell, weil es sich direkt auf Glaubwürdigkeit und Eignung als Vorbild auswirkt. Jede Führungskraft sollte sich, so die Empfehlung, mit ihren eigenen Werten und Verhaltensweisen auseinandersetzen und dies im besten Fall im Kollegenkreis diskutieren. CTT bietet dafür ein 360°- Instrument, das sog. „Leadership Values Assessment“ bzw. den „Leadership Development Report“. Die persönlichen Werte einer Führungskraft werden darin mit den Werten verglichen, welche ihr Feedbackgeber (Mitarbeiter, Peers, Kunden, Vorgesetzte) zuschreiben. Klaffen diese Sichtweisen auseinander, so ist das ein Ansatzpunkt, alleine oder mit Unterstützung eines Coaches an den eigenen Werten und Verhaltensweisen zu arbeiten. Veränderungen erkennen. Bei einer Wiederholung der CTT-Messung kann man später erkennen, wie gut die Maßnahmen gegriffen haben und wie stark der Wert für Entropie zurückgegangen ist. In unserem Beispiel betrug der Rückgang 13 Prozent. Weiterhin gilt es, den Blick auf vier Aktionsfelder zu richten, die verschiedene Ausprägungen von „Alignment“ 1) darstellen. Damit meinen wir, dass Menschen sich bewusst von Werten leiten lassen, sich mit den Werten der Organisation verbinden und „in Übereinstimmung“ bringen [3, S. 26]. Abb. 7: Fallbeispiel Automotive-Unternehmen, zweites Werte-Assessment; Quelle: [3, S. 16] 1) Wir verwenden hier den englischen Begriff, weil „Alignment“ sowohl ein aktives Abstimmen als auch ein eher passives sich Ausrichten oder Anpassen bedeutet, was mit keinem deutschen Begriff präzise wiedergegeben wird [3, S. 26]. PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 54 11.11.2016 12: 26: 52 Uhr Wissen 55 projektManagementaktuell | ausgabe 5.2016 fik genannt. Um bei unserem Fallbeispiel zu bleiben, gab es in der ersten Messung (Abb. 6) nur eine Übereinstimmung, „Ausrichtung an Zielen“ (orange hervorgehoben), während es in der zweiten Messung (Abb. 7) vier Matches waren. Die Anzahl der Matches zu erhöhen und damit die Differenz zwischen gegenwärtiger und erwünschter Kultur zu verringern, ist eine Führungsaufgabe. Es gilt, den Werten, die die Organisation erfolgreich in die Zukunft führen, mehr Nachdruck zu verleihen. Hierzu bietet CTT ebenfalls ein Workshop-Format, den Mission Alignment Workshop. Ziel ist, dass die Mitarbeiter sich mit Mission und Vision der Organisation vertraut machen, über ihre eigenen Möglichkeiten etwas beizutragen nachdenken können und damit auch ihre Rolle und den Sinn ihrer Arbeit besser verstehen [1, S. 76]. Werte messen und steuern: Erkenntnisse für das Projektmanagement Ihr Projekt kommt nicht so voran wie geplant? Sie haben den Eindruck, dass bei einigen Beteiligten die Motivation fehlt, dass manchen die Projektziele gleichgültig sind oder sie den Projekterfolg von vornherein in Zweifel ziehen? Oder dass die „Chemie“ im Team nicht stimmt? Auch im Projektmanagement geraten weiche Faktoren immer stärker ins Blickfeld. Sie zu ignorieren, kann den Erfolg eines Projekts gefährden. CTT bietet einen cleveren Ansatz, um von schwer greifbaren Emotionen zu gut mess- und besprechbaren Werten zu gelangen. Die Konzentration auf Werte mit den dahinterliegenden Bedürfnissen der Beteiligten hat mehrere Vorteile. Erstens ist die Diagnose wertneutral und kann damit von allen gut akzeptiert werden. Zweitens führt sie unterschiedliche Sichtweisen plastisch vor Augen. Und drittens liefert sie einen Anlass, um über eigene Werte und die Werte der anderen zu reflektieren, Ursachen für Differenzen auszuloten und eine gemeinsame Basis zu schaffen, die das Projekt dauerhaft tragen kann. Dabei lässt sich CTT sowohl auf die Mitglieder des Projektteams im engeren Sinne als auch auf die Stakeholder im weiteren Sinne anwenden. Gerade bei Großprojekten wäre es deshalb empfehlenswert, zu Beginn - und ggf. in regelmäßigen Abständen wieder - im Projektteam ein Werte-Assessment im Sinne einer Teamdiagnose vorzusehen, um damit ein Fundament für eine nachhaltige Teamentwicklung zu schaffen. noch auf dem Weg der gewünschten Kulturtransformation befinden. Indirekt ist auch das Maß an Entropie aus dem CTT-Instrumentarium ein Indikator dafür. Während ein solcher Alignment-Prozess in kleineren Unternehmen aus der Führungsebene heraus gemanagt werden kann, empfiehlt es sich in größeren Unternehmen, Kulturbotschafter oder Kulturmanager zu installieren und mit entsprechenden Befugnissen auszustatten. Values Alignment ist der Abgleich zwischen den persönlichen Werten und den Werten der gegenwärtigen Kultur. Je höher die Übereinstimmung, desto mehr kann sich jeder Einzelne mit der Organisation identifizieren und umso stärker daher sein emotionales Engagement. Die CTT- Auswertung liefert hierfür eine griffige Kennzahl, indem sie die Übereinstimmungen zwischen den persönlichen Top-10-Werten (PV) und denen der gegenwärtigen Kultur (CC) am Rand der Grafik ausweist. In unserem Fallbeispiel (Abb. 6) gab es bei der ersten Messung nur eine Übereinstimmung, nämlich den (schwarz unterstrichenen) Wert „Einsatzbereitschaft/ Engagement“. In der zweiten Messung (Abb. 7) gab es dagegen vier Übereinstimmungen, ein Zeichen, dass der Grad des Values Alignment spürbar gestiegen ist. Um das Thema noch besser zu fassen, lässt sich dieser Abgleich auf die individuelle Ebene herunterbrechen. CTT bietet hierzu ein Workshop- Format, den Values Alignment Workshop. In der Auseinandersetzung mit ihren eigenen Werten und den Kernwerten der Organisation erarbeiten die Teilnehmer gemeinsam, welche Konsequenzen sich für ihren Bereich ergeben und welche Verhaltenserwartungen sich daraus ableiten. Einen hilfreichen Leitfaden dafür enthält das Buch „Get Connected“ des Barrett Values Centre, das verschiedene Dialogübungen ausführlich darstellt [4]. Mission Alignment schließlich bezieht sich auf den Abgleich zwischen gegenwärtiger und künftiger, erwünschter Kultur. Das Maß an Mission Alignment ist auch ein Indikator für eine starke Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmenszweck, mit ihrer eigenen Rolle und ihren Pflichten - alles Treiber für ein starkes intellektuelles Engagement [1, S. 59]. Eine Kennzahl für die Übereinstimmung zwischen gegenwärtiger (CC) und erwünschter Kultur (DC) findet sich direkt auf der CTT-Auswertung. Dort werden alle gemeinsamen Top-10-Werte (sog. Matches) orangefarben hervorgehoben und ihre Anzahl (CC - DC) zusätzlich am Rand der Gra- Anzeige PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 55 11.11.2016 12: 26: 52 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 5.2016 56 Wissen tion Tools. Unternehmenskultur über Werte entwickeln. Essentials. Springer Fachmedien, Wiesbaden 2015 [4] Eneroth, Thor, u. a.: Get Connected. A practical guide to grow a desired team culture. Barrett Values Centre, 2013 Schlagwörter Change, Cultural Transformation Tools, kulturelle Entropie, Kulturmessung, Kulturtransformation, Projektkultur, Werte, werteorientiertes Projektmanagement Kompetenzelemente der ICB 4.0 1.05 Kultur und Werte Autoren Dr. Andrea Maria Bokler ist Cultural Transformation Tools (CTT) Consultant und zertifizierte Trainerin (Barrett Values Centre) sowie Coach (ICF) und Supervisorin, Beraterin für Change Management, Change Communication und Leadership Programme. Anschrift: changemanagement.biz, Schweizer Straße 66, 60594 Frankfurt/ Main, Tel.: 0 69/ 66 05 51 96, Fax: 0 69/ 66 12 33 29, E-Mail: info@changemanagement.biz Clemens Drilling ist Head of Strategic IT Consulting bei der Würth Phoenix GmbH und COO der NewTrust GmbH für werteorientiertes Projektmanagement. Er ist Cultural Transformation Tools (CTT) Consultant und berät Unternehmen bei der Integration von Werte- und Kulturarbeit in ihre Projektmanagementsysteme. Anschrift: Würth Phoenix srl, Kravoglstraße 4, 39100 Bozen, Italien, Tel.: ++39/ 3 35/ 7 88 78 91, E-Mail: Clemens.Drilling@wuerthphoenix.com newTrust GmbH, Buchenweg 3, 89284 Pfaffenhofen a. d. Roth, Tel.: 0 73 02/ 96 11-80, Fax: 0 73 02/ 96 11-99, E-Mail: Drilling@newtrust.de in die Lage, das Projekt in ihre Bereiche hinein sowie auch nach außen mit voller Überzeugung zu vertreten. Fazit: Wertebasierte Unternehmensführung, wertebasiertes Projektmanagement Das kulturelle Kapital eines Unternehmens, so Richard Barrett, ist der Wettbewerbsvorteil der Zukunft [1, S. VII]. Wir haben gesehen, dass sich „Kultur“ anhand von Werten sichtbar und begreifbar machen lässt. Und was man messen kann, kann man auch managen - ein guter Grund, Werte und die damit zusammenhängenden Parameter ins Portfolio der wichtigen Unternehmenskennziffern aufzunehmen und sie auch bei Projekten an den Anfang zu stellen. Hinzu kommt, dass die Dinge, auf die wir unsere Aufmerksamkeit lenken, sich schon allein deshalb besser entwickeln. Lenken wir also auch im Projektmanagement den Blick auf Werte. Nicht dann, wenn „genug Zeit dafür ist“. Sondern gerade, wenn es schwierig wird, wenn ein Projekt ins Stocken gerät, obwohl alle Fakten dafürsprechen. Anstatt über destruktive Stimmungen oder irrationale Emotionen frustriert zu sein, ist dies der beste Anlass, alle Beteiligten zusammenzubringen und darüber zu reden, was jedem Einzelnen wichtig ist, wohin sich die Unternehmenskultur entwickeln sollte und welchen Beitrag das Projekt dazu leisten kann. Nicht zuletzt ist eine solche Diskussion auch eine Form von Wertschätzung gegenüber allen, die das Projekt erfolgreich machen sollen. Hochleistungsteams entstehen nicht durch Ausblenden der sozialen und menschlichen Realitäten, sondern durch ihre Anerkennung und Bearbeitung im Sinne von gemeinsamer persönlicher Entwicklung. Sei es für die Laufzeit des Projektes oder auch - hoffentlich - darüber hinaus.  Literatur [1] Barrett, Richard: Werteorientierte Unternehmensführung. Cultural Transformation Tools für Performance und Profit. Springer Verlag, Berlin, Heidelberg 2016 [2] Wilber, Ken: A Brief History of Everything. Shambhala, New York 1996, S. 71; in Deutsch: Eine kurze Geschichte des Kosmos. Fischer Taschenbuch Verlag, Frankfurt 1997 [3] Bokler, Andrea Maria/ Dipper, Michael: Changemanagement mit Cultural Transforma- Ergänzend kann ein Werte-Assessment mit den Stakeholdern im weiteren Sinne dafür sorgen, die interessierten Parteien nachhaltig einzubinden. Ein Werte-Assessment im Projekt verschafft Klarheit zu folgenden Fragen: • Entropie: Wie hoch ist im Projektteam das Maß an Entropie und wo sind Ansatzhebel, sie zu senken? • Personal Alignment: Was ist den Beteiligten wichtig und wie gut können sie dies im Projekt wiederfinden? Bezogen auf Leadership: Stehen die Führungskräfte sichtbar hinter dem Projekt? Unterstützen sie mit ihrem Verhalten die Projektkultur, die hier gelebt sein will, im Sinne von „walk the talk“? • Structural Alignment: Inwieweit unterstützen die Rahmenbedingungen und Strukturen den Erfolg des Projekts? Projektmanagement lebt in der Matrix, also Linie auf der einen Seite und Projekthierarchie auf der anderen Seite. Je besser die Struktur der Matrix ausformuliert ist, desto besser (d. h. mit weniger Reibung) klappt sie. Weiterhin ist Projektmanagement auch ein Prozess mit seinen eigenen Rollen, Aufgaben und Verantwortungen. Je besser diese Prozessstrukturen definiert sind, desto effizienter wird das Projekt laufen. • Values Alignment: Wie gut identifizieren sich die Beteiligten mit der Kultur/ den Werten der Projektorganisation sowie den Werten, die durch dieses Projekt repräsentiert oder gestärkt werden? Wie gut können die Projektbeteiligten bei ihren Aufgaben ihre Werte einbringen? Der Gedanke, dass Projektmitarbeiter ihre eigenen Werte kennen sollten, um diese dann in einem zweiten Schritt mit denen der anderen Projektmitglieder abzugleichen, ist im Projektmanagement ziemlich neu. Wie gut leben wir Offenheit und Transparenz? - Eine solche Frage würde auch zu einer anderen Fehlerkultur führen. • Mission Alignment: Wie hoch ist nach Ansicht der Projektbeteiligten die Übereinstimmung der gegenwärtigen mit der gewünschten Kultur im Projekt? Wie gut ist die Organisation „on track“ auf dem Weg, den sie einschlagen möchte? Welche Rolle können die Beteiligten dabei spielen? Sich im Team mit diesen Fragen auseinanderzusetzen, schafft Vertrauen und gegenseitiges Verständnis und sichert damit ein hohes Engagement aller Beteiligten. Zudem versetzt es alle PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 56 11.11.2016 12: 26: 55 Uhr