GPM INTERN 77 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 sehr engagierten Gruppe vom Projektmanagement begeisterter Menschen gegründet und aufgebaut worden ist. Es bestand zwischen ihnen eine sehr große Vertrautheit und Nähe, sodass eine familienähnliche Gemeinschaft - man kann durchaus von einer „Vereinsfamilie“ sprechen - entstand. Diese Atmosphäre und der damit verbundene Umgang prägten das Miteinander im Verein bis in die Gegenwart. Fast wie ein „genetischer Code“ pflanzt sich diese familiäre Vertrautheit in die verschiedenen Aktivtäten der GPM fort, und zwar sowohl im Ehrenwie im Hauptamt. Mit zunehmender Größe des Vereins konnten allerdings nicht mehr alle Tätigkeiten ehrenamtlich durchgeführt werden. Im Jahr 1984 wurden die verwaltungstechnischen Aufgaben aus dem Ehrenamt in eine neu geschaffene Geschäftsstelle ausbzw. verlagert: Die interne Organisation wurde damit professionalisiert. Das bis dahin noch ehrenamtlich in einem Privathaushalt geführte Büro zog in eigene Räume um; zudem wurde eine hauptamtliche Kraft eingestellt [1, S.-62]. Trotz dieses Schrittes blieb die gewohnte Vertrautheit erhalten. Auch das weitere Wachstum schadete dem Zusammengehörigkeitsgefühl nicht. „Wir sind eine große Familie“ lautete es im Ehren- und im Hauptamt. Dabei entstand die auch heute noch anzutreffende Arbeitsteilung: Die konzeptionelle Arbeit, also alle strategischen und inhaltlichen Aufgaben, wurden im Ehrenamt erbracht. Der Vorstand sowie die Regional- und Fachgruppen kümmerten sich um die Weiterent- GPM Mitglieder: 7.800 Davon Firmenmitglieder: 360 Teilnehmer am Lehrgang „Projektmanagement-Fachmann“: 29.100 Durch PM-ZERT vergebene Projektmanagement-Zertifikate insgesamt: rd. 45.000 Stand: 31.12.2016 +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ Wer es verpasst, die Zeichen der Zeit zu erkennen und darauf zu reagieren, geht ein hohes Risiko ein, seine eigene Existenz zu gefährden. Die GPM ist da keine Ausnahme. Welche Änderungen anstehen und was der damit einhergehende Kulturwandel für die Betroffenen bedeutet, erläutert Jürgen Engelhardt in diesem Essay. Sämtliches Leben auf unserem Planeten basiert auf dem Prinzip des „Survival of the fittest“. Im Deutschen wird das oft fälschlicherweise übersetzt mit dem „Überleben des Stärkeren“. In Wirklichkeit bedeutet es: Diejenigen setzen sich durch und können sich fortpflanzen, die an ihre Umgebung am besten angepasst sind. So verhält es sich nicht nur mit Tieren und Pflanzen. Auch Organisationen sind dem Gesetz der Anpassung unterworfen. Dies zeigt die Wirtschaftsgeschichte, die voll ist von Unternehmen, die es versäumt haben, sich rechtzeitig anzupassen und deshalb heute nicht mehr existieren. Deutsche Firmen sind dabei besonders gefährdet. AEG, Grundig, Saba oder Rollei gibt es nicht mehr; nur noch die Namen/ Marken werden genutzt. Von einst 68 Rundfunk- und Fernsehgeräteherstellern bestehen heute nur noch zwei: Metz in Fürth und Loewe in Kronach. Ein aktuelles Beispiel ist Blackberry, der eigentliche Erfinder des Smartphones. Einstmals Technologievorreiter, hat es das kanadische Unternehmen versäumt, auf die Entwicklung von Touchdisplays zu reagieren und hielt zu lange an der physischen Tastatur fest. Ende September Der Kulturwandel in der GPM: Segel setzen 2016 gab Blackberry bekannt, die Produktion eigener Handys einzustellen. Die Botschaft ist klar: Wer es verpasst, sich rechtzeitig anzupassen, riskiert seine Daseinsberechtigung. Die GPM ist da keine Ausnahme. Allerdings ist es für uns noch nicht zu spät, denn wir haben rechtzeitig realisiert, dass wir uns ändern müssen. Vor dem Hintergrund unserer geschichtlichen Entwicklung sollen die neue GPM vorgestellt sowie die Auswirkungen auf das Hauptamt sowie das Ehrenamt erläutert werden. Eine kurze Geschichte der GPM Ein ehemaliges Vorstandsmitglied der GPM schildert seinen ersten Kontakt mit dem Verein wie folgt: „Da dachte ich, also ich bin hier wirklich ins Familienkaffeekränzchen reingeraten. Dreiviertel der Mannschaft sind per Du und schätzen und kennen sich seit Ewigkeiten oder vermitteln zumindest den Eindruck“ [1, S. 57]. Weiter führt er aus, dass es wohl einen Inner Circle gäbe, der „mischt und macht und treibt und tut“ [1, S. 57]. Ein anderes Vorstandsmitglied bestätigt diesen Eindruck: „Letztendlich haben wir acht im Vorstand es gemacht“ [1, S. 58]. Dieser „Inner Circle“ besetzte in den Anfangsjahren von 1978 bis hinein in die 1990er-Jahre die Vorstandspositionen. Ein weiteres Mitglied dieses Inner Circles beschreibt die damalige Situation mit den Worten, dass die GPM ja eine recht kleine Gemeinde gewesen sei, man kannte sich gegenseitig [1, S.-58]. Diese Ausführungen zeigen, dass die GPM gerade in den Anfangsjahren von einer kleinen, projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 78 GPM INTERN Die im Jahresverlauf 2016 entwickelte neue Aufbaustruktur wurde zum 1. November 2016 eingeführt. Hierdurch wurde für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Veränderung zum Greifen spürbar. Die Kompetenzzuweisung und das Mehr an Verantwortung verlangen ein für viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter neues Denken und Handeln. Zum Teil sind sie unter anderen Prämissen eingestellt worden. Die ursprüngliche Arbeitsausrichtung war eine andere. Logischerweise haben sich die Hauptamtler entsprechend daran ausgerichtet und müssen nun teilweise völlig neue Denk- und Handlungsmuster erlernen. Das ist ein sicherlich beschwerlicher Prozess. Ein guter Verteidiger im Fußball wird nicht automatisch zu einem erfolgreichen Stürmer. Dazu ein Beispiel: Bislang wurden Ehrenamtliche, Mitglieder oder Kunden unserer Qualifizierungs- und Zertifizierungsangebote kaum als die eigentlichen „Finanziers“ der Arbeitsplätze wahrgenommen. Das ist nun anders: Ein dienstleistungs- und serviceorientiertes Denken ist zwingend erforderlich, um den neuen Aufgaben gewachsen zu sein. Um hier die notwendige Weiterentwicklung zu erreichen, bedarf es entsprechender Personalentwicklungsmaßnahmen, die zum Teil schon laufen bzw. noch konzipiert und eingeführt werden müssen. Machen wir uns nichts vor: Diese Weiterentwicklung ist ein Prozess, der sich über einen längeren Zeitraum erstrecken wird. Hier kurzfristige und schnelle Veränderungen zu erwarten, heißt zu vergessen, dass jede Veränderung bei einem selbst erst einmal auch die Bereitschaft zur Veränderung voraussetzt. Weiterhin ist es - wie schon erwähnt - notwendig, dass neben der Weiterentwicklung von bereits vorhandenen Mitarbeitern, auch neue Kompetenzen von außen gewonnen werden. Die Herausforderung, der sich die Mitarbeiter in Nürnberg und Berlin gegenüber sehen, wird wohl nur mit frischem Wind, neuen strategischen Fähigkeiten und in einigen Bereichen auch Führungskompetenzen gelingen. Zusammengefasst: Die Umsetzung der ehrgeizigen strategischen Ziele wird ohne Personalentwicklungsmaßnahmen und Neueinstellungen nicht zu meistern sein. Wir brauchen neue Kompetenzen im Hauptamt, damit wir das erreichen, was wir uns vorgenommen haben. Mahatma Gandhi hat dies sehr treffend so formuliert: „Wenn du die Welt verändern willst, solltest du bei dir beginnen.“ ändern. Dafür gibt es keine Knöpfe, die zu drücken, oder Hebel, die umzulegen wären. Es bedarf weit mehr als nur technisch-organisatorischer Maßnahmen. Deutlich wichtiger ist es zunächst, Veränderungsprozesse in den Herzen und in den Köpfen, im Denken und Handeln aller Beteiligten in Gang zu setzen. Damit wir unsere Ziele erreichen können, damit sich das Gewünschte einstellt, müssen wir erst das Miteinander im Verein neu definieren. Dies ist die Basis jeglicher weiterer Maßnahmen. Jetzt wird alles größer und weiter, die bislang familiären Strukturen werden durch unternehmerische Strukturen ersetzt und der Umgang miteinander wird sich dementsprechend auch verändern. Das bedeutet, dass die strategische und inhaltliche Arbeit viel stärker aus dem Hauptamt heraus entwickelt und vollführt wird. Die bisherige Arbeitsteilung, also Erstellen der Strategie im ehrenamtlichen Vorstand sowie Verwaltung und Zuarbeit im Hauptamt, wird es so nicht mehr geben. Dies hat konkrete Auswirkungen. Auswirkungen für das Hauptamt Was bedeuten die neuen Strukturen für das Hauptamt? Um es prägnant zu formulieren: Es bedarf völlig neuer Kompetenzen und Fertigkeiten. Strategisches Handeln und Entscheidungsorientierung waren hier bisher kaum gefragt. Wenn nun, mehr oder wenig plötzlich, das neue Präsidium diese Fähigkeiten von den Mitarbeitern in den Geschäftsstellen verlangt, dann darf es nicht verwundern, dass die Betroffenen verunsichert reagieren. Die Gründung eines Betriebsrates ist fast als logische Konsequent zu sehen und daher zu begrüßen. Auch nachvollziehbare Ängste tauchen auf: „Was wird aus unserer alten GPM Familie? Was bedeuten die Änderungen ganz konkret für mich, für meinen Arbeitsplatz? Was ist, wenn ich den Anforderungen nicht gerecht werde? “ Selbstverständlich stellen sich die Mitarbeiter diese Fragen. Wären wir an ihrer Stelle, wir würden sicherlich ähnlich reagieren. Diese Entwicklung zeigt, dass aufgrund der in der Vergangenheit gelebten Arbeitsteilung notwendige Kompetenzen (wie etwa unternehmerisches Handeln) aufgebaut werden müssen. Das ist zum Teil mit den vorhandenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern möglich, gleichwohl müssen wir auch in aller Offenheit sagen: Wir brauchen Verstärkung! In vielen Bereichen, wie etwa in der Produktentwicklung, Mitgliederbetreuung, Projektsteuerung und im Vertrieb, benötigen wir zusätzlich Expertise von außen. wicklung. Im Hauptamt wurden die verwaltungstechnischen Aufgaben erledigt und man arbeitete dem Ehrenamt zu. Natürlich gab und gibt es - wie es eben zu einer richtigen Familie gehört - auch Diskussionen und krisenähnliche Situationen. Diese wurden jedoch aufgrund der familienähnlichen Vertrautheit tapfer durchgestanden. Doch allmählich, zunächst kaum spürbar, später deutlicher, wuchs in der GPM die Erkenntnis, dass die Erreichung der hehren Ziele des Vereins - die Durchsetzung, Förderung und Weiterentwicklung des Projektmanagements - nicht mit den vorhandenen Strukturen zu erreichen war. Hinzu kam, dass der Vorstand sehr ehrgeizige Ziele formuliert hatte: Unter anderem soll die GPM bis zum Jahr 2020 20.000 Mitglieder haben und Sprachrohr der Projektwirtschaft sein. So begann ein Prozess, bei dem es darum ging, die Vereinsstrukturen weiterzuentwickeln und zu professionalisieren. Ende 2014 wurden in der Mitgliederversammlung formal neue Strukturen beschlossen: • Ein hauptamtliches zweiköpfiges Präsidium löst den bislang achtköpfigen, ehrenamtlichen Vorstand ab. • Das Ehrenamt wirkt über einen Präsidialrat mit und ein ehrenamtlich agierender Finanzausschuss überwacht die finanzielle Entwicklung des Vereins. Es dauerte dann noch gut zwölf Monate, bis das hauptamtliche Präsidium und alle neuen Gremien ihre Arbeit vollständig aufnehmen konnten. Die GPM in bisheriger Form gibt es nun nicht mehr, die neue GPM ist entstanden. Die neue GPM Am 1. Januar 2016 ging die GPM mit ihren neuen Strukturen „an den Start“. Im Hauptwie im Ehrenamt waren die Erwartungen groß. Flott sollte es nun gehen, rasch sollten sich Erfolge einstellen, in Kürze sollte die erhoffte Professionalisierung des Vereins spürbar, sichtbar und wirksam sein. Nur zu verständlich ist eine solche Erwartungshaltung, wenn nach sieben langen Jahren des Diskutierens, Abwägens und Ringens um gute Lösungen teils vorfreudig, teils ungeduldig auf erste Ergebnisse gewartet wurde und wird. Doch so schnell geht es leider nicht. Gras wächst auch nicht schneller, wenn man daran zieht! Es ist leider - oder vielleicht sollte man besser sagen „glücklicherweise“ - nicht so einfach, etablierte Strukturen, Abläufe und Routinen zu GPM INTERN 79 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 oder in Großveranstaltungen. Ziel ist es, sich auszutauschen, sich bei Problemen zu helfen, gemeinsam Lösungen zu erarbeiten und Innovationen zu generieren. Auch in diesem Bereich werden wir Angebote zum virtuellen Austausch und zur Vernetzung bieten. Weiterhin bedeutet der Nutzen „Netzwerk“ für die GPM selbst, dass sie sich mit ihren Mitgliedern, Kooperationspartnern und Kunden vernetzt. Es wird eine aktive und wertschätzende Mitgliederbetreuung geben sowie eine intensive Kundenbetreuung. Dies ist natürlich nur möglich, wenn dafür entsprechende Kompetenzen und Kapazitäten vorhanden sind. Dies gilt genauso für die Vermarktung der Angebote der GPM, d. h. entsprechende Vertriebsaktivitäten. Der elektronische Vertrieb wird über das bereits erwähnte PM-Portal realisiert. Ein Vertrieb lebt jedoch auch im digitalen Zeitalter vom persönlichen Kontakt. Deshalb wird es auch darum gehen, einen telefonischen Inbound-Vertrieb aufzubauen, ergänzt um „Vor Ort-Aktivitäten“ in den Regional- und Fachgruppen sowie auf den Veranstaltungen. Damit zur dritten Komponente, den Standards. Die GPM entwickelt und erarbeitet Projektmanagement-Standards. Mit den daraus resultierenden Zertifizierungen und den damit verbundenen Qualifizierungsangeboten ermöglicht sie Projektmanagern einen objektiven Nachweis ihrer jeweiligen Qualifikationen und fördert damit deren persönliche berufliche Karriere. Unternehmen können hausintern damit Aus- und Weiterbildungssysteme aufbauen. Ziel dieser Standards ist es, ein Qualifizierungs- und Zertifizierungssystem entlang aller Lebensphasen anzubieten. Darüber hinaus bieten wir Unternehmen Audits an, mit denen sie einzelne durchgeführte Projekte oder ihre gesamte Projektorganisation zertifizieren lassen können. Weiterhin engagiert sich die GPM in den DIN- und ISO-Gremien, um dort an der Entwicklung und Erarbeitung entsprechender Projektmanagement-Standards möglichst federführend mitzuwirken bzw. sie zu gestalten. Das aus den Standards abgeleitete Angebot der GPM wird heute überwiegend im Rahmen eines Lizenzsystems am Markt angeboten. Die immer stärker wachsende Nachfrage nach Qualifizierungs- und Zertifizierungsleistungen wird zu einer Ausweitung des Produktangebotes führen. Beispielhaft sei hier die ab Herbst 2016 mögliche Zertifizierung im Bereich des Agilen Projektmanagements genannt. Das Wachsen der Nachfrage wird auch elektronisch über das bereits erwähnte Weise als bislang. Nur so kann es uns gelingen, Beständigkeit im Wandel zu erzielen. Beständigkeit trotz Wandel Dass jetzt nach der Implementierung der neuen Strukturen bei dem einen oder anderen Wehmut ob der Erkenntnis aufkommt, dass die GPM eben nicht mehr die kleine Gemeinde sein wird, in der sich jeder kennt, ist nur zu verständlich. Ebenso wie das Hauptamt auf dem Weg der Veränderung mit Personalentwicklungsmaßnahmen begleitet wird, genauso gilt es für das Ehrenamt, Unterstützung anzubieten und zum Beispiel Orte der familiären Nähe beizubehalten. Ein weiterer wichtiger Entwicklungsschritt ist es auch, dass Haupt- und Ehrenamt ihre neuen Rollen gemeinsam definieren und dass so ein Blatt entsteht, von dem alle gemeinsam singen können. Doch bei allem gewünschten und notwendigen Wandel bleibt Eines - das Wichtigste überhaupt - bestehen und wird noch stärker zur Geltung gebracht werden, nämlich der Nutzen, den die GPM seit jeher stiftet: Wissen - Netzwerk - Standards. Die GPM ist der Wissensträger für alle Fragen und Themen rund um das Projektmanagement. Wer etwas zum Projektmanagement wissen möchte, findet dies in der GPM, sei es bei Veranstaltungen in den Regionen, bei Fachgruppentreffen oder Großveranstaltungen oder in unterschiedlichsten Medien (wie Flyern, Büchern, Zeitschriften, Blog-Beiträgen). Zusätzlich wird ein PM-Portal geschaffen, in dem dieses Wissen elektronisch verfügbar gemacht wird. Es wird eine Plattform sein, auf der jeder Interessierte alles rund um das Projektmanagement finden wird. Mitglieder werden dabei von Vorzugskonditionen profitieren. Dabei wird die GPM als ein „Makler“ von Wissen auftreten. Sie wird nicht mehr die Formen der Aufbereitung erstellen, d. h. zum Beispiel, dass sie keine Bücher mehr im Eigenverlag erstellen wird. Plakativ ausgedrückt: Die GPM ist dafür zuständig, was zwischen den Buchdeckeln steht, nicht mehr jedoch für die Buchdeckel bzw. wie sich zukünftig diese Buchdeckel weiterentwickeln werden. Die GPM konzentriert sich auf ihre Kernkompetenz und nutzt auf den anderen Gebieten die Expertise entsprechender Spezialisten. Die GPM bietet ein großes Netzwerk „Projektmanagement“. Dieses Netzwerk ermöglicht es, auf unterschiedlichste Weise miteinander in Verbindung zu treten: In Regional- und Fachgruppen Und dies trifft nicht nur auf das Haupt-, sondern auch das Ehrenamt zu. Auswirkungen für das Ehrenamt Für das Ehrenamt bedeutet dieser Wandel zum einen eine Entlastung. Manche Tätigkeit wird zukünftig durch das Hauptamt ausgeführt oder das Ehrenamt wird viel intensiver durch das Hauptamt unterstützt. Zum anderen bedeutet er aber auch: loszulassen. Denn das ursprüngliche „letztendlich haben wir im - ehrenamtlichen - Vorstand alles gemacht“ wird es so nicht mehr geben. Die strategischen Ziele erfordern ein schnelleres und vor allem umfassenderes Agieren als bislang. Dies heißt in der Konsequenz, dass viele der Tätigkeiten nicht mehr nur „mal nebenbei“ im Ehrenamt, zusätzlich zum Hauptberuf, erledigt werden können. Es bedeutet, dass zahlreiche Aufgaben einen hundertprozentigen Einsatz benötigen, der einfach nicht zu leisten ist, wenn man normal berufstätig ist. Das hat zur Folge, dass es höchstwahrscheinlich ein Weniger an familiärer Nähe geben wird, weil die Zusammenarbeit mehr und mehr geschäftlich-ökonomisch geprägt sein wird. Es ist nicht leicht, dies so deutlich zu formulieren, gerade weil die Geschichte der GPM eine besondere ist. Aber wir wollen hier nichts schönreden und die Augen nicht vor etwas verschließen, was fast zwangsläufig passieren wird. Die Größe und Leistung des Ehrenamtes in der GPM liegt nicht nur in dem bewundernswerten, außerordentlichen persönlichen Engagement. Sie liegt auch - oder gerade besonders - in der zukunftsorientierten Erkenntnis, dass sich vor dem Hintergrund des Vereinszweckes und der strategischen Ziele die eher an einer Vereinsfamilie orientierten Strukturen hin zu einer professionellen unternehmerischen Form entwickeln müssen. Die wahre Größe, Weisheit, liegt darin, diese Erkenntnis dann auch zu realisieren - also, wie oben schon beschrieben, loszulassen. Diese Sätze können leicht falsch interpretiert werden. Deshalb nochmals: Ähnlich wie im Hauptamt neu gedacht werden muss, ist dies im Ehrenamt erforderlich. Um einen bekannten Werbespruch zu zitieren: Ein „Umparken im Kopf“ ist erforderlich, wenn unsere neue Struktur funktionieren soll. Das bedeutet keineswegs, dass die ehrenamtlich Tätigen sich zurückziehen und ihr Engagement reduzieren sollen. Ganz im Gegenteil: Die GPM lebt auch weiterhin maßgeblich von der Bereitschaft ihrer aktiven Mitglieder, sich einzubringen, aber halt auf eine andere Art und projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 80 GPM INTERN mitgliedern weitsichtig den beschrieben Wandel eingeleitet. Wir sind dabei, diesen Anpassungsprozess so sanft wie möglich und so konsequent wie nötig umzusetzen, wohl wissend, dass dies bei manch einem, im Hauptwie im Ehrenamt, für Verunsicherung sorgt und auch künftig sorgen wird. Gerade deshalb brauchen das Präsidium und alle Gestalter des Wandels das Vertrauen aller GPMler. Lassen Sie uns mit der gebotenen Dringlichkeit, aber auch der gleichzeitig erforderlichen Besonnenheit die Aufgaben umsetzen, die jetzt anstehen, lassen Sie uns die Segel setzen und Kurs auf 2020 nehmen. Autor: Jürgen Engelhardt Literatur [1] Keyl, Eberhard: Projektmanagement als Beruf? Zu Prozessen und Strategien der Profilierung einer neuen Organisationsform. Dissertation, Tübingen 2007 seinen täglichen Spaziergängen, wie ein Bauer jeden Tag von neuem damit beschäftigt ist, seine Kühe einzufangen. „Warum reparieren Sie denn nicht Ihren Zaun? “ fragte er den Bauern. „Den Zaun reparieren? Dafür habe ich keine Zeit. Ich muss doch meine Kühe einfangen“ antwortete dieser. Würden wir nicht in unsere Zukunft investieren, kämen wir dem Bauern gleich, der sich nicht die Zeit nimmt, um seinen Zaun zu reparieren. Machen wir uns nichts vor: Ohne unsere technischen und personellen Kapazitäten auszubauen bzw. zu erneuern, wären wir nur damit beschäftigt, unsere „Kühe“ einzufangen und könnten uns nicht auf unsere eigentlichen Aufgaben konzentrieren. Warum sind AEG, Grundig und so viele andere Firmen letztlich gescheitert? Weil sie die Augen vor deutlich sichtbaren Entwicklungen verschlossen haben und weil sie nicht den Mut aufbrachten, rechtzeitig die erforderlichen Mittel zu investieren. Hinzu kommt, dass wir das anvisierte Wachstum - unter anderem eine nahezu Verdreifachung der Mitgliederzahlen - wohl kaum mit der vorhandenen Personalstärke bewältigen könnten. Auf den Punkt gebracht: Nur mit einer wirtschaftlich erfolgreichen GPM können die beschriebenen Satzungs- und strategischen Ziele erfolgreich realisiert werden. Wirtschaftlicher Erfolg und Gemeinnützigkeit schließen sich nicht aus, sondern gehen Hand in Hand: Erst erwirtschaftete finanzielle Mittel ermöglichen den gemeinnützigen Beitrag. Deshalb ist es notwendig, dass all die Tätigkeiten auch dazu beitragen, dass • unsere Mitglieder und Kunden bestens betreut werden und so auch neue gewonnen werden können, • unsere Angebote ständig gepflegt und weiterentwickelt werden und sie vor allem intensiv vertrieben werden, • unsere Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten so gestaltet sind, dass wir neuste Trends und Strömungen frühzeitig erkennen und nutzen können. Je besser uns dies gelingt, desto größer ist unser Gestaltungsspielraum. Ein gemeinnütziger Verein, und damit auch die GPM, darf und muss finanziell erfolgreich sein und muss investieren, um seinen ambitionierten Vereinszweck zu erfüllen. Und genau dies haben wir vor. Nichts ist beständiger als der Wandel. Dieser Erkenntnis folgend haben die Gründungsväter und mit ihnen eine Vielzahl von weiteren Vereins- PM-Portal sowie über die ebenfalls schon angesprochenen Inbound-Möglichkeiten ermöglicht werden. Halten wir fest: Das was die GPM eigentlich ausmacht, ihre Existenzberechtigung, bleibt trotz aller strukturellen Änderungen unberührt. Wissen, Netzwerk und Standards im Projektmanagement sind es, was uns erfolgreich gemacht hat und worauf wir bauen können. Insofern gibt es Beständigkeit im Wandel. Wir lösen uns nicht von unseren Wurzeln, wir bleiben uns treu, aber wir gehen mit der Zeit und wir passen uns an, weil wir wissen, dass wir nur so erfolgreich sein können. Erfolg durch Anpassung Was bleibt als Fazit? Unser Kern, unser Nutzenversprechen, also Wissen, Netzwerk und Standards, bleibt unberührt. Vielmehr werden wir uns noch stärker darauf konzentrieren, dieses Versprechen einzulösen und allen Projektmanagement-Interessierten einen Mehrwert zu verschaffen. Da das Projektmanagement in den letzten Jahren und Jahrzehnten kontinuierlich gewachsen ist, bedingt dies in logischer Konsequenz, dass unsere Aktivitäten sehr viel größer und breiter aufgestellt werden und auch sehr viel mehr unter ökonomischen Gesichtspunkten betrachtet werden müssen. In diesem Zusammenhang werden deshalb immer wieder zwei Fragen gestellt: • Erstens: Darf dies überhaupt ein gemeinnütziger Verein? Verliert der Verein mit dieser „Ökonomisierung“ nicht seine Gemeinnützigkeit? • Zweitens: Gehen wir nicht ein zu hohes finanzielles Risiko ein, wenn wir nun in den Ausbau von Infrastruktur, Personalentwicklungsmaßnahmen sowie zusätzliche Mitarbeiter investieren? Zur ersten Frage, ob die Ökonomisierung nicht die Gemeinnützigkeit gefährdet: Die klare Antwort darauf heißt „Nein“. Grundsätzlich gilt, dass nur eine finanziell starke GPM die notwendigen Handlungsspielräume sichert und bietet, um die gewünschten Ziele des Vereins - Durchsetzung, Förderung und Weiterentwicklung des Projektmanagements - zu erreichen. Zur zweiten Frage, ob wir nicht ein zu hohes finanzielles Risiko eingehen: Es ist mehr als legitim und verständlich, wenn in Anbetracht nicht unerheblicher zukünftiger Ausgaben bei dem ein oder anderen die Sorge aufkommt, ob wir uns dies überhaupt leisten können. Dazu passt eine kurze Anekdote: Ein Wanderer beobachtete auf Corporate Quality Akademie Projektmanagement Einführungslehrgang per Fernlehre: www.cqa.de PM-Normen + Methoden info@cqa.de www.cqa.de 029161 908951 Anzeige GPM INTERN 81 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 Zum Abschluss der drei Tage voller Projektmanagement wurden alle Teilnehmer auf den adidas Campus eingeladen. Nach einem Treffen mit „echten“ Projektmanger/ -innen hatten wir die Chance, den Campus kennenzulernen und anschließend mit Recruitern in Kontakt zu kommen. Aber was wäre ein Tag bei adidas ohne Sport? Nach einer großzügigen Mittagspause brachte der Fitnesstrainer vom FC Nürnberg unsere Teilnehmer/ -innen gehörig ins Schwitzen. Nach der einstündigen EXOS-Einheit durften alle abschließend im Outlet Store nach Herzenslust einkaufen - die gewonnen Gutscheine wurden gut investiert. Als Fazit des Events dürfen wir stolz verkünden: Wir haben unsere Erwartungen weit übertroffen und auch die Teilnehmerzahlen wurden verdoppelt. Die Werbung über Facebook war mit über 10.000 erreichten Nutzern ebenfalls ein voller Erfolg. Mit dem engagierten und großzügigen Partner adidas group, konnten wir ein namhaftes Unternehmen aus der Region Nürnberg für uns gewinnen, was für die Professionalität und den Marktwert der Veranstaltung spricht. Den Teilnehmer/ -innen wurde ein tolles und abwechslungsreiches Programm geboten. Teilnehmer konnten sich ausprobieren und erfahren, wo sie weiterhin ihr Wissen prüfen und mehren können, und durch unseren Partner, die adidas group, direkt mit einem potenziellen zukünftigen Arbeitgeber in entspannter Atmosphäre netzwerken. Durch das PM Championship und andere Veranstaltungen gelingt es uns als Young Crew, junge, ten die Teams ihre Ergebnisse vor einer Fachjury präsentieren. Am Nachmittag stand dann das Urteil der Jury fest: Das Team aus Erlangen-Nürnberg überzeugte mit seinen Ergebnissen die Jury knapp vor dem Frauenteam aus Portsmouth/ Münster und dem Männerteam aus Tübingen. Am späten Abend durften dann alle Teilnehmer/ -innen zusammen mit den Vertreter/ -innen von adidas nach einem typisch fränkischen Essen die unterirdischen Felsengänge Nürnbergs im Dunkeln erkunden - nur mit Taschenlampe. Dank unseres kompetenten und humorvollen Guides fanden alle wieder den Weg zurück an die Oberfläche. Vom 30. November bis zum 2. Dezember 2016 fand zum zweiten Mal das Finale der deutschen PM Championship in den Räumlichkeiten der GPM in Nürnberg statt. Dort durften die drei besten Studierenden-Teams aus ganz Deutschland ihre Kenntnisse in den PM-Methoden unter Beweis stellen. Das diesjährige Finale fand in Kooperation mit der adidas group statt. Das PM Championship ist ein 3-stufiger Wettbewerb, an dem Studierende aus ganz Deutschland teilnehmen können. In der Qualifizierungsrunde müssen zunächst 100 Fragen über Projektmanagement in zwei Stunden beantwortet werden. Die drei besten Teams der ersten Runde werden anschließend zum deutschen Finale eingeladen und ein Siegerteam ermittelt. Die Gewinner des deutschen Finales dürfen dann am internationalen Finale im Juni 2017 in Kroatien teilnehmen. Nach Abschluss der Qualifizierungsrunde im November 2016 standen die neun Finalteilnehmer fest. Die Teams von den Unis Erlangen-Nürnberg, Tübingen und Portsmouth/ FH Münster hatten sich gegen knapp 30 andere Teams durchgesetzt. Los ging es am Mittwochabend mit einem kurzen Rundgang über den Nürnberger Christkindlesmarkt und heißem Glühwein. Anschließend konnten die Teilnehmer/ -innen bei einem gemeinsamen Abendessen erste Kontakte knüpfen. Am nächsten Tag fand dann die Finalrunde statt. Es galt eine spannende und realistische Case Study unseres Partners adidas group zu meistern. Nach vier Stunden Bearbeitungszeit muss- 2. PM Championship Germany - in Zusammenarbeit mit der adidas group - erfolgreich durchgeführt Vom 30.11. bis 2.12.2016 fand zum zweiten Mal das Finale der deutschen PM Championship statt. Zum Abschluss der drei Tage wurden alle Teilnehmer auf den adidas Campus eingeladen. projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 82 GPM INTERN engagierte und professionelle Projektmanager/ -innen auf die GPM aufmerksam zu machen und für die Mitarbeit zu motivieren. Die Möglichkeit, die eigenen PM-Fähigkeiten unter realistischen Bedingungen zu testen, kommt bei den Studierenden sehr gut an. Das Gewinner-Team wird sich im internationalen Finale vom 9. bis 11. Juni 2017 in Kroatien mit den besten internationalen Teams messen. Wir freuen uns sehr über die positive Resonanz zu diesem Projekt und sind gespannt auf die nächste Runde kommendes Jahr! Fotos: Chiara Hänel und Patrick Schmeisser Das Gewinner-Team wird sich im internationalen Finale mit den besten Teams messen. Organisationen formulieren ihren Kern in Leitbildern, um die ganze Kraft der Beteiligten zu bündeln und auf ihren eigentlichen Sinn hin auszurichten. Das ist insbesondere wichtig, wenn viele Menschen sich neben ihrem Hauptjob auch noch ehrenamtlich engagieren, wie das in hohem Maße für die GPM gilt. In den letzten Monaten sind in einem für die GPM beispiellos partizipativen Prozess die neue Vision und Mission entstanden. Der gemeinsame Vorschlag von Präsidium und des Präsidialrats wurde den Delegierten in jedem Bundesland in einstündigen Webinaren vorgestellt, dann gab es Gelegenheit zum Feedback. Auf Basis der zahlreichen Kommentare und Vorschläge ist eine finale Version entstanden, die auf der Delegiertenversammlung im November 2016 mit großer Mehrheit verabschiedet worden ist. In den folgenden Monaten wird das Leitbild nun mit der Wahl der Werte, die in der GPM handlungsleitend werden sollen, vervollständigt. Diese Werte werden uns intern Orientierung für den Umgang miteinander geben und extern dokumentieren, welche Werte wir für Projekte als sehr wichtig für den nachhaltigen Erfolg ansehen. Die GPM ist überzeugt, dass die aktive Beschäftigung mit Werten und in der Folge mit (Projekt-)Kultur einer der maßgeblichen Wettbewerbsfaktoren der Zukunft sein wird. Auch die Wahl der Werte ist partizipativ geplant. Die GPM konnte das Values Centre von Richard Barrett (www.valuescentre.com) als Partner für diesen zweistufigen Prozess gewinnen. In Stufe 1 Projekt „Die Werte der GPM“ gestartet von Mitte Januar bis Ende Februar 2017 werden - so die aktuelle Projektplanung - alle mehr als 7.000 Mitglieder und alle hauptamtlichen Mitarbeiter in einer Online-Umfrage beteiligt. Jedes Mitglied kann dann drei werteorientierte Fragen beantworten: 1. Welche 10 Werte sind mir persönlich am wichtigsten und machen mich als Person aus? 2. Welche 10 Werte werden von der GPM, so wie ich sie heute wahrnehme, am meisten gelebt? 3. Für welche 10 aktiv gelebten Werte soll die GPM in 2020 wahrgenommen werden? Die Anonymität der Umfrage wird durch das Values Centre garantiert. Das Projektteam um den Projektleiter Clemens Drilling, dem derzeitigen Vorsitzenden des Präsidialrats, wird die Ergebnisse und die gewonnen Erkenntnisse dann in Stufe 2 zusammenfassen und daraus gemeinsam mit den Aktiven der GPM, aktuell immerhin rund 200 haupt- und ehrenamtliche Mitstreiter, die zukünftig handlungsleitenden Werte, die sogenannten Kernwerte, herausarbeiten. Dazu möchte das Projektteam vor allem die jährliche Aktiven-Veranstaltung GPM Aktiv am 25. und 26. März 2017 nutzen. Projektteam, Präsidium und Präsidialrat legen großen Wert auf die Transparenz des Prozesses. So sind regelmäßige Informations- und Kommunikationsangebote geplant und das Projektteam freut sich auf den Austausch mit Interessierten. Das Präsidium wird die Ergebnisse auf der Delegiertenversammlung im Juni 2017 vorstellen. Autor: Clemens Drilling GPM INTERN 83 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 Neue Firmenmitglieder stellen sich vor! Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und Bedeutung Erwartungen an die GPM ADAC SE www.adac.de In der ADAC SE sind alle kommerziellen Aktivitäten des ADAC in einer eigenständigen, klar vom Verein getrennten Aktiengesellschaft zusammengefasst. Die Projekte im ADAC sind inhaltlich so heterogen wie der ADAC selbst. Dennoch stellt sich der ADAC der Herausforderung, Transparenz über seine Projekte zu halten, diese dort wo nötig, zu standardisieren, seine Projektleiter, aber auch die Projektauftraggeber kontinuierlich für ihre Projektaufgaben zu qualifizieren. Den ADAC auf seinem Weg zur kontinuierlichen Verbesserung seines Projektmanagements zu unterstützen. blu Professionals GmbH www.blueprofessionals.com Wir bieten unseren Kunden individuelle, angepasste PMO-Leistungen aus unserem „PMO as a Service“-Baukasten. Wir implementieren und betreuen auf den Kunden abgestimmte PMO- Prozesse, die den Projekten in den Bereichen Planung, Steuerung, Controlling und auch in der administrativen Betreuung die bestmögliche Basis für ein erfolgreiches Projekt ermöglichen. Wir verstehen uns als Partner des Kunden. Unsere Erwartung an die GPM: eine wertschöpfende und partnerschaftliche Kooperation. Veranstaltungen der GPM Regionen GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Bremen Veränderungen in der Projektlandschaft der Raumfahrt durch Industrie 4.0-Umwälzungen; Götz Anspach von Broecker Flughafen Bremen, Medienraum, Flughafenallee 20, Bremen (Wir holen Sie zwischen 17.30 und 18 Uhr alle fünf Minuten am Info-Schalter Terminal 1 ab.) 21.2.2017 18.00-20.00 Uhr Hamburg PMO as a Service - Die effektivste Form des PMO; Ülgen Öztürk, Merle Runge Hamburger Hochbahn AG, Halle 13, Hellbrookstraße 2, Hamburg 27.3.2017 18.30-20.30 Uhr Mannheim IT-PM-Tag in der Metropolregion Rhein-Neckar Mafinex Technologiezentrum, Julius-Hatry-Straße 1, Mannheim 16.3.2017 12.02-22.03 Uhr München Meet & Talk; Dr. Tilman Zuleeg Meet & Talk; Ulrich H. Lein Wirtshaus im Braunauer Hof, Frauenstraße 40, München Wirtshaus im Braunauer Hof 2.3.2017 18.30-22.00 Uhr 6.4.2017 18.30-22.00 Uhr Münster Gezielt improvisieren - Spontane Sicherheit im beruflichen Alltag; Sonja Schrapp BBHT - Beratungsgesellschaft mbH, Johann-Krane-Weg 8, Münster 23.3.2017 18.00-21.00 Uhr Weimar Scrum angepasst - ein Erfahrungsbericht; Heiko Feldker Interkulturelle Projektarbeit; Merle Runge APROPRO Trainingszentrum Weimar, Schopenhauerstraße 7, Weimar APROPRO Trainingszentrum Weimar 16.2.2017 16.3.2017 ab 18.30 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 84 GPM INTERN Neue korporative Mitglieder ADAC SE, affinis iss GmbH & Co. KG, Bizerba SE & Co. KG, blu Professionals GmbH, GPI Consulting GmbH, HBPO GmbH, medac GmbH, Spot Consulting GmbH, Warner Chilcott Deutschland GmbH Neue Junior-Mitglieder R. Büllesfeld (Aachen), S. Dubowik (Braunschweig), T. Eser (Eschweiler), M. Fallasch (Bielefeld), G. Fröschl (München), G. Gallandt (Braunschweig), C. Hänel (Offenhausen), M. Heller (Lengdorf), V. Hennig (Braunschweig), S. Hönes (Neckarsulm), G. Igemonas (München), S. Kawollek (Aachen), P. Kirchgessner (Buchen), A. Kirchner (Heidenheim), M. Kraatz (München), S. Krause (München), M. Kugler (Hebertshausen), S. Leven (Brüggen), F. Malik (Wehr), M. Rudolph (Haunetal), E. Sandmann (Rheurdt), R. Sboui (München), S. Scheel (Kerpen), M. Schlau (Unterensingen), D. Schmechta (Aachen), A. Seibold (Landshut), K. Seidinger (Eiselfing), K. Siemens (Braunschweig), S. Steil (Duisburg), O. Stengel (München), C. Wulff (Aachen), S. Ziel (Neuenburg) Neue persönliche Mitglieder V. Bach (Frankfurt), M. Bachmann (Schaafheim), S. Bauer (Großbettlingen), E. Becker (Obernburg), A. Benz (München), O. Biegel (Eckental), T. Biskup (Salzgitter), J. Böger (Grevenbroich), A. Borchard (Pinneberg), N. Borgolte (Hannover), M. Bowe (Kamen), S. Brinkhaus (Lehrte), T. Büsser (Frankfurt), S. Christen (Recklinghausen), P. Decker (Rostock), S. Diercks (Laboe), S. Dirska (München), P. Donath (Öhringen), K. Dürsel (Dresden), L. Ebbecke (Braunschweig), S. Ebser (Tuttlingen), M. Eckel (Lübeck), S. Eckert (Paderborn), G. Emelina (Königswinter), M. Emmel (Mainz), C. Engler (Berlin), M. Fabregat Salvador (Köln), M. Fischer (Wernau), K. Fuchs (Neudrossenfeld), C. Geist (Friedrichshafen), T. George (Schloß Holte-Stukenbrock), G. Giovos (Frankfurt), N. Golz (Berlin), M. Händel (Eching), U. Haugg (Burgau), H. Heggemann (Kiel), J. Hohmann (Floh-Seligenthal), T. Holtfoth (Ellerau), K. Höltig (Kiel), I. Horsch (Dormagen), D. Jacobsen (Heilbronn), R. Kehling (Güstrow), M. Kellersohn (Velbert), M. Kiefert (Schmitten-Oberreifenberg), A. Klähn (Hessisch Oldendorf), T. Knauer (München), M. Knott (Landshut), J. Koschinski (Bremerhaven), R. Krooß (Aachen), M. Kühn (Offenbach), M. Lankisch (Kiel), O. Lehmann (München), T. Lochmann (München), H. Lüer (Berlin), K. Maidanwal (Frankfurt), M. Marschalek (Zorneding), C. Martens (Delingsdorf), J. Marwinski (Bonn), E. Matusewicz (Meerbusch), P. Matychowiak (Bad Mergentheim), G. Médy-Walter (Baden-Baden), C. Mertschenk (München), A. Moh (Grimma), J. Möller Palau-Ribes (Bonn), J. Mulfinger (Neu-Anspach), T. Müller (Kernen), D. Münch (Köln), W. Niegl (Aidlingen), C. Nuhn (Bremen), A. Oelerich (Bremen), N. Panzer (Herborn), D. Penné (Friedrichsdorf), L. Picker (Hamm), A. Rakowski (Berlin), N. Rehmann (Heilbronn), D. Reiter (Neustadt), I. Rensen (Schiedam), N. Runge (Dinslaken), I. Schafheutle (Gundelfingen), V. Schleicher (Murnau), R. Schulz (Köln), B. Schürmann (Gernsbach), R. Spengler (Bubenreuth), R. Spiess (Arth), D. Spindler (Untersteinach), E. Spiridonov (Tobolski-Sumkino), O. Sylvester (Hohenwestedt), C. Szambien (Hamburg), N. Thomas (Gießen), M. Tonndorf (Ottobrunn), R. Trebstein (Ostfildern), T. Veltkamp (Karlsruhe), E. Venzmer (Darmstadt), V. Waldenburger (Neu-Anspach), E. Wenzel (Nürnberg), K. Wiest (Worms), C. Wimmer (München), C. Witt (Hamburg), T. Wrobel (Düsseldorf), M. Wunnerlich (Schwaikheim), Y. Zhao (Monheim), C. Zock (Alteglofsheim) Neue studentische Mitglieder H. Acarbas (Filderstadt), B. Agovic (March), U. Altunok (Kiel), D. Anlicker (Neuenburg), M. Bäker (Cappeln), A. Ballerstädt (Waibstadt), K. Barthel (Chemnitz), D. Bauer (Lörrach), M. Baumeister (Altenberge), J. Baur (Elzach), C. Becker (Ansbach), J. Beimfohr (Minden), A. Bela (Rheine), J. Beusink (München), M. Bischofberger (Illertissen), S. Blohm (Hamburg), F. Bogensperger (Burgebrach), T. Böhle (Emmendingen), M. Bölter (Verden), S. Botz (Garching), K. Brähmer (Kiel), J. Braun (Todtnau), C. Brendel (Treuchtlingen), S. Brendel (Treuchtlingen), T. Brey-Raoult (München), S. Brückner (Bad Homburg), F. Bruse (Werdau), S. Brütsch (Konstanz), C. Burmeister (Hamburg), D. Busche (Kiel), M. Chahal (Hamburg), M. Chavushoglu (Garching), V. Cobec (Bramsche), L. Constien (München), M. Däbritz (Dresden), K. Dehmel (Erlangen), M. Delgado (München), F. Demmin (Kiel), F. Diehlmann (Erlangen), B. Diehm (Lörrach), J. Dietel (Hamburg), M. Dietz (Leinefelde-Worbis), R. Dobler (München), M. Dubbert (Detmold), L. Durchner (Eching), S. Ebitsch (Erlangen), S. Ehrenfelder (Eichstetten), K. Eichenhofer (Bielefeld), S. Engelhardt (München), L. Engellandt (Kiel), A. Erl (Bad Mergentheim), M. Fischer (Teningen), T. Fisser (Sommerland), J. Flammiger (Kiel), V. Forkert (Linden), F. Förster (Weil am Rhein), S. Frenzel (Berlin), C. Fritz (Königsbronn), M. Fröhlich (Neumünster), O. Frotscher (Chemnitz), M. Fuchs (Weil am Rhein), S. Furrer (Heist), B. Geist (Kiel), J. Geyer (Reutlingen), C. Glasbrenner (Drolshagen), F. Gleß (Frankenhardt), C. Glismann (Bordelum), S. Gnädinger (Emmendingen), M. Gottesbüren (Heßdorf), L. Graif (München), A. Haberstroh (Waldkirch), C. Hartmann (Münster), C. Haslinger (München), F. Hauschild (Elmshorn), J. Haustein (Schweinfurt), J. Heck (Gerlingen), N. Heise (Kiel), M. Henne (Rheinfelden), S. Hermel (Kiel), F. Herrmann (Kiel), M. Hester (Kiel), B. Hierholzer (Zell), H. Hilal (Hamburg), M. Hirschka (Oberschleißheim), J. Hoch (Gröbenzell), R. Hochbrügge (Kiel), M. Hoffmann (Hamburg), D. Hofmann (Münster), T. Hölle (Großrosseln), F. Huber (Hamburg), N. Hügle (Kenzingen), D. Hujo (München), M. Hund (München), M. Irmer (Hannover), K. Isenberg (Hamburg), A. Janiak (Unterschleißheim), L. Janzer (Bruchsal), F. Ji (Garching), L. Johannsen (Hamburg), L. Joos (Dresden), H. Jungblut (Kandern), K. Kablé (Carlsberg), F. Kaewmulpet (Schwörstadt), R. Kahl (Hamburg), C. Kaiser (Ühlingen-Birkendorf), A. Karrer (Bad Krozingen), T. Kauer (Ulm), A. Kazmaier (Bretten), P. Kessling (Hamburg), D. Klausmann (Elzach), K. Klein (Steinen), A. Kleine-Beek (Biberach), D. Klement (Hausen), D. Klugmann (Plön), M. Köhler (Kiel), S. Kolfenbach (Köln), D. König (München), L. Köpfer (Bernau), D. Kramer (Maulburg), S. Krätzig (Hohn), R. Kraus (Forchheim), S. Krause (Kiel), M. Kreyer (Rentweinsdorf), T. Kriegel (Rudersberg), A. Kunath (Kiel), J. Landoll (Erlangen), S. Langer (Radebeul), T. Lenz (Hamburg), P. Loermann (Münster), A. Lübke (Speyer), B. Lucius (Hamburg), M. Maler (Müllheim), S. Marenke (Kiel), J. Marquard (Kühren), M. Mayer (Obersontheim), T. Meland (Oslo), K. Mende (Frankfurt), M. Messerschmidt (Kiel), R. Michelbach (Lauda-Königshofen), R. Mirsky (Köln), A. Molder (München), M. Morath (Eschbach), P. Müller (Leipzig), B. Nagel (Plochingen), A. Nether (Frankfurt), L. Norden (Elmshorn), D. Novakovic (Teningen), A. Nowack (Nürnberg), F. Öschger (Freiburg), C. Oswald (Böhmenkirch), K. Owusu (Hamburg), E. Pancar (München), E. Parplys (Hamburg), T. Petry (München), E. Podszus (Berlin), S. Pojer (Freiburg), M. Potzel (Weidenberg), S. Prummer (Eching), K. Püth (Münster), S. Ramm (Kassel), R. Raßhofer (München), J. Reichling (München), L. Reiser (Friedberg), T. Reiter (Marzling), N. Repnak (Ellerau), M. Riesterer (Wembach), B. Roloff (Elmshorn), B. Rösner (Bad Berka), P. Rothe (Halle), N. Rueß (Burgrieden), P. Sachs (Todtmoos), M. Schaber (Lahr), A. Schaper (Kiel), J. Schärpf (Köln), A. Schäuble (Bollschweil), A. Schelter (Dresden), S. Schiessel (Nürnberg), P. Schlößer (Frankfurt), M. Schlottmann (Hamburg), S. Schmelz (Stuttgart), L. Schmid (Stuttgart), D. Schmidt (Hamburg), J. Schmitt (Bütthard), M. Schmitz (Rheinfelden), C. Schnaars (Kiel), C. Schneider (Erlangen), T. Schniederbuns (Hannover), N. Schnönek (Hambrücken), T. Scholz (Weil am Rhein), F. Schön (Heilbronn), C. Schreiner (Ehrenkirchen), F. Schulz (Kiel), T. Schumann (Kiel), S. Schupp (Ehringshausen), C. Schwaderer (Nürnberg), S. Schwarz (Windsbach), R. Senn (Schopfheim), K. Sobolewski (Hamburg), F. Spang (Chemnitz), M. Stallmann (Münster), S. Stamm (München), O. Steen (Kiel), M. Stening (Steinfurt), A. Stolze (Hamburg), I. Straub (München), C. Strauß (Berlin), C. Strehl (Kiel), D. Streng (Emmering), L. Strittmatter (Schopfheim), F. Tepecinar (Abstatt), V. Thies (Elze), T. Tran (Hamburg), N. Uslenghi (Garching), T. Volk (Rheine), S. Walter (Lörrach), C. Wartemann (Buchholz), B. Wehnert (Kiel), S. Weiler (Häusern), F. Weise (Lörrach), L. Weißflog (Stollberg), J. Weißmüller (Butzbach), S. Weniger (Schopfheim), M. Wetzel (Kiel), M. Wetzig (Dresden), S. Wiedemann (Todtmoos), N. Wiesmann (Mainz), M. Winkler (Germering), H. Wu (München), S. Wurst (Niedernhall), A. Yilmaz (München), J. Zhang (Garching), W. Zhang (München), T. Ziegler (Grabfeld), M. Zimmermann (Freiburg) Neue Senior-Mitglieder W. Boettcher (Naunhof)