Die digitale Transformation hat den Versandhandel revolutioniert. Traditionsunternehmen sind seit Jahren im Internet zuhause. So wickelt OTTO Versand heute mehr als 90 Prozent der Geschäfte über den Online-Kanal ab. Doch die Revolution geht weiter. Denn Kunden wechseln beim Einkauf immer wieder die Geräte. Viele stöbern tagsüber auf dem Smartphone im Angebot, prüfen abends am Tablet die Ware und kaufen dann am heimischen Desktop-Rechner. Auf dieses „Springen“ zwischen den Endgeräten sind viele Online- Shops technisch noch nicht vorbereitet. Anders OTTO: Die Hamburger haben in einem Millionenprojekt ihre Webseite so umgestaltet, dass sie ein gleichermaßen gutes und komfortables Einkaufserlebnis auf allen Endgeräten bietet. „Responsive Design“ nennt sich diese Webtechnologie der Zukunft. Bei dem Online-Händler sieht man darin einen Sprung vom E-Commerce zum „Everywhere-Commerce“. Doch nicht nur der Einsatz dieser Technologie rüstet das Unternehmen für die Zukunft, sondern auch das hybride Projektmanagement, mit dem es einige Projekte durchführt. Mit Erfolg: Das breit aufgestellte IT-Projekt wurde beim „Deutschen Project Excellence Award 2016“ ausgezeichnet. Projektleiter Jens Hibbeler und Inke Sterzik (Teamleiterin, ehemals Programmmanagerin OTTO.de) berichten im Interview, wie sie in diesem Projekt 2,2 Millionen Artikelpositionen ins neue „Online-Schaufenster“ geräumt haben und dabei ihrem Unternehmen die Türe in eine neue PM-Welt öffneten. DPEA Auszeichnung 2016: OTTO punktet mit agilem Projektmanagement Agil mit 350 Mitarbeitern im Team Autor: Oliver Steeger Inke Sterzik Inke Sterzik ist Teamleiterin eBusiness Architecture Management im Bereich E-Commerce, Innovation & Plattform bei der OT TO GmbH & Co KG. Sie verantwortet übergreifende strategische Fragestellungen im E-Commerce sowie das Product Lifecycle Management. Zum Zeitpunkt des Projektes „Responsive Design“ war sie als Senior Programm Managerin für das OT TO.de-Programm zuständig. Vor ihrem Wechsel zu OT TO im Jahr 2011 verantwortete sie als Head of Operations bei der Full-Service Agentur CELLUL AR die Gesamtsteuerung des Projektportfolios und war für die Leitung von Großkundenprojekten aus den Bereichen Medien, Telekommunikation und Handel zuständig. Foto: OT TO Jens Hibbeler Jens Hibbeler ist Senior Projektleiter im Bereich E-Commerce, Innovation & Plattform bei OT TO GmbH & Co KG. Er verantwortet die fachliche Führung eines interdisziplinär besetzten Teams. Sein Team realisiert unter anderem den Mein-Konto- Bereich sowie die After-Sales & Security-Prozesse. Zu seinen Aufgaben gehört die Leitung großer Projekte, beispielsweise die Umstellung von www.otto.de auf „Responsive Design“. Jens Hibbeler verfügt zudem über ein breites methodisches Wissen, das vom klassischen PMP bis hin zum Agile Certified Practicioner des PMI reicht. Foto: OT TO projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 REPORT 03 PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 3 10.04.17 10: 33 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 04 REPORT JH: Und dabei entstanden immer mehr Probleme. Wir bei OTTO hatten zwei verschiedene Plattformen in Betrieb - die eine für den stationären Rechner, die andere optimiert speziell für mobile Devices. Die Mobile-Variante ist seit 2000 für Kunden im Einsatz. OTTO hat also frühzeitig den Mobile-Trend erkannt. Die abgelöste mobile Plattform hat in den Anfangsjahren durch ihre Flexibilität im Trial & Error-Modus prima Dienste geleistet. Wir haben viel Wissen gewonnen. Und dann ...? JH: Wir haben vor rund vier Jahren erkannt, welche Lösung der Markt erfordert. Ein Meilenstein dafür war unser Vorgängerprojekt von Responsive Design, eine Eigenentwicklung der Shop- Plattform für den Desktop namens LHOTSE. Dieses Projekt brachte uns auf eine konsequente Verfolgung der gesetzten Mobile-Strategie. Inke Sterzik (IS): Zum Zeitpunkt des Launches von Responsive Design waren wir eine der ersten großen Firmen mit einem durchgängig responsiven Ansatz. Der Schritt war zu dem Zeitpunkt sehr mutig. tor zu Hause gut zu lesen waren, wurden auf den Handy-Bildschirmen winzig klein. Die Bedienung war knifflig, und wenn man beim Shopping am Smartphone Waren in den Warenkorb legte, waren sie später am Desktop-Rechner nicht mehr auffindbar. Wie kam es zu diesen Schwierigkeiten? Jens Hibbeler (JH): Derzeit besucht die Hälfte unserer Kunden unsere Webseite mit mobilen Endgeräten. Viele lassen sich an den mobilen Geräten inspirieren; die Kaufentscheidung aber fällt daheim am Desktop-Computer. Kunden wollen beispielsweise in der Mittagspause in unserem Angebot stöbern - und abends, am großen Monitor ihres Desktops, die Ware prüfen und bestellen. HERAUSFORDERUNGEN DER ZWEI PLATTFORMEN Habe ich Sie richtig verstanden: Inspiration am Smartphone, der Kauf aber am stationären Rechner? Frau Sterzik, Herr Hibbeler, das Kaufverhalten von Online-Kunden hat sich gewandelt. Früher saß der Kunde an seinem Schreibtisch und bestellte am Monitor mit Mausklick und Tastatur. Dann kamen die Tablets und Smartphones - und mit ihnen eine kaum zu überblickende Vielfalt an Geräten. Unterschiedliche Bildschirmgrößen, Betriebssysteme, Browser-Typen und Bedienkonzepte. Webseiten, die am Moni- Immer mehr Kunden stöbern unterwegs per Smartphone. Die Kaufentscheidung treffen sie aber häufig daheim am PC-Bildschirm. Foto: maria_savenko - Fotolia.com PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 4 10.04.17 10: 33 Mobil ausgewählt, stationär eingekauft - „Online-Kunden“ wechseln heute zwischen Smartphone, Tablet und PC, bevor sie eine Kaufentscheidung fällen. Eine große technische Herausforderung für Online-Händler; Foto: Cybrain - Fotolia.com projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 REPORT 05 auch für technische Aspekte wie Ladeperformance, Artikelintegration, Qualitätssicherung und Tracking. JH: Die Welt zerfällt ja nicht nur in die drei Gruppen Tablet, PC und Smartphone. Allein unter den Smartphones ist die Vielfalt enorm gewachsen. Wir haben es beispielsweise mit verschiedenen Betriebssystemen, Browsern und Bildschirmgrößen zu tun. Ausmultipliziert ergibt dies eine Unmenge an relevanten Devices. Da gibt es winzige Monitore, das reinste Mäusekino! - Kurz, was ist die Lösung? JH: Derzeit ist Responsive Design ein sinnvolles Hilfsmittel zur Bewältigung dieser Vielfalt. Webseiten mit Responsive Design passen sich optimal dem jeweiligen Bildschirm und Gerät an. Man muss nicht umständlich scrollen oder Details „großziehen“. Die Seite verhält sich automatisch nutzerfreundlich - egal, auf welchem Gerät sie angezeigt wird. Das heißt: Es gibt keine verschiedenen Plattformen für verschiedene Endgeräte, sondern eine einzige Plattform passt sich dem Endgerät an in dem Moment, in dem sie aufgerufen wird? IS: Das ist der große Vorteil. Mit Responsive Design können wir alle Geräte bedienen - ohne jeweils für jede Geräteart eine eigene Lösung entwickeln zu müssen. Damit entfallen auch die Brüche zwischen den verschiedenen Plattformen. Was der Kunde am Smartphone in den Warenkorb legt, kann er daheim abends am PC nochwicklung und Pflege unterhalten. Mit der Webseite für Desktops waren damals 13 Teams beschäftigt, mit der für mobile Endgeräte aus Kostengründen damals nur eines. Die Arbeiten waren sehr komplex - und schlichtweg unwirtschaftlich. Denn sie mussten ja doppelt ausgeführt werden. Zudem sind die Entwicklungsarbeiten auseinandergelaufen. Auseinandergelaufen ...? IS: Ja. Unterschiedliche Personen interpretieren beispielsweise Anforderungen unterschiedlich. Dies hat Konsequenzen. Es kann sein, dass für den Kunden Features auf den beiden Portalen jeweils verschieden aussehen und zu bedienen sind. Dies alles waren Schmerzpunkte, die OTTO zu dem Projekt bewogen haben: Nämlich eine einheitliche Webseite mit einer übergreifenden User Experience für alle Geräte zu entwickeln. RESPONSIVE DESIGN Dies klingt beim ersten Hinhören simpel. Wer sich näher mit der Methode beschäftigt, der erkennt schnell: Solch eine Webseite muss die sprichwörtliche eierlegende Wollmilchsau sein. Sie muss auf großen wie auf winzigen Bildschirmen kompromisslos bequem zu lesen sein. Sie muss sowohl mit der Maus als auch am Touchscreen bedienbar sein. Die Bilder, Grafiken, Features wie Warenkörbe oder Merkzettel - alles muss überall gut funktionieren. Dies gilt Was bedeutete dies alles für Ihr Projekt? JH: In unserem Projekt galt es nun, die Herausforderungen der zwei Plattformen zu bändigen. Wenn man auf der mobilen Plattform ein Produkt auf dem Merkzettel notierte oder in den Warenkorb legte, dann wurde dies für das jeweils andere System nicht übernommen. Das, was der Kunde nachmittags mobil ausgewählt hatte, wurde ihm abends am Rechner nicht mehr angezeigt. Ein Problem für Kunden. Aber auch für Sie? JH: Auch für uns. Diese Schwierigkeiten führten zu Kaufabbrüchen, dies konnten wir nachweisen. Es war für den Kunden nicht erkennbar, dass wir mit zwei getrennten Plattformen gearbeitet haben. Darüber hinaus waren die beiden Plattformen unterschiedlich gestaltet; der Kunde musste sich jeweils neu orientieren. Für ihn war dies alles nicht nachvollziehbar. Er pendelte zwischen zwei IT-Welten - ohne es zu wissen? IS: Nach außen hin wird nicht angezeigt, dass es sich um zwei getrennte Systeme handelt. Auch haben Suchmaschinen Probleme mit dieser Konstellation. Sie können die Indexe der zwei unterschiedlichen Seiten nicht verknüpfen. Bei Einsprüngen über Google kam es zum Teil für den Kunden zu Verwirrungen. Und nicht zuletzt: Auch für Unternehmen bedeuten zwei Systeme einen enormen Aufwand. Wir mussten für beide Systeme jeweils unterschiedliche Teams für Ent- PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 5 10.04.17 10: 33 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 06 REPORT Vor vielen Jahren haben einige Wettbewerber von Ihnen den Internet-Trend verschlafen. Sie haben weiter Kataloge gedruckt, obwohl sich abzeichnete, dass der Handel ins Internet abwandert. Diese Wettbewerber kamen zu spät und sind heute Geschichte. Vor allem illustriert dies die harten Konsequenzen, wenn man die digitale Transformation unterschätzt und sein Geschäftsmodell anzupassen versäumt. IS: Genau deswegen war es uns wichtig, unsere Teams zu befähigen, das mobile Internet zu beherrschen. Letztlich ging es auch darum, dieses mobile Mindset in unser gesamtes Unternehmen zu tragen und die Notwendigkeit der Transformation deutlich zu machen. HYBRIDER PM-ANSATZ Die neue, responsive Version von OTTO.de ist seit einiger Zeit für Kunden erreichbar. Haben Sie bereits Erfolge verbucht? IS: Der Anteil derjenigen ist gestiegen, die unsere Webseite mobil besuchen. Der Trend zur Nutzung mobiler Endgeräte, der damals einer der Auslöser unseres Projektes war, hat sich weiter verstärkt. Ist ja auch logisch! Verfügt ein Unternehmen über eine gut funktionierende mobile Webseite, so wird diese - zusätzlich zum mobigrafen jetzt Bildmotive so wählen, dass sie für alle Devices verarbeitbar sind und der Teaser- Text auf einem Bild zu jeder Größe optimal passt. Immer stellte sich uns die Frage: Wie bereitet man Inhalte so auf, dass sie für alle Endgeräte verwendet werden können? JH: Zusätzlich mussten unsere Teams, die vorher nur für den Desktop entwickelt haben, befähigt werden, ihre Arbeit nun auf ein mobiles Internetangebot auszurichten. Denn Responsive Design heißt im Grunde, für mobile Endgeräte zu programmieren - auch wenn diese Seite auf PC hervorragend angezeigt wird. Also - auch - ein Change-Projekt? IS: Mit Sicherheit! Das war eine große Herausforderung unseres Projektes. Die Umstellung hat vielen Kolleginnen und Kollegen Spaß gemacht. Mobile Technologien sind ein wichtiger Trend - fast jeder hat heute ein Smartphone. Das alles kam sehr schnell. 2007 wurde das erste Smartphone vorgestellt, zehn Jahre später hat fast jeder eins in der Tasche. JH: Der Markt und die Technologien haben sich rasant und tiefgreifend verändert. Wir mussten auf diesen Trend schnell reagieren, wir mussten Kompetenz aufbauen, sowohl als Organisation als auch als einzelner Mitarbeiter. mals anschauen, prüfen und bestellen. Von welchem Gerät er unsere Webseite aufruft - überall findet er den gleichen Aufbau, das gleiche „Look & Feel“, die gleichen Funktionen. Er bemerkt keinen Unterschied zwischen den Seiten. Weil es keinen mehr gibt. Klingt gut. Sie haben in Ihrem Projekt Ihre Plattform auf Responsive Design umgestellt - ein Riesenvorhaben für eine Plattform, über die OTTO einen Jahresumsatz von rund 2,5 Milliarden Euro erwirtschaftet. Wo lag die Herausforderung, dies technisch umzusetzen? JH: Eine Herausforderung lag darin, dass es sich eben nicht nur um ein technisches Projekt handelte. Wir haben durch unser Projekt OTTO befähigt „mobil first“ zu denken. „MOBIL FIRST“ DENKEN Befähigen, mobil first zu denken - was darf ich mir darunter vorstellen? IS: Unser Projekt hat auf die gesamte Organisation ausgestrahlt, beispielsweise auf die Bereiche Vertrieb, Marketing oder Einkauf. Wir haben Prozesse verändert - etwa was Content-Produktion oder Marketing betrifft. Damit waren Schulungen verbunden. Beispielsweise müssen Foto- Die vielfältigen „Tore“ zur Welt des Online-Shoppings: Heute müssen Online-Händler ihre Homepages für viele verschiedene Bildschirmgrößen, Browser und Betriebssysteme aufbereiten. Foto: OTTO Pressebild PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 6 10.04.17 10: 33 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 REPORT 07 JH: Wir haben einen intensiven „Kick-off“ durchgeführt, unter anderem mit ausgewählten Mitgliedern unserer Teams. Auf dieser Veranstaltung haben wir die Ziele gemeinsam geschärft und abgestimmt. Wir wollten zu einem gemeinsamen Verständnis dieser Ziele kommen. Die Beteiligten sollten nicht nur die Ziele verstehen, sondern auch den Hintergrund dieser Ziele erkennen. Augenblick - Sie haben also die Ziele mit den Mitarbeitern gemeinsam entwickelt? JH: Nicht nur die Ziele, sondern vieles andere auch, etwa die Meilensteine und die Ressourcenplanung. Die Mitarbeiter sind intensiv beteiligt - auch am Projektmanagement. Jeder Mitarbeiter soll sich maximal ins Projekt einbringen und es mitgestalten. DIE KUNST DER „MVPS“ Der Projektmanager zieht sich also nicht in sein Büro zurück, plant das Projekt durch und zaubert dann seine Pläne beim Kick-off aus dem Hut? IS: Nein, überhaupt nicht. Dies ist ein Teil des agilen Spirits, wenn ich dies so nennen darf. Außerdem haben wir - ganz im Sinne des agilen Spirits - die Ziele gemeinsam verändert oder die Planung weiter detailliert, wenn wir nähere Erkenntnisse gewonnen hatten. Das war ein fortlaufender Prozess. das Fundament geschaffen und die Transformation aus einer sehr klassisch geprägten Projektumgebung nach PMI in eine agile Organisation möglich gemacht. Im Speziellen bestanden daher die Herausforderungen im Responsive Design- Projekt darin, das allgemeine agile Setup entsprechend zu ergänzen und in einen neuen Reifegrad zu überführen. Agile Ansätze werden ja auch gewählt, um im Projekt mit völlig Neuem zu experimentieren, zu lernen und mögliche Lösungen auszuprobieren. Weshalb war der agile Ansatz so wichtig für Sie? JH: Der agile, iterative Ansatz sollte uns dabei helfen, schnell zu lernen und Wissen zu gewinnen. Wir wussten anfangs nicht, was uns erwartet und wie wir die Aufgaben unseres Projektes angehen können. All dieses Know-how mussten wir zunächst entwickeln. Dies gilt übrigens auch für die Ausgestaltung der Ziele, auch dabei mussten wir uns vortasten. Wichtig bei den Zielen war uns unter anderem das „Buy-in“: Die Mitarbeiter in den Teams und die anderen Projektbeteiligten mussten hinter diesen Zielen stehen. INTENSIVER KICK-OFF Hinter den Zielen stehen - was bedeutete dies für die Praxis? len Trend - häufiger besucht. Es macht Spaß, sich auf diesen Seiten zu bewegen; dies führt zu mehr Besuchen. Und wir haben auch festgestellt, dass es zu weniger Kaufabbrüchen kommt. Das Kaufverhalten wird also auch positiv beeinflusst. Sprechen wir bitte über Ihr Projektmanagement. Nicht nur die Technologie des Responsive Designs ist innovativ, sondern auch die Vorgehensweise bei Ihrem Projekt. Sie haben einen hybriden PM-Ansatz gewählt, eine Mischung aus agilen und klassischen Methoden. Beim „Deutschen Project Excellence Award“ hat die GPM Sie auch dafür ausgezeichnet, nämlich für „die intelligente Gestaltung hybrider Projektmanagementmethoden“, wie es die Jury formuliert hat. Wie kam es dazu, dass Sie quasi in die agile Welt des Projektmanagements gewechselt sind? JH: Wir haben festgestellt, dass wir dieser Herausforderung mit einer besonderen Methodik begegnen müssen. Viel Unbekanntes lag da vor uns ... Moment! Sie haben doch durch Ihr Pilotprojekt Erfahrungen gewonnen? Ich meine das agile Projekt LHOTSE. JH: Zum Glück! Wie gesagt, bei LHOTSE, der Inhouse-Neuentwicklung der Shop-Plattform für OTTO.de, haben wir viel Wissen gewonnen. Diese Erfahrungen auch zur agilen Methodik waren sehr wertvoll für uns. Dieses Projekt hatte Die Einkaufwelt von OTTO - auf dem Bildschirm; Foto: OTTO PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 7 10.04.17 10: 33 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 08 REPORT JH: Ähnlich verhält es sich mit den Zielen, nach denen Sie eben gefragt haben. Selbstverständlich haben wir Ziele festgelegt. Doch wir haben während des Projektes gelernt und immer wieder geprüft, ob diese Ziele noch in die richtige Richtung führen. Denn an falschen Zielen festzuhalten, dies wäre katastrophal für das Projekt. MVPs sind dabei ein Hilfsmittel für die Steuerung. ITERATIVE VORGEHENSWEISE AUCH MIT NACHTEILEN Diese iterative Vorgehensweise hat viele Vorteile - aber auch einige Nachteile. Sie erschwert klassische Aufgaben wie Terminplanung und Budgetsteuerung. Wer sich zu einem Ziel vortastet, kann nur schwer ermitteln, wie viel Zeit er dafür braucht und was die Sache kostet. IS: Ich sehe diesen Punkt nicht so kritisch. Denn gerade durch die agile Vorgehensweise gewinnt man schnell Planungssicherheit. In der agilen Welt existieren verschiedene Hilfsmittel, die dazu eingesetzt werden können. Technologisch, methodisch, organisatorisch, mental - Ihr Projekt hat für Ihr Unternehmen in vielfacher Hinsicht unbekanntes Terrain betreten. Es strahlte zudem auf andere Abteilungen aus. Viele Ihrer Kolleginnen und Kollegen haben gelernt, „mobil zu denken“, wie Sie sagten. Solche Neuerungen müssen sorgfältig vermittelt werden. Meine Frage: Wie wichtig war Stakeholdermanagement in Ihrem Projekt? IS: Stakeholdermanagement war eine wichtige Aufgabe in unserem Projekt, vielleicht sogar eine zunächst die Karosserie entwickelt, dann die Räder, dann die Scheinwerfer, dann die Bremsen. Doch was bringt mir beispielsweise die komplett fertig entwickelte Karosserie? Die Karosserie ist ein Einzelteil, ich kann sie nicht benutzen und ausprobieren. Also muss ich warten, bis die Entwicklung des gesamten Autos beendet ist. Dann kann ich den Prototyp ausprobieren und prüfen, ob er passt. Auf Ihr Projekt übertragen würden Sie nach dieser Vorgehensweise die gesamte Plattform programmieren und dann prüfen, ob alles zusammenpasst und funktioniert. Fehler würden dabei erst sehr spät erkannt werden - ein großes Problem, wenn man technologisches Neuland betritt. JH: Völlig richtig. Und da bilden MVPs eine gute Lösung. An diesem Beispiel gilt es zunächst das eigentliche Problem zu erfassen. Man tastet sich an die spätere Lösung stufenweise heran. Ein MVP kann beim Beispiel der Automobilentwicklung heißen, zunächst einmal ein Fahrzeug auf vier Rädern zu bauen. Funktioniert es? Prima, dann kann es weitergehen: Als nächstes MVP sind vielleicht die Bremsen dran, dann der Motor, dann die Frontscheibe. Wichtig ist, dass man nach jedem Schritt etwas ausprobieren und daran lernen kann. IS: Es handelt sich um Iterationsstufen. Wichtig war uns dabei, dass jede Stufe Ergebnisse brachte; mit den Ergebnissen haben wir Feedback eingeholt, das wir dann direkt wieder ins Projekt eingearbeitet haben. Wir haben uns also lernend vorangearbeitet. Dieser Ansatz wird ja auch durch die agilen Grundgedanken ausgedrückt. Der klassischen PM-Lehre nach sollen Ziele so präzise und messbar wie möglich formuliert werden. Wie eben gesagt, mit Ihrem Projekt haben Sie Neuland betreten. Kann man da überhaupt nach klassischem Muster einen scharf formulierten Zielkatalog mit Kennzahlen entwickeln? JH: Kann man - aber der Umgang mit diesen Zielen ist anders als im klassischen Projektmanagement üblich. Die Lösungsfindung, die Zielerreichung, obliegt unseren Teams. Diesen Teams wird somit viel mehr Freiraum gegeben. Aha? Wie dies? JH: Anders als im klassischen Projektmanagement ist der Scope variabel; Time und Budget sind fix definiert. Dies zeigt sich besonders beim „Minimal Viable Product“-Ansatz, kurz MVP. MVP? Was darf ich darunter genau verstehen? IS: MVPs waren gewissermaßen Mindestanforderungen für bestimmte Webseiten-Features, die von einzelnen Teams entwickelt wurden. Die Teams mussten also diese MVPs erreichen, um mit ihren Ergebnissen einen bestimmten Meilenstein zu passieren und eine geringe Time-to- Market zu erreichen. Wie sie diese MVPs erreichen, das blieb den Teams überlassen. Time-to-Market - was versteht man darunter? IS: Der Begriff meint die Zeit, die ein Feature von der Konzeption bis zum Live-Gang benötigt. Offen gesagt: Dieser Punkt mit den MVPs ist mir noch nicht ganz klar … IS: Dies erkläre ich am Beispiel der Entwicklung eines Autos. Bei einem Auto wird beispielsweise Der Sitz des Unternehmens in Hamburg; Foto: OTTO Pressebild PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 8 10.04.17 10: 33 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 REPORT 09 Phase: Was soll ein bestimmtes Feature können? Wie soll es aussehen? Wie groß ist es auf verschiedenen Monitoren abgebildet, wie verändert es sich, wenn man es auf dem Bildschirm verkleinert? Wie sieht es auf dem kleinsten Bildschirm aus, wie auf dem größten? Was wollen wir mit dem Feature erreichen? Wie soll die Haptik beschaffen sein, wie wird es über den Touchscreen bedient? Diese Discovery wird immer detaillierter. Am Ende steht eine sogenannte User Story. STAKEHOLDERMANAGEMENT IN TEAM-HAND Eine User Story? Was ist das? JH: Eine User Story beschreibt eine fachliche Anforderung, möglichst überschaubar in Komplexität und Umfang. Beispielsweise ein Feature wie einen Warenkorb, der sich auf verschiedenen Endgeräten aufrufen lässt. Wir haben versucht, diese User Stories anfangs so klein und einfach wie möglich zu halten. Also beispielsweise zunächst sehr einfache Features entwickelt. Im Weiteren konnten wir die Features dann Schritt für Schritt ergänzen und immer weiter ausstatten. Hätten wir direkt ein Feature im vollständigen, endgültigen Umfang entwickelt, so hätte die Komplexität uns gefährlich werden können. Also langsam herantasten, immer wieder testen, überdenken, Feedback holen, lernen. Zusammengefasst: Infomierendes Stakeholdermanagement über klassische Instrumente wie Veranstaltungen oder Intranet-Artikel. Das operative Stakeholdermanagement erfolgte aber über das FÜP-Gremium? JH: Es gab noch einen dritten Ansatz. Wir haben Mitarbeiter von ausgewählten Stakeholder-Gruppen in die operative Tätigkeit einbezogen, in das „Doing“. Konkret bedeutete dies: Wollten wir beispielsweise ein Feature entwickeln, haben wir zunächst eine „Discovery“ gestartet, also eine Phase, in der wir das Aussehen und die Funktionsweise dieses Features entwickelt haben. In diese Phase waren Vertreter der Stakeholder einbezogen, beispielsweise Mitarbeiter aus dem Marketing. Parallel begannen erste Umsetzungen zum Erkenntnisgewinn für die Discovery. Ich komme nicht ganz mit. Was darf ich mir denn unter dieser Discovery-Phase genau vorstellen? JH: Es geht um die Entwicklung von Features, also von Funktionalitäten. Vielleicht kennen Sie auf Webseiten den Merkzettel für Artikel. Dort können Sie Artikel hinterlegen, die Sie sich später nochmals anschauen wollen. Solch ein Merkzettel ist ein gutes Beispiel für ein Feature. Zu Beginn des Projektes haben wir uns gefragt, welche Features wir benötigen und welche überhaupt sinnvoll sind auf einer mobilen Plattform. Im zweiten Schritt ging es um die Funktionsweise dieser Features. Das war die Discoveryder wichtigsten. Wir haben vor dem Projekt viel darüber nachgedacht, wessen Interessen wir berühren, wen wir gewinnen müssen, wer mitmachen muss, damit das Projekt erfolgreich wird. STAKEHOLDER INS „DOING“ EINBEZOGEN Wie bekommt man die bunte Gruppe von Stakeholdern unter einen Hut? JH: Wir haben unsere Stakeholder zusammengefasst in ein eigenes Gremium, das wir „FÜP“ genannt haben, fachübergreifendes Gremium für Prozesse für die Abstimmung. Dort haben wir über Herausforderungen in unserem Projekt gesprochen und Probleme „vergemeinschaftet“, um sie gemeinsam zu lösen. IS: Das Besondere an diesem Gremium ist, dass die Stakeholder direkt in das Projekt integriert wurden und nicht nur dabei waren. Darüber hinaus haben wir bei OTTO viele Veranstaltungen durchgeführt, Intranet-Artikel veröffentlicht und auf diesem Weg informiert. Wir haben unser Projekt erklärt, wir haben erläutert, weshalb es durchgeführt wird, welche Ziele und Vorteile es für die Stakeholder hat, weshalb es zu diesem Zeitpunkt notwendig und dringend war. Wir haben gezeigt, wie wir in diesem Projekt vorgehen - eben weil es schnell gehen und wir erfolgreich sein mussten. Vor allem haben wir aber deutlich gemacht, wie sich jeder einbringen kann. Professionelle Gestaltung der Online-Welt bis ins Detail: Topmodel Julia Stegner als „Online-Presenterin“ für OTTO, ein Foto aus dem Jahr 2015; Foto: OTTO Pressebild PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 9 10.04.17 10: 33 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 10 REPORT JH: Bei der agilen Vorgehensweise geht man mit Risiken etwas anders um, als beim klassischen Ansatz. In den Teams werden die risikoreichsten Probleme als erstes angegangen … … die „Show-Stopper“, also die maßgeblichen Risiken, die das Projekt erheblich behindern können … JH: Richtig. Wir haben also zunächst die risikoreichsten Probleme gelöst. Wir wollten nicht erst zum Projektende hin feststellen, dass wir beispielsweise bestimmte Features nicht realisieren können und deshalb unser Projektziel nicht erreichen. Die Aufgaben mit den größten Risiken standen deshalb am Anfang. So werden die Risiken schnellstmöglich aus dem Projekt herausgenommen. IS: Unser erster Meilenstein wurde als „Risiko- Gate“ definiert. An diesem Meilenstein wollten wir sicherstellen, dass die wesentlichen Risiken im Projekt bekannt und mit entsprechenden Maßnahmen versehen sind und wir unser Vorhaben so sicher ans Ziel führen können. Welchen Vorteil hat der Projektmanager davon? JH: Auf diese Weise wird das Projekt schneller und Komplexität reduziert sich. Bedenken Sie: In unserem Vorhaben arbeiteten 13 Teams parallel. Da habe ich als Projektmanager kaum eine Chance, jede Discovery zu begleiten. Wie soll ich mich dann noch jeweils um das Stakeholdermanagement in den Discoveries kümmern? Da kann kein Projektmanager mithalten - weder mit dem Tempo noch mit der Komplexität. Es geht zusätzlich darum, die Entscheidungen zu beschleunigen und von den relevanten Personen treffen zu lassen. IS: Diese Verlagerung von PM-Aufgaben bezieht sich nicht nur auf das Stakeholdermanagement. Auch andere Aufgaben, die bei der klassischen Vorgehensweise dem Projektmanager zukommen, haben wir ins Team verlagert. Beispielsweise auch Teile des Risikomanagements. Die Teams haben jeweils für sich die Risiken geprüft und Maßnahmen ergriffen. Wie darf ich mir das Risikomanagement in den Teams genau vorstellen? Nochmals zum Stakeholdermanagement. Ein Aspekt interessiert mich besonders: An dieser Discovery waren ausgewählte Stakeholder unmittelbar beteiligt. Dies weckt bei mir den Eindruck, als hätten Sie einen Teil des Stakeholdermanagements in die Hände Ihrer Teams gegeben? IS: Dies trifft zu. Beim klassischen Stakeholdermanagement hält zumeist der Projektmanager die Fäden in der Hand … IS: Das Stakeholdermanagement haben wir zu einem großen Teil in die Verantwortung der Teams gegeben. Wir haben es dorthin verlagert, wo die Entscheidungen getroffen werden. Vergessen Sie nicht: Beim agilen Ansatz arbeiten die Teams sehr selbständig. Sie haben viel Eigenverantwortung und Freiheit. Bei der agilen Arbeitsweise entscheiden die Teams vieles, was bei klassischem Projektmanagement womöglich vom Projektmanager bestimmt wird. Insofern ist es sinnvoll, auch das Stakeholdermanagement zum großen Teil in die Hände der Teams zu geben. Der Kick-off des Projektes; Foto: OTTO PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 10 10.04.17 10: 33 REPORT 11 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 Vorgehensweisen, auch für agiles Projektmanagement. Was schätzt man in Ihrem Unternehmen an den agilen Ansätzen? IS: Die agile, iterative Vorgehensweise bietet eine ausgesprochen große Flexibilität. Diese Flexibilität ist auch notwendig, wenn wir die geleistete technologische Pionierarbeit betrachten. Flexibilität - was bedeutet dies für die Praxis? IS: In Projektsprints wird etwas ausprobiert; man lernt dabei, macht das Gelernte erfassbar und führt es dem Projekt wieder zu. Dann ist man beim nächsten Sprint etwas schlauer. Diese Vorgehensweise wirkt überzeugend - besonders auch auf die Führung bis hinauf zum Vorstand. Sie sagen, dass sie sehr flexibel beim Einsatz von verschiedenen Methoden waren. Wie haben Sie diese Methoden selbst adaptiert und dabei angepasst? JH: Ein Beispiel: Beim Scrum-Ansatz agieren im Projekt ein Product Owner und ein Scrum Masfür uns bereichernd sind - vor allem dann, wenn es um übergeordnete Aspekte im Projekt geht. Wenn wir beispielsweise die Risiken des Gesamtprojektes managen oder Überblick über den Gesamtverlauf bekommen wollen. Bei solchen Aufgaben kommen Sie ohne klassische Instrumente nicht weiter. Für diese Aufgabe sind klassische Ansätze sehr hilfreich - und häufig unersetzlich. INTENSIVER KULTURWANDEL Das Bewahren klassischer Ansätze bildet in Organisationen selten ein Problem. Schwieriger ist es bekanntlich, neue Ansätze wie agile Vorgehensweisen zu verbreiten. Hatten Sie mit der Einführung agiler Arbeitsweisen Schwierigkeiten? JH: Jede Veränderung birgt Herausforderungen. Unser Konzern betreibt derzeit ohnehin auf allen Ebenen einen intensiven Kulturwandel, da bricht in unserer Organisation wirklich ein neues Zeitalter des Managements an. Zudem sind viele unserer Mitarbeiter sehr empfänglich für neue Sie sagten, nur Teile des Risikomanagements wurden ins Team gegeben. Was war mit dem Rest? JH: Damit berühren wir unser Konzept der hybriden Vorgehensweise. Wir haben agile und klassische Ansätze des Projektmanagements miteinander kombiniert. Was das Risikomanagement betrifft: Bei Großprojekten wie unserem braucht man auch eine übergeordnete Übersicht über die Risiken. Wir wollten nicht nur die Risiken in den einzelnen Teams kennen, sondern auch die Risiken des Gesamtvorhabens. Deshalb haben wir unsere Methodik um klassisches Risikomanagement ergänzt. IS: Dieses übergeordnete Risikomanagement haben wir übrigens nicht in die Hand des Projektmanagers gegeben. Wir haben damit eine dritte, neutrale Person beauftragt. Unsere Risikomanagerin war Mitglied eines unserer Teams, also eine akzeptierte Mitarbeiterin ganz nah am Geschehen. Sie kam nicht von außen, da wäre uns die Distanz zum Projekt zu groß gewesen. Zudem wurde die Einschätzung der Risiken sowie der zugehörigen Maßnahmen in der Projektsteuerung und darüber hinaus bewertet und diskutiert. So haben wir die Transparenz für jeden zu jeder Zeit hergestellt. ÜBERGEORDNETE SICHT AUF RISIKEN Die hybride Vorgehensweise - die Kombination agiler und klassischer Ansätze - wird derzeit von PM-Fachleuten stark diskutiert. Es sprechen einige gute Gründe dafür, bei bestimmten Projekten nicht dem „reinen“ agilen oder klassischen Ansatz zu folgen, sondern - wie Sie - das jeweils Geeignete aus diesen verschiedenen Welten individuell zusammenzustellen. Der Akzent liegt dabei auf einer klugen Zusammenstellung, auf der Kunst der Auswahl. Meine Frage: Wie haben Sie ausgewählt und Ihren hybriden Ansatz gestaltet? IS: Wir verfechten in unserem Bereich stark den Grundsatz, die Methode einzusetzen, die man für eine bestimmte Lösung geeignet hält. Damit sind Sie ganz auf der Linie der hybriden Philosophie … IS: Richtig! Dies heißt dann aber auch, dass wir heute nach wie vor gut in der Lage sind, Projekte mit klassischer Vorgehensweise durchzuführen. Wir haben erkannt, dass klassische Methoden E-Commerce wird immer mehr zum Everywhere Commerce. Foto: OTTO PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 11 10.04.17 10: 33 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 12 REPORT durchaus mitgedacht und im Team diskutiert. Zweitens gab es einen „Technical Designer“, zuständig für die technischen Aspekte. Und drittens einen „Business Designer“ mit Blick auf die fachlichen Seiten des Produkts. Alle drei agieren auf Augenhöhe und sind verantwortlich für ihr Teilprodukt. ROLLEN BEIM SCRUM-ANSATZ Wie kam es zu diesen Veränderungen? Was haben Sie damit erreichen wollen? JH: Wie gesagt, der Product Owner vertritt im reinen Scrum-Konzept die fachliche Seite. In unserem komplexen Umfeld ist diese fachliche Seite sehr umfangreich - und für eine einzelne Person kaum zu bewältigen. Das Gebiet reicht vom Technischen über Methodisches und Organisatorisches bis hin zu Spezialwissen, etwa zu Recht oder Marketing. Damit ist ein Einzelner überfordert! Deshalb setzen wir auf drei statt zwei Köpfe. Die Förderung der Interdisziplinarität erhöht die Lösungsqualität. Wir haben über die selbständige und eigenverantwortliche Arbeit Ihrer 13 Teams gesprochen, über die Verlagerung von Managementaufgaben in die Teams, über die Lernschleifen bei den Sprints. Meine Frage: Wie haben Sie das Ganze zusammengehalten? Ich vermute, jemand muss ein Auge darauf halten, dass alles am Ende auch zueinander passt. Kommt da der Projektmanager ins Spiel? JH: Das ist alles eine Frage der Kommunikation. Es gab natürlich formale übergreifende Kommunikation. Das waren Pflichtpunkte für den Austausch, beispielsweise das speziell für das Projekt eingeführte monatliche Projekt-Meeting, zu dem alle Triadenmitglieder sowie relevanten Führungskräfte zusammengekommen sind. Beispielsweise Standardmeetings am Ende eines Sprints, an dem ein Team seine Ergebnisse vorstellte. Da konnten die anderen Teams prüfen, wie dies zu ihren Arbeiten passt. Oder es gab wöchentliche rollenspezifische Meetings für die Mitglieder der Triade - da konnten sich die einzelnen Disziplinen nochmals austauschen. Vieles wurde auch von den Teams getriggert. Von den Teams getriggert - inwiefern? JH: Ein Beispiel: Die Teams hatten an der Entwicklung von Zielen, Meilensteinen und den Und der Product Owner steht quasi auf der Seite des zu entwickelnden Produkts; er ist für das Produkt und seine Wirtschaftlichkeit verantwortlich. JH: Statt dieses Duos haben wir eine Triade eingesetzt. Sie bildete jeweils den Kopf unserer Teams. Diese Triade bestand erstens aus dem „Project Lead“: Im Unterschied zum Scrum Master hat der Project Lead fachlich-technisch ter. Dieses Konzept haben wir nicht eins zu eins übernommen. Wir haben es transformiert. Zum Verständnis: Scrum Master und Product Owner sind zwei feste Rollen beim Scrum- Ansatz. Der Scrum Master ist für das Gelingen der Arbeit verantwortlich. Er arbeitet mit dem Entwicklungsteam zusammen, aber gehört in der Regel selbst nicht zum Entwicklungsteam. Wer kauft wie wo wann was weshalb? Verhalten und Wünsche der Online-Kunden sind gut bekannt. Ergebnisse aus einer Studie aus dem Jahr 2015 von OTTO und ECC Köln; Bild: OTTO Pressebild PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 12 10.04.17 10: 33 REPORT 13 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 Ich vermute, dass Sie dafür auch reife, verantwortlich denkende und hoch motivierte Mitarbeiter brauchen? IS: Selbstverständlich! Wobei diese Arbeitsweise selbst wiederum stark motivierend wirkt. Die Mitarbeiter bestimmen selbst Ziele und Arbeitsweisen. Sie organisieren sich selbst. Dieses aktive Gestalten - das Gefühl verantwortlich für das eigene Tun zu sein -, dies motiviert deutlich mehr als die Arbeit nach Anweisung von oben. Es hilft Mitarbeitern, über die eigenen Grenzen hinauszugehen, andere zu unterstützen, anderen zu helfen und an das Ganze zu denken. INTENSIVE FÜHRUNGSBEZIEHUNG Offen gesagt: Einige Projektmanager könnten unter diesen Bedingungen nachts nicht mehr ruhig schlafen … JH: Augenblick! Ich bekomme dafür, dass ich meine Rolle verändert habe, Großartiges von den Mitarbeitern zurück. Als Projektleiter hatte ich nie das Gefühl, dass mir mein Vorhaben über den Kopf wächst. Ich konnte mich auf viele Köpfe verlassen. Natürlich habe ich dabei auch steuernd eingegriffen, habe die Teams auf Details oder auf Vergessenes aufmerksam gemacht, das das tayloristische Arbeitsprinzip geschätzt. Ich habe Arbeitspakete definiert und bestimmten Mitarbeitern zugewiesen, Probleme gelöst, Projektpläne erstellt, Arbeit organisiert, Ergebnisse abgenommen - die übliche Palette von Aufgaben, die dem ordnenden und führenden Projektmanager zukommen. Im agilen Projektmanagement habe ich allerdings eine ganz andere Rolle. Meine Aufgabe ist es, als Servant Leader den Teams Selbstverwirklichung zu ermöglichen, ihnen den Raum zu geben, ihre Fragen und Aufgaben anzugehen. Ich verstehe mich als Befähiger, als jemand, der den geeigneten organisatorischen Rahmen für die Arbeit schafft. Ich versuche zu ergänzen und zu helfen. ROLLE DES PROJEKT- MANAGERS VERÄNDERT Dies ist ein enormer Wandel im Rollenbild. JH: Ja, eine Drehung um 180 Grad. Ich habe heute nicht mehr die Freiheit zu bestimmen, wie welches Arbeitspaket angegangen wird. Ich definiere heute übergeordnete Ziele; für die MVPs und Weiteres sind dann die Teams zuständig. Ich kann vielleicht noch mit dem Team erarbeiten, wie ein MVP aussehen sollte, doch dann muss ich ihnen Freiheit geben. MVPs intensiv mitgewirkt. Sie verfügten über ein gutes Gesamtbild des Projektes. Auf dieser Basis konnten sie sich früh untereinander abstimmen: Wie sieht der MVP bei den anderen Teams aus? Wie passt dies zu dem eigenen MVP? Wie passen die Puzzleteile zusammen? Da haben die Teams viel miteinander kommuniziert. Auch danach setzte sich die intensive Kommunikation fort. Bei den Discovery-Phasen gab es regen Austausch: Die Teams haben an den Discoveries anderer Teams teilgenommen, wenn diese die eigene Arbeit betrafen. Auch während der Umsetzung stimmten sich die Teams ab, und zwar in täglichen Meetings, „Scrum of Scrum“ genannt. Und später, bei der Umsetzung, haben die Teams häufig direkt zusammengearbeitet, besonders bei komplexen Aufgaben. Wichtig dabei ist: Alle müssen das große Bild des Projektes - das „Big Picture“, wie man sagt - kennen. Sie müssen wissen, wo die Gesamtreise hingehen soll. Sie müssen mitdenken für andere Teams und sich immer fragen, was ihre Arbeit für die anderen bedeutet. JH: Allgemein gesagt: Transparenz muss gewährleistet sein über die verschiedenen Rollen, Teams oder Gremien hinweg. Denn im agilen Umfeld gibt es keinen Projektmanager im Sinne eines Master Mind … DAS „BIG PICTURE“ KENNEN Darauf wollte ich hinaus. Vieles beruht auf Selbstorganisation. Den klassischen Projektleiter, der alles im Blick behält, weiß und verantwortet - ihn gibt es nicht. JH: Nein, die Verantwortung wird auf viele Schultern verteilt. Aber - was ist dann die Aufgabe des Projektmanagers etwa bei der Kommunikation? IS: Der Projektmanager schafft den geeigneten Rahmen für die Kommunikation. Er sorgt dafür, dass alle Beteiligten gleichermaßen partizipieren, dass jeder gehört wird, dass diese Kommunikation mit all ihren Meetings auch stattfindet. Wie hat sich Ihre Rolle als Projektmanager verändert? Sie haben ja vieles von dem abgegeben, was nach klassischem Maßstab in die Zuständigkeit des Projektmanagers fällt. JH: Meine Rolle hat sich stark verändert. Früher, als klassisch orientierter Projektleiter, habe ich Im Unternehmen Begeisterung für ein Millionenprojekt wecken: OTTO hat seine Webseite so umgestaltet, dass sie einen komfortables Einkauf auf allen Endgeräten bietet. Bild: OTTO PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 13 10.04.17 10: 33 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 14 REPORT nichts mehr zu sagen haben, dass sie quasi ohne Rechte sind. Nur verändert sich der Dialog, er ist viel partizipativer als früher, und er setzt sehr viel Energie frei. Ein Lernprozess für alle Beteiligten, sagen Sie. Also auch für die Mitarbeiter … IS: Wir haben sie schrittweise herangeführt, sie sind langsam hineingewachsen in die neuen Aufgaben. Wir haben unseren Mitarbeitern dabei die Gelegenheit gegeben, auch Fehler zu machen. Sie durften ausprobieren und experimentieren. Wie hat Ihr Management - vor allem das Topmanagement - diese Neuerungen beim Projektmanagement unterstützt? JH: Es hat uns den Rücken freigehalten. Das agile Arbeiten hat für das Topmanagement den Vorteil, schnell Erkenntnisse zu generieren, gigantische Motivation zu bewirken, bei Fehlern schnell umzusteuern und die Komplexität überhaupt erst beherrschbar zu machen. Diese Vorteile sind übrigens auch für das Stakeholdermanagement hilfreich. Hilfreich für das Stakeholdermanagement - inwiefern? JH: Wir mussten unsere Stakeholder nicht vor ein fertiges Endergebnis stellen, bei dem bestenfalls noch kleinere Nacharbeiten möglich waren. Wir hatten in unserem Projekt viele kleine Feedback-Zyklen; unsere Stakeholder konnten beobachten, wie sich Features und die neue Plattform entwickelten. Schnelles Feedback war möglich, dies war sehr effizient … … und vertrauensfördernd? IS: Selbstverständlich auch vertrauensfördernd. Es gab keine „bösen Überraschungen“ für unsere Stakeholder. Sie konnten nach jedem Sprint etwas ansehen und ausprobieren. Beispielsweise wie sich ein Design über mehrere Device-Größen hinweg verhält. Die Transparenz hat unsere Stakeholder enorm beeindruckt. JH: Agile Ansätze schaffen Transparenz und Vertrauen. Wir haben mit diesem Ansatz ein großartiges Ergebnis erzielt. Dies hat auch die GPM beeindruckt und dazu veranlasst, unser Projekt mit einer Auszeichnung im Rahmen des Deutschen Project Excellence Awards 2016 zu würdigen.  IS: Bei dieser Zusammenarbeit bauen sich neue, intensive Beziehungen auf. Es entwickelt sich sehr viel Vertrauen, das für ein solches Projekt auch erforderlich ist. Die Umstellung beinhaltet für alle Beteiligten einen Lernprozess, auch für die Führungskräfte. Und, um einem irreführenden Eindruck vorzubeugen: Es ist natürlich nicht so, dass Projektmanager in ihrem Vorhaben später zu Problemen hätte führen können. Aber ich wusste immer: In meinem Projektteam arbeiten hervorragend motivierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Sie stehen für ihre Arbeit, ihre Entscheidungen und ihre Kommunikation persönlich ein. Offen gesagt: Ich finde diese Form der Führung viel interessanter als herkömmliche Konstellationen zwischen Team und Projektmanager. Eine OTTO-Kundin; Foto: OTTO Das Projekt - durch die Brille der Assessoren Die Assessoren des DPEA haben das Projektmanagement des Erfolgsprojektes von OTTO durchleuchtet - und waren begeistert. Sie heben folgende Leistungen besonders hervor: Führung und Freiheit: Der Führungsansatz war beeindruckend und ist Nährboden für innovative Lösungen. Eigenverantwortung im Team wird durch konsequentes Vertrauen gestützt und führt zu einem pragmatischen Miteinander und guter Fehlerkultur. Die Führungskräfte lassen die notwendige Freiheit, befähigen und motivieren. Agil: Ein hybrider Projektmanagementansatz wurde erstklassig implementiert, der viele Aspekte moderner agiler Ansätze mit klassischen Projektmanagementansätzen kombiniert und noch um eigene sinnvolle Ansätze erweitert. Das Projektteam war dadurch hoch produktiv und hat eine neue Philosophie so positiv vorgelebt, dass sie innerhalb des OTTO-Konzerns inzwischen gleichermaßen als Beispiel und Maßstab genutzt wird. Arbeitsatmosphäre: Die Arbeitsfläche lässt Platz für Kreativität und die Atmosphäre im Team ist flexibel und spielerisch, aber gleichzeitig professionell. Die Assessoren haben einen Ort vorgefunden, an dem Ideen entstehen und die Freiheit der Eigenverantwortung optimal genutzt werden kann. PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 14 10.04.17 10: 33