Wenn es „menschelt“ im Projekt Psychologisches Projektcoaching Autorin: Monika Wastian >> Für eilige Leser Psychologisches Projektcoaching ist eine effektive und effiziente Methode, um Ziele im Projekt zu erreichen und um Projektbeteiligte, Prozesse und den Projekterfolg zu fördern. Der Artikel beschreibt die Methode und deren Anwendung. Am Fallbeispiel eines Projektleiters in einem internationalen IT-Projekt wird gezeigt, wie Projektcoaching zur erfolgreichen Bewältigung einer typischen Anforderung im Projektmanagement - der Stakeholderanalyse und -kommunikation - eingesetzt wurde und wie der Coachingprozess konkret ablief. Der Beitrag schließt mit Empfehlungen für die Auswahl geeigneter Projektcoaches. Das Projekt „EnriCo“ begann mit großer Euphorie. Der Projektleiter war ein „alter Hase“, der sein Projektmanagement-Handwerkszeug beherrschte, und auch die Mitglieder des Projektteams hatten Erfahrungen in ähnlichen Projekten gesammelt. Doch der ersten Begeisterung folgte die Ernüchterung, als es darum ging, die Interessen der unterschiedlichen Projektbeteiligten unter einen Hut zu bekommen und sich auf gemeinsame Detailziele zu einigen. War es nach endlosen Grabenkämpfen und Schattengefechten mit vorgeschobenen Sachargumenten scheinbar gelungen, einen Konsens zu finden, meldete sich wieder ein Bedenkenträger und die Diskussionen begannen erneut, bis nach unzähligen Feedback-Schleifen und Besprechungen endlich eine Einigung erreicht wurde. Als es dann darum ging, die Planung umzusetzen und auch Aufträge an Subunternehmer zu vergeben, gab es einen Wechsel im Topmanagement. Der neue Vorstand schlug einen strategischen Kurswechsel ein, der auch wesentliche Ziele von „EnriCo“ infrage stellte. Die zahlreichen Änderungswünsche waren im vorgegebenen Zeit- und Budgetplan nicht zu realisieren, Konflikte erschwerten die Zusammenarbeit im überlasteten Projektteam, einer der besten Teilprojektleiter fiel wegen Burn-outs aus und das Projekt konnte nur mit erheblichen Abstrichen fristgerecht abgeschlossen werden. 1 Der „Faktor Mensch“ - die wichtigste Stellschraube für den Projekterfolg So oder ähnlich läuft es in vielen Projekten: Meist sind es nicht technische Probleme oder mangelndes Fachwissen der Beteiligten, sondern die „weichen“ Faktoren, die Projekte sowie ihre Leiter und Mitarbeiter herausfordern. Es geht um die Kommunikation mit Stakeholdern, um die Zusammenarbeit, Konflikte, Stress und projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 58 WISSEN Menschen im Projektkontext betreffen, erfordern psychologische Expertise. Ein psychologisches Projektcoaching ist dann die Beratungsform der Wahl. 2 Was ist psychologisches Projektcoaching? - Ein Fallbeispiel Projektcoaching ist „eine durch psychologische Methoden geleitete, systematische Förderung ergebnisorientierter Selbst-, Prozess-, Problembzw. Lösungsreflexionen sowie Beratung von Personen, Gruppen oder Organisationseinheiten im Kontext von oder in Zusammenhang mit Projekten“ [1, S. 101]. Sie wird in Form von Einzel-, Team- oder Prozesscoachings eingesetzt, um selbst-, team- und projektkongruente Ziele zu erreichen, um Projektbeteiligte und Teams zu fördern und zu entwickeln und um Projektprozesse zu verbessern. Wie dies konkret aussehen und ablaufen kann, schildert das nachfolgende Fallbeispiel eines IT- Projektleiters im interkulturellen Projektumfeld. Das Fallbeispiel ist dem Buch „Projektteams und -manager beraten und coachen“ entnommen [2, S. 124 ff.] 1) . Es demonstriert, wie psychologisches Projektcoaching eingesetzt und genutzt werden kann, um eine der kritischsten Anforderungen für den Projekterfolg - die Stakeholderanalyse und -kommunikation - gut zu bewältigen und damit nicht nur die Projektzielerreichung, sondern auch das Wohlbefinden des Projektleiters zu fördern. 2.1 Der Klient und sein Anliegen Der Klient Hans-Peter Dorn (Name geändert) war als Wirtschaftsinformatiker seit knapp zwei Jahren bei einem großen Maschinenbauunternehmen tätig und hatte soeben die Leitung 1) Die Autorin dankt dem Hogrefe-Verlag für die Abdruckgenehmigung des hier leicht abgewandelten und gekürzten Fallbeispiels. Burn-out - wie im eingangs beschriebenen Beispiel - oder um Fragen der Führung und Entwicklung: Wie motiviere ich als Projektleiter auch ohne disziplinarische Befugnisse meine Mitarbeiter? Wie kann ich das Projekt als Karrieresprungbrett nutzen? Wie handle ich Rahmenbedingungen und Ressourcen aus, die mir ein erfolgreiches Projektmanagement überhaupt erst ermöglichen? Wie gestalte ich Kick-off- und Meilenstein-Meetings erfolgreich? Wie überzeuge ich Auftraggeber und Vorgesetzte auch und gerade dann von meiner Leistung als Projektleiter und von der Leistung meines Teams, wenn das Projekt schwierig verlief? Wie sollen die Personalauswahl für Projekte gestaltet, Kommunikationsprozesse verbessert oder Projekterfahrungen als Quelle künftiger Verbesserungen und Innovationen genutzt werden? Solche und andere Themen, die das Erleben und Verhalten von PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 58 10.04.17 10: 33 WISSEN 59 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 Motive und „blinden Flecken“ ging. Die Fehlinterpretationen resultierten nicht selten in falschen Strategien im Umgang mit Stakeholdern und in Fehlreaktionen, mit denen die Klienten sich selbst oder dem Projekt schadeten. Die Coachin schlug Hans-Peter Dorn deshalb das „Impact-Coaching“ [4] vor - ein von uns entwickeltes motivorientiertes Kurzzeitcoaching, das an diesen Stellschrauben ansetzt. Es beinhaltet unter anderem die Diagnostik dreier im Führungskontext zentraler Motive - des Leistungs-, des Anschluss- und des Machtmotivs [5] - mithilfe eines speziellen psychologischen Tests, um dem Klienten sowohl Zugang zu den eigenen unbewussten Motiven als auch zu denen wichtiger Stakeholder zu eröffnen. So konnte er - wie nachfolgend beschrieben - seine „blinden Flecken“ in der Stakeholderanalyse und Stakeholderkommunikation reflektieren und Strategien für die Kommunikation und Kooperation mit wichtigen Stakeholdern entwickeln, die deren „Hidden Agendas“ und unbewussten Motiven entsprachen. Das „Impact-Coaching“ ist für Projektleiter und strategische Manager entwickelt worden, die Projektpartner (z. B. Mitarbeiter, Auftraggeber, Kollegen in unterschiedlichen Unternehmensbereichen) und andere Stakeholder von ihren Zielen 2.2 Ablauf des Coachings und Coachingmethode Das Einzelcoaching mit Hans-Peter Dorn dauerte knapp drei Monate. Es umfasste fünf Coachingsitzungen à cirka zwei Stunden, die Vor- und Nachbereitung der Sitzungen - sowohl durch den Klienten als auch durch die Coachin -, die Möglichkeit eines kurzen telefonischen Feedbacks zwischen den Sitzungen sowie ein Followup zur Transfer-Sicherung einige Monate nach Abschluss des Coachings. In Coachings zu vergleichbaren Herausforderungen hatte sich gezeigt, dass Projektleiter mit den ihnen bekannten Methoden des Stakeholdermanagements schnell an Grenzen stießen. Die dafür im Projektmanagement typischen Vorgehensweisen (siehe z. B. [3]) waren zwar hilfreich, reichten allein jedoch nicht aus, um auch unausgesprochene, verdeckte Interessen - „Hidden Agendas“ - und unbewusste Motive von Stakeholdern gut zu erkennen und angemessen zu adressieren. Außerdem fiel dem Großteil der Klienten bei der Stakeholderanalyse der Perspektivenwechsel schwer. Sie neigten dazu, ihre eigenen Motive und Überzeugungen auf ihre Stakeholder zu projizieren, was besonders problematisch war, wenn es um ihre unbewussten eines Projekts zur Einführung eines Materialwirtschaftssystems an den global verteilten Standorten des Unternehmens übernommen. Für die Verantwortlichen in den verschiedenen Ländern bedeutete dies, dass die ihnen vertrauten und überwiegend von ihren Teams selbst entwickelten Softwarelösungen nun durch die Software und die Prozesse abgelöst werden sollten, welche im Mutterhaus Standard waren. Herr Dorn befürchtete deshalb Widerstände, wenn er nun die Standorte bereiste, um dort mit den EDV- Leitern und Fachabteilungen die Einführung des neuen Systems vorzubereiten und durchzuführen. Zudem waren ihm die kulturellen Besonderheiten der jeweiligen Länder nicht vertraut. Durch ein Einzelcoaching wollte er sich für diese Aufgabe rüsten, um seinen Projektauftrag erfolgreich auszuführen und damit nicht zuletzt seinen nächsten Karriereschritt in eine Führungslaufbahn zu ebnen. Er wollte die Interessen seiner Projektpartner an den unterschiedlichen Standorten schnell verstehen, um mit ihnen gemeinsam eine für beide Seiten befriedigende Lösung für die Systemumstellung zu erarbeiten. Gleichzeitig wollte er Akzeptanz für die Vorgaben des Mutterhauses schaffen. Evaluation der Ergebnisse und Optimierung der Strategie Anwendung der Strategie Entwicklung der (Kommunikations-)Strategie Reflexion: Was bedeuten die Stakeholdermotive für die Kommunikations- und Beziehungsgestaltung? Verhaltensbasierte Analyse und Reflexion der Ziele, „Hidden Agendas“ und Motive wichtiger Stakeholder Stakeholderidentifikation und -analyse Testbasierte Reflexion der Coachee-Motive Individuelle Vorbereitung von Coach und Coachee, inkl. Motivtest Anliegen klären und Coachingziele definieren Laufende Reflexion der Coachingziele und Zielfortschritte (Prozessevaluation und ggf. Anpassung) Abb. 1: Typische Phasen des „Impact-Coachings“ (in Anlehnung an [7]) Anmerkung: Der Ablauf und die jeweils eingesetzten Methoden können variieren, da sie an die Persönlichkeit des Klienten, sein Anliegen und die jeweilige Situation angepasst werden. PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 59 10.04.17 10: 33 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 60 WISSEN chingverlauf immer wieder hinterfragt und bei Bedarf weiter präzisiert, was der Coachin und Herrn Dorn eine laufende Evaluation der Zielfortschritte und schließlich der Zielerreichung ermöglichte. Im Fallbeispiel ging es Hans-Peter Dorn unter anderem darum, schneller die Erwartungen und Motive seiner internationalen Kooperationspartner im Projekt zu verstehen und Akzeptanz für seine Prozessvorgaben und Lösungsvorschläge zu schaffen. Dies sah er als Voraussetzung dafür an, die Systemumstellung entsprechend den Termin-, Budget- und Qualitätszielen im Projekt umzusetzen. Die ersten Vorgespräche an einzelnen Standorten waren wenig erfolgreich verlaufen. Dort, wo seine Vorgaben und Ideen scheinbar positiv aufgenommen wurden, verrieten die nachfolgenden Arbeitsergebnisse (so es überhaupt welche gab) und Dokumentationen, dass die Vorgaben missverstanden oder ignoriert worden waren. An einigen Standorten rebellierten die Stakeholder offen und brachten neben vielerlei Bedenken eigene Gegenvorschläge zu Prozessen ein, die wiederum für Hans-Peter Dorn nicht akzeptabel waren. Dies machte ihn gleichermaßen wütend wie hilflos. Zudem litt er in letzter Zeit zunehmend unter Schlafstörungen, konnte selbst am Wochenende nicht abschalten und war in seiner knappen Freizeit so erschöpft, dass er sich kaum noch zu Unternehmungen mit seiner Frau und seinen Freunden aufraffen konnte. Nun stand ein Kick-off-Meeting mit dem französischen Standort auf der Agenda, bei dem es Zielfortschritten erfolgte ebenfalls visuell gestützt mithilfe eines Coachingtagebuchs. Zwischen den geschilderten Coachingsitzungen vertiefte der Klient seine Erkenntnisse, indem er darüber reflektierte, sich selbst und andere in der Kommunikation und Kooperation beobachtete und mit neuen Verhaltensweisen und Strategien der Stakeholderkommunikation experimentierte. 2.3 Vorgespräch und erste Sitzung Hans-Peter Dorns Coachingprozess und dessen Vorbereitung gestalteten sich wie folgt: In einem Vorgespräch tauschten er und seine Coachin Hintergrundinformationen aus. Unter anderem schilderte der Klient seine Tätigkeit und den oben beschriebenen Anlass seiner Coachinganfrage. Die Coachin erläuterte Herrn Dorn, was ihn im Coaching erwartet, nach welchen Qualitäts- und Wertmaßstäben sie arbeitet und auf welche Weise er selbst zum Erfolg seines Coachingprozesses beitragen kann. Diese Informationen erhielt er im Anschluss an das Vorgespräch noch schriftlich, sodass er sich in Ruhe damit auseinandersetzen konnte, bevor er den Coachingauftrag erteilte. Die Coachin explorierte im Vorgespräch und in der folgenden Erstsitzung unter anderem Herrn Dorns Coachingziele, deren Realisierbarkeit sowie die Motivation des Klienten, das Ziel zu erreichen und am Ziel zu arbeiten. Diese spezifischen und messbaren Coachingziele wurden schriftlich festgehalten, im weiteren Coabegeistern, Vertrauen gewinnen und ggf. Veränderungswiderstände abbauen wollen. Motivationspsychologische Theorien [5] und psychologische Ansätze zur Einflussnahme und Mikropolitik (Überblick in [6]) lieferten dazu die Grundlage. Abbildung 1 zeigt die typischen Phasen des „Impact-Coachings“, einschließlich seiner Vorbereitung. Das Hinterfragen der Coachingziele - hatten sie sich inhaltlich oder in ihrer Wichtigkeit verändert? - sowie die Exploration der Zielfortschritte und der Umsetzungserfahrungen des Klienten waren Bestandteil jeder Sitzung. Durch diese prozessnahe Evaluation ist es nicht nur der Coachin, sondern auch dem Klienten möglich, steuernd in den Coachingprozess einzugreifen. Darüber hinaus verdeutlicht das Feedback zu Zielfortschritten dem Klienten seine Kompetenz und motiviert ihn, das Erlernte anzuwenden. Das beschleunigt die Lernerfahrung und verkürzt den Weg zum Coachingerfolg. Neben den „Impact“-spezifischen Methoden und der prozessnahen Evaluation kamen grundlegende psychologische Ansätze und Methoden zum Einsatz, die zum Basisrepertoire im Coaching gehören - unter anderem systematische psychologische Gesprächstechniken (Überblick in [8]) und Meta-Methoden [9] wie das Dokumentieren und Visualisieren. Auch im nachfolgenden Fallbeispiel von Hans-Peter Dorn skizzierte die Coachin wichtige Erkenntnisse und Zusammenhänge während der Sitzungen auf Flipcharts mit und stellte dem Klienten davon jeweils die Fotoprotokolle zur Verfügung. Das Feedback zu Dimension Klient: Hans-Peter Dorn, Projektleiter Sein Stakeholder: Michel Monnier, EDV-Leiter am Anwendungsstandort Projektziel • Unsere Lösung einer Materialwirtschafts-Software umsetzen Seine Lösung einer Materialwirtschafts-Software umsetzen Ziel hinter dem Ziel - evtl. Hidden Agenda • Laufendes System mit geringem Supportaufwand für uns • Zeitersparnis in der Zukunft ? Persönliches Ziel hinter dem Ziel - evtl. Hidden Agenda • Erfolgserlebnis haben • Chef muss sehen, dass ich erfolgreich war. • Ich will Karriere machen. ? Unbewusste Motive • Verweis auf spätere Sitzung Verweis auf spätere Sitzung Tab. 1: Dimensionen der Ziel- und Erwartungsklärung analog zur psychologischen Stakeholderanalyse im Projektcoaching-Fallbeispiel Agil entwickeln - Verlässliche Prozesse und bessere Teamarbeit Project Office verbindet agiles Teamwork mit hoher Prozesssicherheit. Dynamisch anpassbare Best Practices und Prozessvorlagen schaffen verlässliche Leitplanken. Mit leistungsstarken agilen Elementen wie Tasks, Issues, Activities und dezentraler Planung unterstützen Sie Ihre Teams direkt bei der Wertschöpfung und machen sie schneller und produktiver. Project Office ist Enterprise-Software für anspruchsvolle Projekte und Ziele wie die Ausrüstung im neuen Gotthard-Basistunnel . www.contact-software.com CONTACT WEBINAR Projektmanagement im Unternehmen nachhaltig verankern am 16. Mai 2017 Jetzt kostenlos anmelden! PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 60 10.04.17 10: 33 WISSEN 61 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 digen und die Stakeholder im Hinblick auf für ihn relevante Kriterien zu analysieren. Das Ergebnis wollte er zusammen mit einem projekterfahrenen Kollegen diskutieren, der das Unternehmen, die Stakeholder-Landschaften sowie die Prozesse und Kommunikationswege gut kannte. 2.4 Der weitere Coachingprozess Hans-Peter Dorn kam sehr aufgebracht in die zweite Coachingsitzung. Zwar war es ihm gut gelungen, wichtige Stakeholder zu identifizieren und zum Teil auch schon einzuschätzen, aber: „Was nützt es mir, wenn ich die Absichten und Ziele meiner Projektpartner kenne, aber nicht weiß, wie ich sie packen muss, damit sie mit mir an einem Strang ziehen! ? “ Er kam gerade aus einer Telefonkonferenz mit der Teilprojektleiterin Bethari Edhie in Indonesien, die wieder einmal alles ignoriert hatte, was er ihr „schon 150 Mal“ gesagt und gemailt hatte. Als Beleg hatte er seine letzte E-Mail an die Mitarbeiterin dabei, eine mehrseitige Arbeitsanweisung, welche Aufgaben in welcher Art und Weise bis wann zu erledigen seien und welche Ergebnisse er bis zur heutigen Telefonkonferenz erwartet hätte: „Was gibt es denn an so einer Anweisung nicht zu verstehen? In Wirklichkeit boykottiert sie mich, wo sie nur kann! Die Indonesier wollen nur an ihren alten Prozessen festhalten und sie verkauft mich für dumm, so einfach ist das.“ Dies wurde zum Anlass genommen, mit Hans- Peter Dorn die Ergebnisse seines vor Coachingbeginn durchgeführten Motivtests und die beiden Spalten der Tab. 1), um die notwendige Differenzierung zwischen Projekt-/ Arbeitszielen, persönlichen Zielen und unbewussten Motiven darzustellen, sowie deren Explikation und Relevanzhierarchie für die Stakeholder. Der Klient erkannte, dass er und wohl auch seine Stakeholder gerade die Aspekte nicht offenbaren wollen („Hidden Agenda“) oder können (weil sie ihnen selbst nicht bewusst sind), welche für sie die größte Relevanz haben: die „Ziele hinter den Zielen“ bzw. die unbewussten Motive der Stakeholder. Ihm wurde bewusst, dass die bisherige Stakeholderkommunikation deshalb erfolglos war, weil sie auf der Ebene der expliziten Projektziele geführt worden war, anstatt die „Ziele hinter den Zielen“ (und im weiteren Verlauf des Coachings die unbewussten Motive) der Kollegen zu adressieren. In der Coachingsitzung reflektierte Hans-Peter Dorn am Beispiel eines Stakeholders an einem der Standorte - EDV-Leiter Michel Monnier - inwieweit er dessen Ziele, Erwartungen und Motive kannte. Er kam zu dem Schluss, dass dies nicht der Fall war und dass er neben den unbewussten Motiven auch die „Hidden Agendas“ von Michel Monnier noch ausleuchten musste - eine Aufgabe für die nächste Coachingsitzung. Ein weiteres Ergebnis der ersten Sitzung war die Identifikation und Analyse einiger Stakeholder - nebst der Erkenntnis des Klienten, dass er deren Wichtigkeit nicht ausreichend einschätzen konnte und dass auf der Liste vermutlich wichtige Stakeholder fehlten. Er nahm sich deshalb vor, die Liste bis zur nächsten Sitzung zu vervollstän- Hans-Peter Dorn darum ging, die Kollegen auf seine Prozesse und Zielvorgaben einzuschwören und auf dieser Grundlage mit ihnen die wesentlichen Ziele zu definieren. Sein Ziel „die anderen sollen meine Prozesse und Lösungen akzeptieren“ war offenbar schwer zu realisieren und kollidierte mit ähnlichen Zielen aufseiten wichtiger Stakeholder. Deshalb erweiterte die Coachin zunächst den möglichen Lösungsraum für den Klienten, indem sie für sein Ziel die Zeitperspektive öffnete und Kausalitäten in der Zukunft explorierte: „Wenn Ihr Partner Ihre Prozesse und Lösungen akzeptieren würde, was hätte das für Konsequenzen? “ - „Wir hätten dann weniger Support-Aufwand in der Zukunft.“ - „Gibt es noch weitere Vorteile? “ - „Das würde uns Zeit sparen.“ - „Neben den Konsequenzen für Ihr Team und für das Unternehmen, was hätte es für Sie persönlich für Konsequenzen? “ - „Für mich wäre es ein Erfolgserlebnis. Und mein Chef würde auch sehen, dass ich das Projekt erfolgreich umgesetzt habe.“ - „Was würde das für Sie bedeuten? “ - „Dass meine Chancen auf eine Beförderung steigen. Ich will ja auch als Führungskraft Karriere machen.“ Auf diese Weise wurden die projektbezogenen Ziele sowie die persönlichen Ziele hinter dem ursprünglich formulierten Ziel des Klienten exploriert. Die Coachin erläuterte Hans-Peter Dorn, dass sie mit ihrem Vorgehen seine Ziele und Erwartungen klären wollte - so wie er selbst die Ziele und Erwartungen seiner Kooperationspartner klären wolle. Sie visualisierte die Ergebnisse der Exploration anhand einer Tabelle (siehe die ersten Agil entwickeln - Verlässliche Prozesse und bessere Teamarbeit Project Office verbindet agiles Teamwork mit hoher Prozesssicherheit. Dynamisch anpassbare Best Practices und Prozessvorlagen schaffen verlässliche Leitplanken. Mit leistungsstarken agilen Elementen wie Tasks, Issues, Activities und dezentraler Planung unterstützen Sie Ihre Teams direkt bei der Wertschöpfung und machen sie schneller und produktiver. Project Office ist Enterprise-Software für anspruchsvolle Projekte und Ziele wie die Ausrüstung im neuen Gotthard-Basistunnel . www.contact-software.com CONTACT WEBINAR Projektmanagement im Unternehmen nachhaltig verankern am 16. Mai 2017 Jetzt kostenlos anmelden! Anzeige PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 61 10.04.17 10: 33 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 62 WISSEN zu seinen Erfahrungen beim Anwenden seiner Coachingerkenntnisse ziehen. 3 Nutzen und Effekte von Projektcoaching Die Forschung konnte für Coaching vielfältige positive Effekte nachweisen. Unter anderem zeigten sich Verbesserungen in der Arbeitsleistung und Zielerreichung, in arbeitsbezogenen Einstellungen, bei Fertigkeiten und Wissen, in der Qualität von Problemlösestrategien und Arbeitsergebnissen, im Wohlbefinden und der Bewältigung von Stress, bei der Produktivität und der Mitarbeiterzufriedenheit (siehe Überblick in [2]). Auch im geschilderten Fallbeispiel zog der Klient eine positive Bilanz, der zufolge er, sein Projekt und seine Organisation vom Projektcoaching profitiert hatten. Aus dem Fallbeispiel erschließt sich „auch die Effizienz von Projektcoaching. Die Kosten liegen für die dargestellte Methode meist mehr oder weniger deutlich unter 1 Prozent des Projektvolumens, je nach Projektgröße. Geht man davon aus, dass die Klienten ihre Erkenntnisse auch in andern Projekten noch nutzbringend anwenden können, relativiert sich diese Investition noch weiter. Der klientenspezifische Zuschnitt der Coachings erlaubt ein umfangreiches und gleichzeitig sehr effizientes Lernen. Der Klient erarbeitet nur das, was er braucht und kann dafür mit einem flexibel planbaren Zeitaufwand von rund zehn Stunden die Themenvielfalt einer mehrtägigen Seminarreihe abdecken (hier z. B. komplexe Methoden des Stakeholdermanagements, Mikropolitik, Zielklärung, Ansätze aus der Motivationspsychologie). Kosten für Ausfallzeiten und Reisen entfallen, wenn die Klienten einen Coach vor Ort engagieren.“ [2, S. 135] 4 Die Auswahl geeigneter Projektcoaches Eine der wesentlichen Voraussetzungen für den Erfolg von Projektcoachings ist die Wahl geeigneter Projektcoaches. Inbesondere bei Einzelcoachings empfiehlt es sich, einen unternehmensexternen Projektcoach zu beauftragen, denn der Klient muss darauf vertrauen können, dass sein Anliegen vertraulich behandelt wird, dass er durch eine Selbstoffenbarung keine Nachteile erfährt und dass der Coach zu seinem Wohl agiert und nicht den Weisungen und Interessen anderer folgt. nikationsverhaltens bei, als ihm bewusst wurde, dass sein erster Blick eher durch die eigene Motivstruktur beeinflusst war, als die realen Absichten und Motive der Mitarbeiter und Kollegen wiederzugeben. In der dritten Sitzung wurden Hans-Peter Dorns Erfahrungen und neue Erkenntnisse reflektiert, vertieft und erweitert. Die Coachin hielt zentrale Erkenntnisse und Themen wieder auf Flipcharts fest, z. B. Erfolge und Erfolgsstrategien („Es ist mir gelungen ...“, „indem ich …“). Auch offene Fragen und Herausforderungen, die noch vor dem Klienten lagen oder die er noch nicht zu seiner Zufriedenheit bewältigt hatte, wurden zusammen mit den Lösungsstrategien, die der Klient mithilfe der Coachin im Verlauf der Sitzung entwickelte, per Flipchart festgehalten. Die so erarbeitete Checkliste konnte er nach der Coachingsitzung im Arbeitsalltag ausprobieren. Schließlich wurden die Stakeholderanalyse und die Strategien für die Kommunikation und Kooperation mit Stakeholdern erweitert. Bisher bezogen sich diese Strategien auf einzelne Situationen und Personen, die in der betreffenden Projektphase wichtig waren, nun reflektierte der Klient auch die noch anstehenden Projektphasen und -prozesse: „Welche erfolgskritischen Aufgaben stehen im weiteren Projektverlauf an? Wen muss ich wann auf welche Art und Weise einbeziehen? Mit wem muss wann und wie kommuniziert werden? “ Der Klient sah sich schließlich gut gerüstet für die weitere Projektleitung. Er hatte die Coachingziele erreicht bzw. übertroffen, sodass die Abschlusssitzung anstand. In dieser vierten Sitzung zogen der Klient und die Coachin Bilanz und ließen den Coachingprozess Revue passieren. Dabei ging es nicht nur um die Bewertung der Coachingergebnisse und der Zielerreichung, sondern unter anderem auch um den Lerntransfer und etwaige nächste Ziele des Klienten: Welche Maßnahmen waren für den Klienten besonders hilfreich? Welche seiner Strategien bewährten sich beim Erreichen seiner Ziele? Wie könnte er sie auch in Zukunft erfolgreich anwenden und womöglich noch perfektionieren? Welche nächsten Ziele und Schritte wollte er angehen? Zur langfristigen Sicherung des Coachingerfolgs vereinbarten Hans-Peter Dorn und seine Coachin ein Follow-up-Treffen, das drei Monate nach Abschluss des Coachings stattfinden sollte. Dabei wollte er Bilanz zum Projektverlauf, zur Qualität der Stakeholderbeziehungen und unbewussten Motive der Teilprojektleiterin zu reflektieren. Die Coachin spiegelte dem Klienten motivkongruente Verhaltensweisen und Überzeugungen, die er im Coaching zeigte und die er aus seinem Arbeitsverhalten und -erleben schilderte. Er lernte im Verlauf der Coachingsitzung und deren Nachbearbeitung, wie er aus den Verhaltensweisen seiner Stakeholder Rückschlüsse auf deren Motivstruktur ziehen konnte. Herr Dorn erkannte, dass er aufgrund seiner Motivstruktur bereits auf kleinste Signale reagierte, die seine Hoffnung auf Erfolg und Kontrolle sowie seine Furcht vor Kontrollverlust aktivierten. Auch in seinem Arbeits- und Führungsverhalten spiegelte sich seine Motivstruktur wider: Da seine Projektmitarbeiter global verteilt arbeiteten, hatte er umfangreiche Dokumentations- und Berichtspflichten etabliert, um jederzeit den Überblick zu haben. Er reagierte unbeherrscht, wenn Mitarbeiter seine Arbeitsaufträge nicht korrekt oder vollständig erledigten, da er dies schnell als Missachtung seiner Wünsche, als Infragestellen seiner Autorität, als Nachlässigkeit oder als Faulheit interpretierte. Nun erkannte er, dass die Kontrolle des von ihm selbst etablierten Reporting-Systems nicht nur ihn, sondern auch seine Teams erheblich belastete. Die Teilprojektleiterin betreute mehrere Projekte, hatte mit knappen Personalressourcen und veralteten Systemen zu kämpfen und war deshalb mit dem Reporting völlig überfordert. Die Analyse ihres Verhaltens in unterschiedlichen Situationen legte nahe, dass bei Frau Edhie die Furcht vor Misserfolg und die Furcht vor Zurückweisung dominierten. Sie war sehr bemüht, alles zu Herrn Dorns Zufriedenheit zu erledigen und keine Fehler zu machen. Was ihm - aus seiner machtmotivierten Sicht - zunächst als Widerspenstigkeit erschien, ließ sich durch Frau Edhies „Motivbrille“ so interpretieren, dass sie durch seine häufige Kritik und Ungeduld sehr verunsichert war und aus Angst vor Fehlern und Kritik zunehmend handlungsunfähig wurde. Auf die gleiche Art und Weise analysierte der Klient noch die Motivstruktur des französischen Kollegen Michel Monnier und überlegte sich entsprechende Strategien, um den Kollegen beim anstehenden Kick-off-Meeting von seinen Prozessen zu überzeugen und eine gute Vertrauensbasis für die weitere Zusammenarbeit zu schaffen. Das Kick-off-Meeting verlief dann recht erfolgreich. Es trug zur Gelassenheit des Klienten und zur Verbesserung seines Führungs- und Kommu- PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 62 10.04.17 10: 33 WISSEN 63 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 Schlagwörter Projektcoaching, Psychologie im Projektmanagement, Stakeholderanalyse, Stakeholderkommunikation Kompetenzelemente der ICB 4.0 1.02 Governance, Strukturen und Prozesse, 1.04 Macht und Interessen, 2.01 Selbstreflexion und Selbstmanagement, 2.07 Konflikte und Krisen, 3.12 Stakeholders Autorin Dipl.-Psychologin Monika Wastian ist Projektcoach und Leiterin des Instituts für Organisationspsychologie in München. Sie hat über 25 Jahre Management-, Coaching- und Beratungserfahrung. Zusätzlich publiziert, lehrt und forscht sie seit 2001 zu Coaching und zur Psychologie im Projektmanagement. Anschrift: Institut für Organisationspsychologie, Untere Grasstraße 6, 81541 München, Tel.: 0 89/ 6 90 00 70, E-Mail: info@inforp.com Literatur [1] Wastian, M./ Braumandl, I./ Dost, B.: Projektcoaching als Weg zum erfolgreichen Projekt. In: Wastian, M./ Braumandl, I./ von Rosenstiel, L. (Hrsg.): Angewandte Psychologie für das Projektmanagement. 2. Auflage, Springer, Heidelberg 2012, S. 97-117 [2] Wastian, M./ Kraus, R./ von Rosenstiel, L.: Projektteams und -manager beraten und coachen. Hogrefe, Göttingen u. a. 2016 [3] Ellmann, S./ Behrend, F. D./ Hübner, R./ Weitlander, E.: Interessengruppen/ Interessierte Parteien. In: Gessler, M. (Hrsg.): Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3). Handbuch für die Projektarbeit, Qualifizierung und Zertifizierung auf Basis der IPMA Competence Baseline Version 3.0. GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement, Nürnberg 2014, S. 67-97 [4] Wastian, M.: „Impact! - Motivorientierte Kommunikation und Community Building“: Ein Coaching-Forschungsprojekt für Projektleiter, Change Manager und Führungskräfte. Mai 2013-November 2015. Institut für Organisationspsychologie, München 2013 [5] McClelland, D. C.: Human motivation. Scott, Foresman and Co, Glenview, Ill.,1985 [6] Solga, J./ Blickle, G.: Macht und Einfluss in Projekten. In: Wastian, M./ Braumandl, I./ von Rosenstiel, L. (Hrsg.): Angewandte Psychologie für das Projektmanagement. 2. Auflage, Springer, Heidelberg 2012, S. 145-164 [7] Wastian, M./ Kronenberg, M.: Psychological project coaching: the success booster for projects and their managers. In: Rietiker, S./ Wagner, R. (Hrsg.): Theory meets practice in projects. GPM, Nürnberg 2015, S. 288-301 [8] Rauen, C.: Coaching. 3. Auflage, Hogrefe, Göttingen 2014 [9] Wastian, M.: Wirkfaktoren auch im E-Coaching nutzen: Was passiert in der „Black Box“ des virtuellen Coaching-Prozesses? In: Geißler, H./ Wegener, R. (Hrsg.): Bewertung von Coachingprozessen. Springer Fachmedien, Wiesbaden 2015, S. 299-321 Bei der Auswahl des Projektcoaches sind Empfehlungen anderer nur begrenzt hilfreich, denn jeder Klient und jedes Anliegen ist anders. Der ideale Coach zur Bewältigung von Teamkonflikten kann der Falsche sein, wenn es darum geht, Strategien für eine erfolgreiche Stakeholderkommunikation zu entwickeln. Und umgekehrt. Vielmehr sollte die Coachauswahl nach folgenden Kriterien getroffen werden (zusammenfassend in [2]): • Psychologische Qualifikationen: Der Coach sollte eine entsprechende Ausbildung und einschlägige Erfahrung nachweisen können. Er sollte mehrere methodische Ansätze beherrschen, wovon solche aus der Psychotherapie oder Familientherapie - etwa klientenzentrierte, verhaltenstheoretisch orientierte und systemische Methoden - zum Basisrepertoire gehören. • Wissen und Erfahrungen aus dem Projektmanagement und der Betriebswirtschaft • Coachingwissen und Erfahrung • Feldkompetenz, das heißt Erfahrungen mit den Arbeitsumgebungen und den Tätigkeiten der Klienten - vor allem fundierte Erfahrungen aus der Projektarbeit und der Leitung von Projekten sowie Vertrautheit mit den Prozessen im Projektmanagement und an der Schnittstelle zu Projekten. Vor allem in großen Unternehmen sind Coaching-verantwortliche Personalentwickler die richtigen Ansprechpartner für Projektbeteiligte, die sich coachen lassen möchten. Falls es im Unternehmen keine Coaching-Verantwortlichen gibt und die Auswahl selbst zu treffen ist, gilt folgender Rat: Fühlen Sie dem Projektcoach auf den Zahn, inwieweit er die oben genannten Anforderungen erfüllt. Wenn Sie etwas nicht verstanden haben, haken Sie nach und lassen Sie es sich erklären. Ein guter und seriöser Coach wird es Ihnen nicht verübeln und nicht vage bleiben, sondern bereitwillig und konkret auf Ihre Fragen eingehen.  Haftungsausschluss Die Inhalte dieser Zeitschrift werden von Verlag, Herausgeber und Autoren nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet und zusammengestellt. Eine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden. Gleiches gilt auch für die Websites, auf die verwiesen wird. Es wird betont, dass wir keinerlei Einfluss auf die Inhalte und Formulierungen dieser Seiten haben und auch keine Verantwortung für sie übernehmen. Grundsätzlich gelten die Wortlaute der Gesetzestexte und Richtlinien sowie die einschlägige Rechtsprechung. PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 63 10.04.17 10: 33