Multitasking ist in Verruf geraten. Nicht zu Unrecht, wie eine Untersuchung zeigt. In ihrem Aufsatz „Studie beweist: Multitasking ist böse. Was Projektmanager dem Chef endlich einmal sagen sollten“ belegen Wolfram Müller und Claudia Simon die kontraproduktiven Effekte dieser modernen Untugend. Jens Köhler (Überraschend berechenbare Welt) überrascht uns mit einer Einsicht, die Projektmanagern möglicherweise befremdlich vorkommen mag: „Heutzutage muss alles so rational sein. Und am Ende sind es die Überraschungen, die tiefer im Gedächtnis bleiben und somit viel wirkungsvoller sind.“ Mey Mark Meyer beschreibt die Funktionalitäten von OneNote, das Teil des Office-Pakets ist. Sein Urteil: „Für Projektmanager … kann das Programm … durchaus zu einem zentralen Werkzeug im Alltag werden.“ Ein sehr ernstes und aktuelles Problem greift schließlich Dietmar Prudix auf. Mit Mitteln der Organisationspsychologie versucht er zu erklären, warum in (Groß-)Projekten Betrug vorkommt und warum Compliance bei der Vorbeugung helfen kann. Die Auftragnehmerrolle wahrnehmen und Anforderungen klar formulieren „Alles sagen. Wirklich alles“ - Deep Democracy: Mit „völliger“ Offenheit beim Stakeholdermanagement. Ein zunächst verwirrender Titel, weil wir doch alle von Kindheit an gelernt haben, dass man, zum Beispiel bei Verwandtenbesuch, nicht immer alles sagen darf, was man sich denkt. Diplomaten haben ein solches Verhalten perfektioniert. Caspar Fröhlich, der uns im Gespräch mit Oliver Steeger das Konzept der Deep Democracy erläutert, ist da ganz anderer Ansicht. Sein Credo: „… verschwiegene Positionen blockieren den Dialog und mögliche Lösungen“. Kleinstsatelliten schwärmen im Orbit aus. Raumfahrt: Technologiesprung erfordert neues Projektmanagement. Unter dieser Überschrift berichtet Prof. Klaus Schilling, unter dessen Leitung der erste deutsche Pico-Satellit gestartet wurde, über neue Vorgehensweisen in der „Mutterbranche“ des Projektmanagements. Hans Knöpfel, Peter Suter und Daniel Scheifele (Öffentlicher Investor steuert ein großes Programm. Beispiel AlpTransit/ NEAT) stellen die Methoden für die integrierte Steuerung vor, die beim Bau des Gotthard-Basistunnels angewendet wurden, und erläutern die Erfolgsfaktoren, die dafür verantwortlich waren, dass dieses Megaprojekt (23 Mrd. CHF) „ohne finanzielles Desaster“ realisiert werden konnte. Einigen deutschen Projektverantwortlichen ins Stammbuch geschrieben: Auch Großprojekte öffentlicher Investoren können erfolgreich sein. Reinhard Wagner, Michael Bergau und Ludger Schnichels-Fahrbach (Die Rolle des Auftraggebers für den Projekterfolg) widmen sich einem Thema, das in unserer Disziplin immer schon vernachlässigt wurde. Dabei wird in einer Studie ganz klar festgestellt: „Ein hohes Comittment des Auftraggebers ist für den Erfolg essenziell.“ Die Autoren stellen unter anderem fest: „… der Projektauftraggeber (ist) letztlich entscheidend, was die Formulierung des konkreten Projektauftrags, der Ziele, Anforderungen und Rahmenbedingungen angeht …“. Um die Formulierung von Anforderungen geht es auch im nächsten Beitrag „Linguistisch fundiertes Requirements Management - klare Worte, klares Ziel“. Lars Schnieder plädiert für Werkzeuge, die domänenspezifische Terminologien erfassen und ihre konsequente Anwendung erzwingen. Heinz Schelle projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 02 EDITORIAL