projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 22 ERFAHRUNG wichtigen Wirtschaftsregionen Lombardei und Piemont sowie die Industrien in Deutschland, Belgien und den Niederlanden bis hinauf nach Skandinavien und Großbritannien brauchen effiziente und sichere Transportverbindungen. Am 21. Juni 1999 wurde das Landverkehrsabkommen zwischen der Schweiz und der EU unterzeichnet und trat am 1. Juni 2002 in Kraft. Es regelt hauptsächlich den Marktzugang auf Schiene und Straße sowie die langfristige Harmonisierung der Verkehrspolitik im Alpenraum. Dieses Abkommen ist die logische und konsequente Fortsetzung der vom Schweizer Volk mehrfach beschlossenen Politik der Verlagerung des Güterverkehrs von der Straße auf die Schiene. Es trägt zur Umsetzung des Alpenschutzartikels in der Bundesverfassung bei, mit dem der Bund verpflichtet wurde, das Alpengebiet vor den negativen Auswirkungen des Transitverkehrs zu schützen. Diese langfristige Vision und das Ziel der Verlagerung des Güterschwerverkehrs von der Straße auf die Schiene ist seit Anfang der 1990er-Jahre die auf insgesamt fünf Volksentscheide verlässlich abgestützte Grundlage für das Programm AlpTransit (Akzeptanz bei den interessierten Parteien). Die Schweizer Politik hat diese Grundlage mit einem passenden Timing aufgenommen und die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Realisierung dauerhaft geschaffen. Durch rigorose Steuerungsvorgaben hat sich der Investor „Bund“ gegen einen historischen Misserfolg des Gesamtvorhabens abgesichert. Mit der Weisung des Departements (Ministeriums) für Umwelt, Verkehr, Energie und Kommunikation (UVEK) über die Projektsteuerung, Projektaufsicht und Berichterstattung (NEAT-Controlling-Weisung, NCW) bezweckt das UVEK, das Gesamtvorhaben AlpTransit zu unterstützen und sicherzustellen, dass die zuständigen Bun- • die laufende Überwachung, ob und wie die Rechtsgrundlagen, Leistungen, Kosten, Termine und Finanzen/ Kreditsituation von allen Beteiligten eingehalten werden, • die Prüfung der Ausgestaltung von Projekt- und Aufsichtsorganisation sowie der Wahrnehmung der Aufsichts- und Steuerungsfunktionen durch die Aufsichtsbehörden. Mit ihrer zentralen Lage in Europa ist die Schweiz eine wichtige Drehscheibe im europäischen Schienenverkehr. Die Häfen Italiens, die Die Steuerung von großen Bauinvestitionen der öffentlichen Hand ist eine Herausforderung für das Projektmanagement. Am Beispiel der Neuen Eisenbahn-Alpentransversalen durch die Schweiz (NEAT) werden hier die Methoden für die Integrierte Steuerung und die Erfolgsfaktoren vorgestellt. 1 Strategie und Umsetzung Die Bundesversammlung der Schweizerischen Eidgenossenschaft (Parlament) hat mit dem Alpentransit-Gesetz vom 4. Oktober 1991 beschlossen, definierte NEAT-Investitionen auf den Achsen Gotthard und Lötschberg sowie in der Ostschweiz (Werke, Lieferobjekte) zu finanzieren [1]. Die gewählte Netzvariante (anstelle einer einzigen Transitverbindung) erfüllt die Kriterien volkswirtschaftlicher Nutzen, Risikoreduktion und Wettbewerbsfähigkeit am besten. Dieser Beschluss wurde in der Volksabstimmung vom 27. September 1992 vom Schweizer Stimmvolk mit 64 Prozent Ja-Stimmen bestätigt, nachdem das Referendum gegen den Parlamentsbeschluss erhoben wurde. In diesem Entscheid wurde die Art der Finanzierung und die Aufsicht, Kontrolle und Information festgelegt. Die Bundesversammlung (Parlament) hat die umfassende Oberaufsicht über die Ausführung des Alpentransitbeschlusses vom 4. Oktober 1991/ 20. März 1998 der speziell dafür eingesetzten NEAT-Aufsichtsdelegation (NAD) übertragen. Der Bundesrat (Regierung) wurde mit dem Vollzug des Beschlusses beauftragt. Der Auftrag der NEAT-Aufsichtsdelegation erstreckt sich insbesondere auf • die Ausübung der begleitenden und nachträglichen parlamentarischen Verwaltungskontrolle und Finanzoberaufsicht über die Verwirklichung des Programms, Beispiel AlpTransit/ NEAT Öffentlicher Investor steuert ein großes Programm Autoren: Hans Knöpfel, Peter Suter, Daniel Scheifele >> Für eilige Leser Am 1. Juni 2016 wurde der Gotthard-Basistunnel (57 km) eröffnet, zehn Jahre nach der Inbetriebnahme des Lötschberg-Basistunnels (34,6 km). Der ebenfalls zur NEAT gehörende Ceneri-Basistunnel (15,4 km) wird dann ab 2020 die neuen flachen Bahnverbindungen Nord-Süd, die auch das größte Umweltschutzprojekt der Schweiz sind, komplettieren. Zwischen 1987 bis 1992 konzipiert, seit 1993 realisiert, wird das Programm ca. 23 Milliarden CHF kosten. International stößt das ohne finanzielles Desaster durchgezogene Programm auf großes Interesse. Dieser Erfolg wird größtenteils den exzellent arbeitenden Erstellern zuzuschreiben sein. Aber auch die maßgeschneiderte NEAT-Projektsteuerung auf Behördenstufe hat erheblich zum Gelingen beigetragen. ERFAHRUNG 23 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 Für die Controlling-Fachleute war die stabile und anschauliche geografische Struktur der Lieferobjekte und ihrer Erarbeitung zentral. Der Projektstrukturplan (PSP) umfasst die neun Werke: • Projektaufsicht • Achse Lötschberg • Achse Gotthard • Ausbau Surselva • Anschluss Ostschweiz • Ausbauten St.Gallen - Arth-Goldau • Streckenausbauten Achse Lötschberg • Streckenausbauten Achse Gotthard • Reserven In den Werken sind die Zuständigkeiten der Projektorganisationen des Bundesamts für Verkehr (BAV) und der Ersteller abgebildet. Die Werke sind in insgesamt 26 Abschnitte, 145 Teilabschnitte und 409 Projektgruppen sowie 15 Kostenarten unterteilt. In den Teilabschnitten sind auch die Erstellungsetappen abgebildet. Der Projektablauf ist standardisiert und gliedert sich in folgende Hauptphasen: Vorprojekt, Auflageprojekt, Bauprojekt, Vorbereitung der Ausführung, Ausführung, Inbetriebsetzung und Abschluss, abgestimmt auf die Projektphasen gemäß dem Schweizerischen Ingenieur- und Architektenverein (SIA). Die einzelnen Einheiten haben eine sehr unterschiedliche Größe. Der PSP bildet die fundamentale Grundlage für die eindeutige Zuordnung, für die Verdichtung sowie für die Suche und das Sortieren von Daten. Für die Programmsteuerung und Projektsteuerung entscheidend ist, dass der Investor seine Rolle wie die anderen Beteiligten konsequent, durchgängig und nachhaltig wahrnimmt. Die Steuerung beginnt bereits bei den ersten Projektphasen und setzt sich fort bis und mit dem Projektende. Diese Art der proaktiven Steuerung erforderte für verschiedene Projektbeteiligte ein Umdenken [5]. Mit einer entsprechenden Programmorganisation soll die Chance maximiert werden, dass die Stakeholder mit dem gemeinschaftlichen Jahrhundertbauwerk zufrieden sind, und das Risiko minimiert wird, dass das Programm ein großer Spielball für Einzelinteressen wird. 3 Organisation Der Bund als Investor und Besteller regelt seine Beziehungen zu den Erstellern in Vereinbarungen. Die Vereinbarungen umfassen insbesondere die Bestellungen des Bundes für die Projek- 2 Erwartungen und Anforderungen betreffend Programmsteuerung Die NCW des UVEK, siehe auch [4], • gewährleistet, dass die Behörden über alle notwendigen Informationen verfügen, um rechtzeitig die erforderlichen Maßnahmen ergreifen zu können (Frühwarnsystem), • stellt eine permanente und durchgehende Transparenz im Projektmanagement sicher, damit die in den Vereinbarungen mit den Erstellern gesteckten Ziele erreicht werden, die Risiken beherrscht und die Reserven bewirtschaftet werden. Die hauptsächlichen Projektziele werden in den Bezugsbasen für die Leistungen, Termine, Kosten und Finanzen konkretisiert und als Basis für die Projektsteuerung verwendet. Der Bund und die Betreiber sorgen dafür, dass die Aspekte der Nutzung und des Betriebes in die Projektanforderungen und in das Controlling des Gesamtvorhabens AlpTransit eingebracht werden. Mit dem Controlling werden die aktuelle Situation und der erwartete Verlauf der Entwicklung bis zur Erfüllung der Projektanforderungen frühzeitig erfasst und anhand der Zwischenergebnisse aktiv bis zum Endergebnis gesteuert. Die Daten und die hieraus abgeleiteten Informationen sind für Dritte nachvollziehbar sowie in der Projektstruktur, den Begriffen und den Rechenmethoden dieser Weisung aufzubereiten. desstellen insbesondere folgende Aufgaben effizient erfüllen können: • die Projektsteuerung sowie das Bereitstellen und Bewirtschaften der Finanzen des Gesamtvorhabens AlpTransit, • die Projektaufsicht, die Koordination zwischen den Erstellern und die Berichterstattung über das Gesamtvorhaben AlpTransit. Dazu werden hauptsächlich Projektinformationen verlangt, Vorgaben gemacht und Prüfungen durchgeführt. Das Eidgenössische Verkehrs- und Energiewirtschaftsdepartement ließ durch ein Beratungsunternehmen ein Controlling-Konzept für die NEAT erstellen, das Mitte 1993 abgeschlossen wurde. Meilensteine für die anschließende NCW waren • 1993: Konzeptpräsentation, • 1995: Version 1.00, • 2002: fast vollständige Version 4.00 [2], • 2012: aktuelle Version 7.00, Anhang Version 7.10, 2013. Jede Version der NCW wurde vom jeweils verantwortlichen Departement-Chef, respektive Verkehrsminister (d. h. vom Bundesrat, der das UVEK leitet) unterzeichnet. Gemäß der aktuellen Managementterminologie kann die NEAT (Synonym „AlpTransit“) als großes, strategisches und langfristiges Programm der öffentlichen Hand bezeichnet werden. Konzeptionell stimmt das NEAT-Controlling weitgehend mit der Swiss NCB [3] überein. Abb. 1: Konzept der neuen Eisenbahn-Alpentransversalen durch die Schweiz projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 24 ERFAHRUNG NEAT-Konzepts verbundenen Aufgaben des Bundes zur Projektsteuerung, Projektaufsicht und Berichterstattung als Besteller der Werke gemäß Alpentransit-Beschluss wahrzunehmen, soweit hierfür nicht andere Bundesstellen zuständig sind. Als konkrete Aufgaben des BAV werden genannt: a) die Umsetzung der Weisungen des Departements zur Projektsteuerung, Projektaufsicht und Berichterstattung, b) die Bewirtschaftung und Kontrolle der vom Parlament genehmigten Kredite zuhanden des Bundesrats einschließlich der Mittelzuteilung innerhalb der Objektkredite, c) die Verwaltung des Fonds für die Eisenbahngroßprojekte (FinöV-Fonds) nach dem Fondsreglement, insbesondere die Vorbereitung der Beantragung der jährlichen Fondsentnahmen durch den Bundesrat an das Parlament, d) die Festlegung des Teuerungsindexes, e) die Berichterstattung an die NEAT-Aufsichtsdelegation und weitere parlamentarische Kommissionen, f) der Entscheid über die Realisierung von Kompensationsmaßnahmen, Vereinbarungen und Entscheide gelten folgende Zuständigkeiten: • Bestellungen des Bundes an die Ersteller: Bundesrat • Horizontale und vertikale Linienführung: Bundesrat • Plangenehmigungsverfahren: UVEK • Grundlage für Ausschreibungen, Verträge, Abnahmen: BAV • Beschaffungen Ausschreibungen und Vergabe: Ersteller • Abnahmen seitens Besteller: BAV Die Ersteller sind verpflichtet, den Aufsichtsbehörden des Bundes volle Akteneinsicht zu gewähren und vollständig Auskunft zu erteilen. In der Alptransit-Verordnung wird das Departement (EVED, heute UVEK) beauftragt, in der NCW insbesondere Vorgaben a) zur einheitlichen und transparenten Strukturierung des NEAT-Projekts, b) zur Struktur und Führung der Rechnung, c) zur Form, zum Inhalt und zur Periodizität der Berichterstattung festzulegen. Schließlich wurde das BAV beauftragt, alle mit der Realisierung der Projekte des te. Der Bund ist insbesondere an der Einhaltung der gesetzlichen Vorgaben sowie der gesprochenen Kredite und am Nutzen der investierten Mittel interessiert. In der Alpentransit-Verordnung, das heißt den Ausführungsbestimmungen zum Alpentransit- Gesetz, wurden die Bahnen als Ersteller der Werke bestimmt [6]. Sie wurden beauftragt, die Weisungen und Vorgaben der Bundesbehörden umzusetzen und die Interessen der künftigen Betreiber zu berücksichtigen. Eine klare Abgrenzung zu Aufgaben, die nicht zum Programm AlpTransit gehören, wird verlangt. Für die Projektierung, den Bau und den Betrieb der Linien am Gotthard und am Lötschberg führen die SBB und die BLS eigene Rechnungen. Für die Ersteller hat der Besteller eine weitgehende Autonomie und Weisungsunabhängigkeit von den Bahnunternehmen vorgeschrieben, was mit einer bahnexternen Mehrheit des Verwaltungsrats sichergestellt wurde. Als Drittparteien werden vor allem die Kantone und Gemeinden, die durch den Verkehr, die Deponien und die Zufahrten und andere Erschließungen betroffen sind, beachtet. Für wichtige Abb. 2: Grobkonzept der Programmorganisation bestellen, investieren, besitzen Parlament mit N AD Bundesrat Departement für Umwelt, Verkehr, Energie und Kommunikation Bundesamt für Verkehr mit Sektion AlpTransit BLS AlpTransit AG Lötschberg- Linie Gotthard- Linie und Anbindung Ostschweiz Infrastruktur AlpTransit Gotthard AG Bahnunternehmen erstellen erstellen nutzen, betreiben, instandhalten ERFAHRUNG 25 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 fentlicher Relevanz; Ereignisbericht bei erheblichen Auswirkungen auf Leistungen, Termine und Kosten • Bericht der Ersteller über die Investitionen (Typ 4) jährlich an Aktionäre und Bund (Geschäftsbericht), unabhängig von der Struktur Die Informationen in den Stand- und Ereignisberichten betreffen: 1) Zusammenfassung: die NEAT-Kenngrößen mit Kurzkommentar 2) Übersicht über den Stand des Programms sowie Einzelthemen (z. B. Genehmigungsverfahren, Prüfungen, Teuerung, Sicherheit, Vermessung, Ökologie, Qualität) 3) Umfang und Stand der Leistungen (inkl. grafische räumliche Darstellung) mit Situation, Prognose und Folgerungen 4) Terminpläne mit Erläuterungen, Fokus auf Situation, Prognose und Folgerungen Haupttermine, kritische Wege und Meilenstein-Trendanalyse 5) Kostentabellen mit Erläuterungen, Fokus auf Kostenbezugsbasis, eingegangene Verpflichtungen, Rechnungen, Kostenprognose und Folgerungen 6) Risiken mit Erläuterungen und Folgerungen, aus Risikomanagement des BAV und der Ersteller, Chancen, Reserven 7) Finanztabellen mit Basis, Situation, Prognose und Folgerungen zu Gesamtkredit, Verpflichtungskrediten und Voranschlagskrediten sowie Planrechnung 8) Organisation mit Projekt- und Stammorganisationen, Bewilligungen, Beschaffung, Rechtsfragen, Sprachen, Kultur 9) Kontext mit Kontakten zu Bund/ Kantonen, Umweltverträglichkeit, Öffentlichkeitsarbeit, verkehrspolitischer Kontext und Folgerungen 10) Gesamtbeurteilung vanz. Dabei handelt es sich um den Berichtstyp 3: a) Ereignismeldung an das BAV unverzüglich nach Eintreten des Ereignisses, spätestens innerhalb von 24 Stunden; neue Erkenntnisse mit erheblichen Auswirkungen auf Leistungen, Kosten und Termine in der Regel nach zwei bis vier Wochen b) Ereignisbericht über außerordentliche Ereignisse mit bestimmten erheblichen Auswirkungen auf die Erreichung der Ziele betreffend Leistungen, Kosten und Termine, so bald als möglich 3) Halbjährlicher NEAT-Standbericht des BAV (Berichtstyp 1, mit Hauptbericht, Kurzfassung und Beilagenband) zuhanden der Aufsichtsorgane des Bestellers (Bund) und der Ersteller (Bahnen), Kurzfassung öffentlich 4) Jährlicher Bericht der Ersteller über ihre Verbuchung der NEAT-Investitionen (Berichtstyp 4, Erfolgsrechnung und Bilanz) zuhanden der Aktionäre; Kopie an das BAV und die übrigen Aufsichtsorgane auf dem Gebiet der Finanzen. Dieser Berichtstyp ist unabhängig von der Projektstruktur und erscheint deshalb nicht in Tabelle 1. Erläuterungen zu den Berichtstypen (Spalten) in der Tabelle 1: • Bericht der Ersteller (Typ 2) an das BAV alle sechs Monate inkl. Prognose am 15. August und 15. Februar, elektronischer Datentransfer (EDT, siehe Ebene Projekt), zwei Wochen vorher zur Prüfung • AlpTransit-Standbericht des BAV (Typ 1) jährlich an Aufsichtsorgane, Departemente, Ersteller; Kurzfassung öffentlich alle sechs bis zwölf Monate • Ereignismeldung Ersteller an BAV (Typ 3) innerhalb von 24 Stunden bei potenzieller öfg) die Instruktion der Genehmigungsverfahren auf den Stufen Sachplan und Vorprojekt sowie im Auftrag des Departements für die Auflageprojekte, h) die Koordination zwischen den Erstellern, i) die Koordination der Projekte des NEAT-Konzepts mit den Aufgabenbereichen weiterer Bundesstellen. Mit diesen Festlegungen schuf der Investor die verlässlichen Grundlagen für das Controlling und Reporting des Gesamtvorhabens (Programms) AlpTransit. Mit deren operativer Umsetzung und Durchführung wurde die speziell dafür geschaffene Sektion AlpTransit im BAV betraut. Sie setzte sich interdisziplinär aus Juristen, Ingenieuren, Ökonomen, Betriebswirtschaftlern und Informatikern zusammen. Schließlich entscheidet die Eidgenössische Finanzkontrolle (EFK) über die Abstimmung ihres jährlichen Prüfprogramms mit den geplanten Kontrolltätigkeiten des BAV und der Ersteller. Zusammen mit der Eidgenössischen Finanzverwaltung hat sich die EFK auch bei der Entwicklung der NCW durch das BAV proaktiv engagiert. Im Programm AlpTransit gibt es weder eine Königin, noch einen Kaiser, noch eine Primadonna, noch einen Papst, noch einen visionären Leader. Jeder und jede Beteiligte hatte einfach seine bzw. ihre Rolle im Zusammenhang mit dem Programm gemäß NCW optimal zu erfüllen. 4 Berichtswesen Die Berichterstattung über das Gesamtvorhaben (Programm) AlpTransit erfolgt rasch, einheitlich und regelmäßig. Die Berichte folgen der vorgegebenen Gliederung und der Projektstruktur. Die Informationen in den Berichten sind durchgängig, das heißt die gleiche Information von der Quelle bis zu jeder übergeordneten Stelle. Für allfällige Ergänzungen und Änderungen ist diese Konsistenz (Widerspruchsfreiheit) wiederum sicherzustellen. Folgende Berichtstypen werden verwendet: 1) Halbjährlicher Standbericht über das Gesamtvorhaben von den Erstellern an das BAV (Berichtstyp 2), spätestens am 15. Februar und 15. August jeden Jahres: Die definitiven Daten betreffend Terminen, Kosten, Finanzen und Risiken werden bis zum 1. Februar bzw. 1. August geliefert und vom BAV auf Vollständigkeit und Plausibilität geprüft. 2) Bericht der Ersteller nach Eintreten eines Ereignisses von potenzieller öffentlicher Rele- Ebene/ Berichtstyp 1 2 EDT 3 4 Programm 1 ❙ ❙ ❙ Werk 9 ❙ ❙ ❙ Abschnitt 26 ❙ ❙ ❙ Teilabschnitt 145 ❙ ❙ Projekt (Gruppe) 409 ❙ ❙ Objekt … Tab. 1: Berichtskonzept projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 26 ERFAHRUNG berg ein großer und früher Nutzen erzeugt werden. Andererseits mussten die Investitionen in die Zufahrtsstrecken rigoros begrenzt werden. Der Entscheid für die Netzalternative wurde im Jahr 1995 wegen Diskussionen über die zu optimistischen Annahmen über die Rückzahlung der Investitionen nochmals infrage gestellt. Das führte unter anderem zu einer Reduzierung der Lieferobjekte auf der Achse Lötschberg, die später als Verteuerung zum Ausdruck kommen kann. Schließlich führten die hohen Mehrkosten auf der Achse Gotthard dazu, dass auf den Zimmerbergtunnel und die Zufahrt aus der Ostschweiz verzichtet wurde. Große Anstrengungen wurden unternommen, um die technische Qualität wichtiger Lieferobjekte zu planen und sicherzustellen. Die spätere Instandhaltung und der Ersatz solcher Komponenten in dem langen Tunnel sind sehr aufwändig und teuer. Bei einzelnen Komponenten, zum Beispiel der Signalisierung im Führerstand, hatte die Innovation eine sehr hohe Bedeutung für die Lieferobjekte und die integrierte Projektsteuerung. Die permanente und durchgehende Transparenz im Projektmanagement bereits ab den frühen Projektphasen hat bewirkt, dass der Investor rechtzeitig eingreifen und eine Etappierung und einen ausgewogenen Leistungsumfang durchsetzen konnte. Die Machbarkeit und Zielorientierung des Gesamtvorhabens wurde immer wieder sichergestellt, ein Ausufern des komplexen Programms rechtzeitig und nachhaltig verhindert und die Risiken stark reduziert. In Zukunft könrolle über das Alptransit-Gesamtvorhaben sicher. Das Leistungs-Controlling stellt sicher, dass die Ersteller die bestellten Leistungen erbringen. Eine Leistungsbezugsbasis ist die konkretisierte Bestellung des Bundes. Sie wird aufgrund der in den Vereinbarungen aufgeführten Leistungen, Standards und Meilensteine festgelegt und dokumentiert das Mengengerüst zur Konkretisierung der bestellten Leistungen. Sie ist entsprechend dem PSP strukturiert. Die Leistungsbeschreibungen umfassen • eine Übersicht mit dem groben Beschreibungstext und der Tabelle der wesentlichen Leistungsteile pro PSP-Element, • ein Mengengerüst, welches die Leistungselemente pro PSP-Element mengenmäßig in geeigneten Dimensionen darstellt, und • eine Darstellung, welche die hauptsächlichen Leistungen in ihrem technisch-betrieblichen und geografischen Zusammenhang in einem schematischen Plan wiedergibt. Sofern in der Berichtsperiode Änderungen an der Leistungsbezugsbasis zu verzeichnen sind, werden diese im Berichtstyp 2 beschrieben und in Form des Änderungsjournals dokumentiert. Während der Ausführung stellen die Ersteller durch ein geeignetes Controlling die vereinbarungskonforme Leistungserfüllung sicher. Nach Abschluss der vereinbarten Leistungen erfolgt die Kontrolle der Bestellung durch das BAV. Bei der Steuerung der Leistungen war der Entscheid für zwei Achsen von sehr hoher Bedeutung. Einerseits konnte auf der Achse Lötsch- Dank den Standardstrukturen gemäß PSP, Projektphasen und Kostenarten können die Informationen gut verständlich und genügend präzise lokalisiert werden. Der Identifikationsschlüssel (ID) gilt als Grundlagenschlüssel für die Bereiche Leistungen, Kosten, Finanzen, Termine und Änderungswesen. Er ist für jede Datenlieferung verbindlich. Im Kosten- und Finanz-Tool für das NEAT-Controlling (KOFAT) des BAV ist auch eine Eingabe auf unterschiedlichen Ebenen möglich. Bei den Identifikationsschlüsseln der tieferen PSP-Ebenen (z. B. Projekte/ Objekte) werden die Identifikationsschlüssel der übergeordneten Elemente vorangestellt. Die IDs werden durch das BAV in Zusammenarbeit mit den Erstellern festgelegt. Änderungen des bestehenden PSP und der zugehörigen ID sind zwischen BAV und Ersteller zu vereinbaren. Jede ID darf über die ganze Projektdauer des Gesamtvorhabens nur einmal verwendet werden. Mit diesen Vorgaben und Detailbestimmungen dazu gewährleistete die NCW, dass die Berichterstattung über das Gesamtvorhaben AlpTransit über die Dauer des Programms rasch, einheitlich und regelmäßig mit vergleichbaren Informationen erfolgte. 5 Controlling der Leistungen Gemäß dem Alpentransit-Gesetz umfasst das NEAT-Konzept den Ausbau der Transitachsen Gotthard und Lötschberg-Simplon als Gesamtsystem sowie den besseren Anschluss der Ostschweiz an die Transitachse Gotthard. Der Bund erlässt einen entsprechenden Sachplan. Der Bund regelt seine Beziehungen zu den Erstellern in Vereinbarungen, die insbesondere seine Bestellungen definieren. Die Vereinbarungen bedürfen der Genehmigung durch den Bundesrat. Bei den Vorprojekten bestimmt der Bundesrat die Linienführung. Sie haben den Belangen der Raumplanung, des Umweltschutzes, des Natur- und Heimatschutzes und der Landesverteidigung Rechnung zu tragen. Die Vorprojekte sind dem BAV vorzulegen. Dieses hört die interessierten Bundesbehörden, Kantone, Eisenbahnunternehmungen und Umweltverbände an. Die Gemeinden werden vom Kanton angehört. Die Auflageprojekte für die neuen Linien des NEAT-Konzeptes samt Nebenanlagen (Bearbeitungsphase Bauprojekt) unterliegen dem Plangenehmigungsverfahren für Eisenbahn-Großprojekte. Auf dieser Basis stellt der Bundesrat die Aufsicht und Kont- Abb. 3: Grobstruktur der Lieferobjekte für den Gotthard-Basistunnel (BAV) ERFAHRUNG 27 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 ne sowie Einzeltermine zur Orientierung der übergeordneten Behördenstufen. Die Terminbezugsbasis, die Terminsituation und die Terminprognose werden zusammen in einem Plan respektive in einer gemeinsamen Datei geliefert. Die Terminbezugsbasis basiert auf den vereinbarten Terminzielen und Meilensteinen. Die Prognose wird mittels einer Restdauerschätzung der laufenden Vorgänge und einer aktuellen Beurteilung der Dauer und Abhängigkeiten der zukünftigen Vorgänge erstellt. In seiner Controlling-Funktion führt das BAV folgende Aktivitäten durch: • Eingangs- und Konsistenzprüfung der von den Erstellern gelieferten Termin-Daten, • Prüfung der Plausibilität der aktuellen Terminprognose, • Analyse der Prognose-Entwicklung im fortschreitenden Programmablauf, • Prüfung der Umsetzung der durch die Ersteller vorgesehenen Maßnahmen sowie der Notwendigkeit von zusätzlichen Maßnahmen und • Reporting an die Aufsichtsgremien (Stand der Arbeiten, Abweichungen von den Sollwerten). Bei der Steuerung lag die Priorität bei den Lieferobjekten und den Kosten, nicht bei den Terminen. Das Werk Achse Lötschberg wurde bereits Mitte 2007 mit einer nicht nennenswerten Verzögerung in Betrieb genommen. Die Inbetriebnahme des Werks Achse Gotthard war ursprünglich auf das Jahr 2009 geplant, wurde aber dann in den Jahren 1998 bis 2006 hauptsächlich wegen Diskussionen über die örtliche Linienführung, Vergabeverfahren und mögliche und effektive geologische Schwierigkeiten mehrmals verschoben, letztlich auf das Jahr 2017, dann aber im Jahr 2016 realisiert. Die Termine hatten ein geringeres Gewicht, weil in den Nachbarländern auf den europäischen Zufahrten im Norden und Süden sehr große Verspätungen zu erwardienen für das übergeordnete Termin-Controlling der Ersteller und das Controlling auf Behördenstufe. Die Vorgänge werden bis auf Ebene Projektgruppen gegliedert. Die weitere Strukturierung erfolgt nach Projektphasen und Projektteilphasen. 2) Übersichtsterminpläne: a) Für die Information auf Behördenstufe werden die Koordinationsterminpläne zu Balkendiagrammen pro Werk über die ganze Programmdauer verdichtet und zusammengefasst. Sie zeigen die Terminbezugsbasis, die Situation mit Fertigstellungsgrad und die Prognose für die Teilabschnitte mit Phasen, Einzelterminen und Ausführungsvorgängen (Vortrieb, Ausrüstungen) im Vierteljahresevtl. Monatsraster und werden von den Erstellern halbjährlich mit ihrem Standbericht geliefert. b) Als detaillierte Information über die Zeit- Weg-Diagramme (für Untertagbauten) Situation und Prognose der Hauptphase Ausführung und Inbetriebsetzung in ihrer geografischen Abhängigkeit werden Zeit- Weg-Diagramme über die Ausführungs- und Inbetriebsetzungsphase pro geografischen Teilabschnitt im Vierteljahresevtl. Monatsraster von den Erstellern halbjährlich mit ihrem Standbericht geliefert. c) Erläuterungen mit Begründung der entsprechenden Terminabweichungen, der eingeleiteten Steuerungsmaßnahmen der Ersteller und der aktuellen Terminprognosen. 3) Terminübersicht Gesamtvorhaben: Das BAV fasst die Koordinationsterminpläne aller Werke (Ersteller) in einem Balkendiagramm über das Gesamtvorhaben und die gesamte Programmdauer im Jahresraster zusammen. Dargestellt werden Phasen, Meilensteinen Lieferobjekte mit BIM digital dargestellt werden. 6 Controlling der Termine Das Termin-Controlling stellt sicher, dass die vereinbarten Terminziele auf allen Stufen des Gesamtprojekts eingehalten werden. Das Termin- Controlling basiert auf den folgenden aktuellen Informationen: • aktuelle Sollwerte (Terminbezugsbasis), • Ist-Zustand zum Berichtszeitpunkt (deutlich markiert mit einer Vertikallinie), • Prognosewerte für die verbleibende Projektdauer, • geplante Maßnahmen zum Aufholen von zielgefährdenden Verspätungen. Als Standardzeiteinheit für die Vorgangsdauern und für die Berechnung werden Tage verwendet. Ein sehr wichtiges Mittel, um die Gesamtbauzeit bei den Basistunneln zu verkürzen, waren die Zwischenangriffe, in der Regel von der Seite über einen Zugangsstollen, bei Sedrun über einen vertikalen Schacht. Für das Gesamtvorhaben AlpTransit wird eine Standardphasenstruktur verwendet, in welcher die Leistungen (z. B. Leistungen gemäß Projektierungsstand Auflageprojekt), die Termine (z. B. Einreichung Auflageprojekt an das BAV), die Kosten (z. B. Kosten gemäß revidierter Kostenschätzung für den Projektierungsstand und den Preisstand Auflageprojekt) und die Finanzen (z. B. Kreditfreigaben und Finanzbedarf Ersteller gemäß Kostenvoranschlag für den Projektierungsstand Bauprojekt) aufeinander abgestimmt (integriert) sind. Tabelle 2 zeigt ein Beispiel für die im Programm AlpTransit verbindlich definierten Projektphasen und Projektteilphasen. Die Standard-Projektphasenstruktur wurde vom Schweizerischen Ingenieur- und Architektenverein (SIA) inzwischen leicht geändert; für AlpTransit gelten die festgelegten Bezeichnungen jedoch weiterhin. Für das Controlling und Reporting sind folgende Terminplanarten definiert: 1) Koordinationsterminpläne: Diese Terminpläne sind Balkennetzpläne oder Netzpläne pro Abschnitt über die ganze Programmdauer, die von den Erstellern als Koordinationsterminplan erstellt und dem BAV für das Controlling und Berichtswesen elektronisch gemäß „Beschreibung der Schnittstelle für den Datenaustausch im Termin-Controlling“ halbjährlich übergeben werden. Sie Projektphase Projektteilphasen Erläuterungen Auflageprojekt • Auflageprojekt, rev. KS • Auflageprojekt revidierte Kostenschätzung • Auflageprojekt an BAV • Umweltverträglichkeitsbericht Stufe 3 (sofern erforderlich) • Plangenehmigungsverfahren • Gemäß Eisenbahngesetz • Plangenehmigungsverfügung • Entscheid UVEK Tab. 2: Ausschnitt Standardstruktur Projektphasen (Auflageprojekt) projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 28 ERFAHRUNG Die elektronischen Kostendaten werden nach erfolgreicher Eingangs- und Konsistenzprüfung im Kosten-Controlling des Bundesamtes für Verkehr weiter verwendet. Dazu wurde ein separates Kosten- und Finanz-Tool (KOFAT) entwickelt. Bei nicht erfolgreicher Prüfung werden die Daten zur Überarbeitung an die Ersteller zurückgewiesen. Die permanente und durchgehende Transparenz im Projektmanagement bereits ab den frühen Projektphasen hat bewirkt, dass der Investor sich rechtzeitig mit allenfalls nötigen unpopulären Nachtragskrediten auseinandersetzen musste. Mit jedem Standbericht war die öffentliche Begründung für eine realistische Endkostenprognose erforderlich. Die gesprochenen Kredite waren klare Obergrenzen für die effektiven Ausgaben. Eine Erhöhung war nur über konkrete, detailliert begründete Anträge der Ersteller und entsprechende Finanzbeschlüsse durch den Besteller möglich. Die Wahrscheinlichkeit von Kostenüberraschungen wurde auch durch ein permanentes und proaktives Management der Risiken, Chancen und Reserven sowie eine klare und realistische Berechnung von Preisänderungen (Teuerung) stark reduziert. Dadurch waren die Gründe der Mehrkosten bei der Achse Gotthard bekannt und Großrisiken wurden frühzeitig durch Abklärungen stark reduziert. In der zweiten Hälfte waren die Verunsicherungen durch lokale politische Einflüsse, unterschiedlichen Einschätzungen der geotechnischen Verhältnisse, Herausforderungen von technischen Pionierleistungen und Risiken aus dem Gebirgsdruck und der hohen Temperaturen freigaben Ersteller gegenüber aktueller Kostenbezugsbasis, aktuelle Kostenbezugsbasis) 2) Kostensituation: 12 Kostenstadien (Indexteuerung bis Kreditfreigaben Ersteller, verfügbare Kreditfreigaben für alle Vergaben, Vergaben, Mehr-/ Minderkosten Vergabe, Indexteuerung Kreditfreigabe bis Vergabe, Vergabeanteil, Mehr-/ Minderkosten Ausführung, Rechnungen inkl. Vertragsteuerung, in Rechnung gestellte Vertragsteuerung, Schlussrechnungen Verträge, Abrechnungen Kreditfreigaben Ersteller, realisierte Erlöse) 3) Kostenprognose: 10 Kostenstadien (ursprüngliche Kreditfreigaben Ersteller, mutmaßliche Änderungen auf Kreditfreigaben Ersteller, aktuelle Kreditfreigaben Ersteller, Index- und Vertragsteuerung auf Kreditfreigaben Ersteller, Restkosten, mutmaßliche Endkosten, Abrechnungsanteil Kreditfreigaben Ersteller, Teuerung insgesamt, mutmaßliche Endkosten, Mehr-/ Minderkosten zu aktueller Kostenbezugsbasis) Folgende Preisstände werden verwendet: • Für die ursprüngliche Kostenbezugsbasis der Preisstand des neuen NEAT-Gesamtkredits (Oktober 1998), • für die Kreditfreigabe die Preisbasis des Kostenvoranschlags, • für den Vertrag die vereinbarte Preisbasis für den Beginn der Berechnung der Vertragsteuerung. Das BAV bestimmt im Einvernehmen mit der Eidg. Finanzverwaltung und weiteren Betroffenen, wie die Indexteuerung zu ermitteln ist. ten waren. Der Investor hatte zudem das Glück, dass die Zinsen dauerhaft und massiv sanken. Die permanente und durchgehende Transparenz im Projektmanagement bereits ab den frühen Projektphasen hat bewirkt, dass der Investor rechtzeitig eingreifen und eine offene Information durchsetzen konnte. Dadurch waren die Gründe der großen Verzögerungen bei der Achse Gotthard und ihre Auswirkungen bekannt. In der zweiten Hälfte waren die terminlichen Verunsicherungen aus der Welt geschafft und die Erwartungen an den Betriebsbeginn konnten erfüllt werden. Gut angekommen sind auch die rechtzeitig erfüllten Erwartungen an die Wirksamkeit und den Nutzen der Lötschberg-Achse. 7 Controlling Kosten inkl. Teuerung Das Kosten-Controlling stellt sicher, dass die Ersteller die Kostenbezugsbasis (Zielwerte) einhalten. Es gewährleistet eine durchgehende Kostentransparenz in allen Kostenstadien und die frühzeitige Erkennung von Kostenabweichungen. Das Kosten-Controlling basiert auf den Kostenbezugsbasen (Zielwerten). Halbjährlich werden die Kostensituation (Ist-Werte), die Kostenprognosen (Planwerte) und die Kostenbezugsbasis (Zielwerte) miteinander und mit den Werten der vorangehenden Periode sowie unter Berücksichtigung der eingetretenen Mehr- oder Minderkosten und der Teuerung gemäß dem Konzept der Integrierten Steuerung verglichen. Bei Abweichungen legen die Ersteller die Ursachen und die getroffenen Maßnahmen dar. Weitere Steuerungsmaßnahmen durch das BAV bleiben vorbehalten. Die Kosten werden auf dem PSP als Matrix für die detaillierten Kostenstadien, die im Lauf der Projekte geplant, berechnet, erfasst und aktualisiert werden, dargestellt. Folgende Kostenstadien werden verwendet: 1) Kostenbezugsbasis: 14 Kostenstadien (ursprüngliche Kostenbezugsbasis, Kostenschätzung gemäß Vorprojekt, Indexteuerung bis Vorprojekt, revidierte Kostenschätzung gemäß Auflageprojekt, Mehr-/ Minderkosten Auflageprojekt, Indexteuerung bis Auflageprojekt, Kostenvoranschlag gemäß Bauprojekt, Mehr-/ Minderkosten Bauprojekt, Indexteuerung bis Bauprojekt, ursprüngliche Kreditfreigaben Ersteller, Änderungen Kreditfreigaben Ersteller, aktuelle Kreditfreigaben Ersteller, Mehr-/ Minderkosten aktuelle Kredit- Abb. 4: NEAT-Kostenänderungen für den Investor und deren Ursachen [7]; Stand: 31.12.2015 Ursprüngliche Kostenbezugsbasis (12,2 Mrd.) Sicherheit und Stand der Technik (2,5 Mrd.) Verbesserungen für Bevölkerung und Umwelt (0,5 Mrd.) Politisch begründete Verzögerungen (0,3 Mrd.) Geologie (0,9 Mrd.) Vergabe und Bauausführung (1,3 Mrd.) Projekterweiterung (0,1 Mrd.) Änderungen +5,7 Mrd. SFR NEAT-Endkostenprognose: 17,9 Mrd. SFR 12,2 Mrd. SFR ERFAHRUNG 29 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 Anträge hinsichtlich Dringlichkeit und Unvermeidbarkeit. Das BAV unterbreitet den zuständigen Stellen rechtzeitig Anträge für die Gewährung zusätzlicher Mittel. Die elektronischen Finanzdaten werden nach erfolgreicher Eingangs- und Konsistenzprüfung im Finanzmanagement des BAV im KOFAT weiter verwendet. Bei nicht erfolgreicher Prüfung werden die Daten zur Überarbeitung an die Ersteller zurückgewiesen. Das Kosten-Controlling und das Finanzmanagement sind verschiedene Fachgebiete, aber miteinander verknüpft. Die Kosten sind von den Jahresperioden und der Finanzierung weitgehend unabhängig. Der sich daraus ergebende Finanzbedarf wird pro Periode und insgesamt aus den Kosten und den Terminplänen mit Berücksichtigung der mutmaßlichen Fristen zwischen der Kostenentstehung, Rechnungstellung und Zahlung hergeleitet. Die Kreditplanung und Kreditbewirtschaftung war zwischen 1992 und 1999 wegen der Unsicherheit und Änderung der Finanzierung eine Herausforderung für das Finanzmanagement. Einerseits sollten die begonnenen Arbeiten am Gesamtvorhaben AlpTransit effizient weitergeführt werden; andererseits war darauf zu achten, dass nur Kosten und Verpflichtungen eingegangen wurden, die mit der kommenden Finanzierungsregelung nicht im Widerspruch standen. Diese Aufgabe wurde durch die Politik und die Verwaltung mit Unterstützung des Projektmanagements und der NCW erfolgreich und für das Programm Alp- Transit vertrauensbildend gelöst. c) Prognose mit zwei Finanzstadien (Mutmaßliche Endkosten ohne Teuerung, nicht rückforderbare Mehrwertsteuer und Bauzinsen etc.) 3) Voranschlagskredit-Informationen a) Bezugsbasis mit neun Finanzstadien (Summe freigegebener Kredittranchen plus Verpflichtungskrediterhöhungen etc.) b) Situation mit vier Finanzstadien (bisher beanspruchte Finanzmittel Jahr n, etc.) c) Prognose mit sechs Finanzstadien (Fondsentnahmen vorangehende Periode, ohne Bauzinsen etc.) In der NCW sind Regeln enthalten über • Bauzinsen, • Planrechnung, • Aktivieren von Investitionen, • Abschreibungen, • Teuerung, • Kreditführung, • Kreditüberwachung, • Kreditanpassung, • Vorauszahlungen, • Rechnungsführung. Der Standardjahresverlauf für das Finanzmanagement ist definiert. Absehbare, wesentliche Abweichungen zwischen dem Mittelbedarf (Finanzprognosen) und den verfügbaren Mitteln (zugewiesener Anteil eines Verpflichtungs- oder Voranschlagskredites) werden im Rahmen des Berichtswesens von den Erstellern rapportiert. Die Ersteller stellen an das BAV rechtzeitig begründete Anträge für die Gewährung zusätzlicher Mittel. Das BAV prüft die unter Tag viel weniger wichtig. In letzter Zeit hat die Kostenprognose sinkende Tendenz. Gut angekommen sind die sichtbare Reduktion der Kostenrisiken und die Tatsache, dass die periodischen Endkostenprognosen und die bisherigen Abrechnungen seit bald einem Jahrzehnt den Erwartungen entsprachen. 8 Finanzmanagement Das Finanzmanagement stellt sicher, dass der vom Bund gesprochene Gesamtkredit sowie die Verpflichtungskredite und die jährlichen Voranschlagskredite nicht überschritten werden. Das Finanzmanagement gewährleistet die rechtzeitige Bereitstellung der Finanzmittel, die durchgehende Transparenz betreffend Gesamtkredit, Verpflichtungs- und Voranschlagskrediten und die frühzeitige Erkennung von Gefährdungen der Kreditobergrenzen sowie von Abweichungen. Das BAV • ist zuständig für die Verwaltung der Kredite, • verwaltet allfällige Bauzinsen und teilt diese den Erstellern mit, • führt für jeden Verpflichtungskredit die Verpflichtungskontrolle gemäß dem Finanzhaushaltgesetz, • arbeitet den Voranschlag und den Finanzplan im Rahmen des ordentlichen Budgetierungsprozesses des Bundes aus. Die Finanzwerte werden als Matrix mit dem PSP als Zeilen und den detaillierten Finanzstadien (die im Lauf der Kredite geplant, berechnet, erfasst und aktualisiert werden) als Spalten dargestellt. Folgende Finanzstadien werden auf drei Ebenen [5] verwendet: 1) Gesamtinformationen a) Gesamtkredit mit acht Finanzstadien (Gesamtkredit ohne Bundesreserven etc.) b) Erfolgsrechnung und Bilanz (Standardpositionen für Ertrag und Aufwand sowie Finanzerfolg, Standardpositionen für Aktiven und Passiven) c) Planrechnung mit sechs Finanzstadien (Voranschlagskredit Jahr n etc.) 2) Verpflichtungskreditinformationen a) Bezugsbasis mit vier Finanzstadien (aktuelle Verpflichtungskredite ohne Teuerung, nicht rückforderbare Mehrwertsteuer und Bauzinsen etc.) b) Situation mit 13 Finanzstadien (Kreditfreigaben Ersteller ohne Teuerung, nicht rückforderbare Mehrwertsteuer und Bauzinsen etc.) Abb. 5: Entwicklung NEAT-Gesamtkosten 2009 bis 2015 [8] 2009 2010 2011 2012 2013 19 18 20 17 2014 2015 Chancen bis 17,5 Gefahren bis 18,1 NEAT- Endkostenprognose: 17,9 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 30 ERFAHRUNG • Das BAV ist zuständig für a) die Prüfungen, Berichte und Kommunikation und die nötige Datenbereinigung, b) die Zulassung von bahntechnischen Komponenten, c) die Genehmigung von Änderungen und Anpassungen der Bezugsbasen, d) das Finanz-, Fonds- und Reservenmanagement, e) die Vereinbarung mit den Erstellern für das Qualitätsmanagement, f) die Schulung und Unterstützung für die korrekte Umsetzung der NCW. Als Teil ihrer Zuständigkeit für Projektierung und Bau der NEAT-Projekte gemäß Alpentransit-Verordnung sind die Ersteller für das Vergabe- und Vertragswesen alleine verantwortlich. Dabei sind die Bundesgesetzgebung über das öffentliche Beschaffungswesen sowie die Weisungen des Bundes einzuhalten. Das BAV berät und unterstützt die Ersteller in Fragen des Vergabe- und Vertragswesens und übt die Aufsicht des Bundes aus. Die Ersteller führen einen Vergabekalender über sämtliche Vergaben. Eine unabdingbare Voraussetzung für die integrierte Steuerung ist ein klares und rechtzeitiges Management der Änderungen von Soll-Werten. Änderungen im Gesamtprojekt NEAT bezieeinbarten Meilensteine und setzt die Plandaten und Ist-Daten zum Bezugszeitpunkt (x) und dem Zeitpunkt der Meilensteinerreichung in Relation. Die Situation, die Prognose und die Steuerungsmaßnahmen werden in den Standberichten in der passenden Detaillierung aufgeführt. Für die Projektsteuerung werden auf Behördenstufe insbesondere folgende Steuerungsmaßnahmen verwendet: • Der Bundesrat genehmigt die Vorprojekte gemäß einem bestimmten Verfahren und schafft damit die Grundlage für die Bauprojekte der Ersteller. • Der Bundesrat beantragt die Kredite sowie allfällige Gesetzesänderungen für Beschlüsse des Parlaments und beschließt Kreditverschiebungen und Kompensationen (Leistungsänderungen) auf Antrag des UVEK, vorbereitet durch das Bundesamt für Verkehr. Er schafft damit die Grundlage für die Finanzierung der Leistungen in bestimmten Zeiträumen. • Das UVEK genehmigt die Auflageprojekte und allfällige Änderungen dazu, erstellt für den Bund die Vereinbarungen mit den Erstellern und allfälligen Änderungen zu den Bestellungen und Standards. Es schafft damit die Grundlage für die Realisierung. 9 Integrierte Steuerung mit Änderungen, Risiken, Chancen und Reserven, Kompensationen Im Rahmen der integrierten Steuerung ist das Vorgehen festgelegt, mit dem das BAV Abweichungen von den Zielwerten ermittelt und in ihrem Gesamtzusammenhang betrachtet. Damit wird die integrale Zielerreichung unterstützt. Als Basis für die integrierte Steuerung werden mit dem Controlling in den einzelnen Bereichen die aktuellen Situationen erfasst und die erwarteten Entwicklungsverläufe bis zur Zielerfüllung abgeschätzt. Die Auswertung dieser in den Bereichen getrennt anfallenden Daten ist für die integrierte Steuerung unter Berücksichtigung der relevanten Projektparameter umfassend vorzunehmen und zu beurteilen [9, 10]. Im Ablauf der integrierten Steuerung werden bei der Datenanalyse, der Beurteilung der Kennwerte für die Leistungen, Termine und Kosten und den Steuerungsmaßnahmen die Änderungen und Kompensationen einbezogen. Die Kennwerte beziehen sich einerseits auf die Berichtszeitpunkte, andererseits auf die Endwerte für die vereinbarten Meilensteine. Die Erfolgsanalyse analysiert die Komponenten Leistung, Termine und Kosten bezüglich der ver- Abb. 6: Vergleich von Soll- und Ist-Werten zum Berichtszeitpunkt (x) und zum Endzeitpunkt (Prognose) [11] ERFAHRUNG 31 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 rung und der geschätzten Kosten prominent geäußert wurden. Die hauptsächliche Steuerungsaktion wurde im politischen Bereich geleistet. Die Projektsteuerung hat mit Regelungen sowie durch konkrete Abklärungen (z. B. Pioramulde) und Steuerungsmaßnahmen zur Bildung des Vertrauens beigetragen. • In der Mitte der 2000er-Jahre wurde die Gotthard-Achse wegen dem großen und wiederholten Anstieg der Gesamtkosten und der Gesamtprojektdauer vom BAV speziell überprüft. Die Projektsteuerung wurde im Bereich des Erstellers aktiv und der Anstieg konnte nachhaltig gestoppt werden. Böse Überraschungen gegen das Ende oder gar ein böses Ende gab es nicht, siehe auch [12]. Dafür war auch die gute Planung und Realisierung der Bahntechnik (Fahrbahn etc.) in beiden Basistunneln verantwortlich [13]. Leistungsänderungen werden mit ihren kosten- und terminrelevanten Auswirkungen im NEAT- MIS (NEAT-Management-Informationssystem) erfasst und behandelt. Nach erfolgter, rechtzeitiger Genehmigung werden den Anträgen im NEAT-MIS die entsprechenden Genehmigungsdokumente mit Unterschrift angehängt und parallel in Papierform zugestellt. Bis Ende 2015 wurden rund 2.400 Änderungen mit Kostenfolge und einem Gesamtbetrag von rund 5,7 Mrd. CHF genehmigt (siehe Abb. 4, oben). Eine weitere Voraussetzung für die integrierte Steuerung gemäß der NCW ist das Risikomanagement. „Risiko“ wurde bei AlpTransit Gotthard als wertneutraler Begriff aufgefasst, der je nach Einwirkung als Gefahr (negativ) oder als Chance (positiv) für die Erfüllung der Projektanforderungen bewertet wird. Wie die integrierte Steuerung unterstützt das Risikomanagement die integrale Erreichung der Ziele des NEAT-Gesamtvorhabens. Die Risiken sind nach einheitlichen Grundsätzen und in ihrem Gesamtzusammenhang zu identifizieren, zu bewerten und zu beurteilen, damit rechtzeitig die erforderlichen Maßnahmen ergriffen werden können. 1) Risikoidentifikation: Definition des Betrachtungsfeldes, Bestimmung der relevanten Ziele/ Anforderungen, Identifikation möglicher Einwirkungen, Führen der Risikoliste 2) Risikobewertung: Schätzung der Wahrscheinlichkeit des Eintretens, Schätzung Ausmaß der Zielabweichung, Ermittlung des Risikowertes in der Risikomatrix, Sensitivitätsbetrachtung der Risikobewertung hen sich auf die Bestellung des Bundes, wie sie in den Vereinbarungen zwischen dem Bund und den Erstellern festgehalten und in den Bezugsbasen konkretisiert sind. Das Änderungswesen stellt sicher, dass alle Änderungen transparent und nachvollziehbar gehandhabt und dokumentiert sind. Die Zuständigkeiten sowie das Verfahren sind geregelt. Das BAV kann auf Anstoß des Bundes oder auf Antrag der Ersteller die Bezugsbasen und weitere Vorgaben des Bundes ändern. Diese Änderungen sind vom BAV zu dokumentieren. Wenn ein Ersteller eine Änderung bewirken will, reicht er einen Antrag beim BAV ein. Basierend auf den durch das BAV genehmigten Änderungen, können die Ersteller eine Anpassung der Bezugsbasen beantragen. a) Der Ersteller kann wesentliche Leistungsänderungen in einem bis zu dreistufigen Verfahren erfassen: Änderung der Vorgaben, Änderungsantrag zum Vorentscheid, Änderungsantrag zum Entscheid. Die Leistungsänderungen können folgenden Ursachen zugeordnet werden: Sicherheit und Stand der Technik, Verbesserungen für Bevölkerung und Umwelt, politisch begründete Verzögerungen, Geologie, Projekterweiterung. b) Die Änderung des Finanzierungsbedarfs ohne Leistungsänderungen (Finanzierungslücken) können folgenden Ursachen zugeordnet werden: Mehr-/ Minderkosten aus Vergaben (Marktverhältnisse), Bauausführung, Aktualisierung der Kostenangaben (ohne Leistungsänderung). Anträge, die zu einer Anpassung der Kosten- und Leistungsbezugsbasen führen, werden auf der PSP-Ebene Projektgruppe erfasst, haben in der Regel die Kostengenauigkeit eines Bauprojekts und weisen die Auswirkungen auf Leistungen (Hauptelemente/ Kenngrößen) und terminliche Meilensteine aus. Änderungsanträge, die zur Anpassung der Terminbezugsbasen führen, werden ausschließlich auf der PSP-Ebene Abschnitt erfasst und weisen keine Auswirkungen auf Kosten und Leistungen aus. Beschlossene Änderungen bis zum Bezugszeitpunkt werden beim Standbericht in die Situation aufgenommen; geplante Änderungen können bei der Prognose einbezogen werden; vermutete Änderungen können bei den Risiken berücksichtigt werden. Folgende Situationen mit außerordentlichem Steuerungsbedarf sind aufgetreten: • In der Mitte der 1990er-Jahre, als Zweifel an der Seriosität der beschlossenen Finanzie- REPORT 11 Anzeige PM-aktuell_2-2015_Inhalt_01-60.indd 11 27.03.2015 10: 39: 31 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 32 ERFAHRUNG 0 5.000 10.000 15.000 20.000 25.000 Der Bund verlangte, dass die Ersteller die Kostenbezugsbasis 1998 ohne Reserven berechneten, sicherte sich aber beim Gesamtkredit für die Volksabstimmung 1998 eine Reserve von 15 Prozent, damit sein Finanzmanagement möglichst ohne Zusatzkredite möglich war. Dies führte bei den Erstellern im Jahr 1998 sogar zu einer kleinen negativen Reserve [15]. Diese Regelung bewirkte einen erhöhten Aufwand für das Änderungswesen und das Risiko von negativen Kommentaren zu Änderungen. Die sichtbare Bewirtschaftung der Finanzmittel des Bundes als Investor und das darauf basierende Vertrauen im Parlament waren jedoch von hohem Nutzen. Das Gesamtresultat bestätigt diese Einschätzung. Im Ganzen hat sich die Rollenteilung in Besteller, Ersteller und Betreiber gelohnt. Diagramme von Zielwerten in Funktion der Zeit (zeitliche Entwicklung, Historisierung, Trendanalysen) sind eine gute Hilfe für die Steuerung und Zielerreichung. Dies lässt sich am Beispiel Alp- Transit Gotthard (ATG) gut darstellen. Die Kostenentwicklung (Abb. 7) zeigt das Risiko einer großen Kostenüberschreitung und damit der Notwendigkeit von großen Zusatzkrediten in der Zeit zwischen 2001 und 2008. Maßnahmen wurden ergriffen. Die Abbildung 5 zeigt, dass das Risiko ab 2008 laufend und nachhaltig reduziert wurde und schließlich nicht eingetreten ist. finanzieren. Kompensationen sind Maßnahmen, die Einsparungen ermöglichen. Das Reservenmanagement ist das Bindeglied zwischen Kosten-Controlling (vereinbartes Kostenziel) und Finanzmanagement (Verpflichtungskreditkontrolle). Für die Bewirtschaftung der monetären Reserven sind folgende Schritte festgelegt: 1) Auslöser: Der Handlungsbedarf wird durch Informationen des BAV aus der Verpflichtungskreditkontrolle oder der Ersteller als Ereignismeldung, Änderung oder Abrechnungsdifferenz festgestellt, eventuell durch einen Antrag auf Änderung von Bezugsbasen oder Vereinbarungen. 2) Leistungs-, Termin- und Kostencontrolling: Die Ersteller und das BAV analysieren, ob eine Kompensation oder andere Steuerungsmaßnahmen möglich sind, und ob die Anpassung eines Verpflichtungskredits beantragt werden soll. 3) Genehmigung: Wenn der Bundesrat der Anpassung eines Verpflichtungskredits zustimmt, werden Reserven innerhalb der bestehenden Kredite zugeteilt und die Bezugsbasen und Vereinbarungen mit dem Ersteller nötigenfalls angepasst. Wenn der Bundesrat nicht zustimmt, geht das Verfahren zurück zum Schritt 2. 3) Risikobeurteilung: Beurteilung der Risiken im Gesamtzusammenhang, Festlegung der Q-Schwerpunkte, Herausfiltern der relevanten Risiken 4) Maßnahmen: Risiko akzeptieren (keine Aktion), Risiko vermindern/ vergrößern (Änderungswesen), Risiko verlagern (Vereinbarungen, Verträge), Risiko bewältigen (Reserven zuordnen) 5) Dokumentation: Zusammenfassung der Ergebnisse des Risikomanagements im halbjährlichen Standbericht Die aktuellen Risiken (Gefahren und Chancen) zum Bezugszeitpunkt werden in den halbjährlichen Standberichten bewertet und ausgewiesen. Durch die Quantifizierung der Risiken konnte die Zuverlässigkeit der Prognosen thematisiert und das Risikobewusstsein markant gefördert werden [8]. Das projektbezogene Qualitätsmanagement (PQM) baut auf dem Risikomanagement auf. Es wird von den Projektbeteiligten auf allen Stufen in ihrem Verantwortungsbereich gemäß der Philosophie und dem PQM-Zyklus des SIA-Merkblatts Nr. 2007 [14] durchgeführt: • Das BAV ist verantwortlich für die Risikobeurteilung und die Maßnahmen seitens des Bestellers, die daraus folgenden Q-Schwerpunkte und die QM-Anforderungen an die Ersteller sowie deren Aufnahme in der QM-Vereinbarung mit den Erstellern. Es setzt seine Maßnahmen um und steuert sein projektbezogenes Qualitätsmanagement. • Die Ersteller sind verantwortlich für ihre Auftragsanalyse, ihre Q-Schwerpunkte und ihr QM-Konzept sowie dessen Aufnahme in der QM-Vereinbarung mit dem Bund. Sie erstellen den QM-Plan, setzen die entsprechenden Maßnahmen um, prüfen deren Wirksamkeit und steuern ihr projektbezogenes Qualitätsmanagement. Die QM-Vereinbarung ist integrierender Bestandteil der Vereinbarung zwischen den Erstellern und dem Bund. Externe Systemaudits werden von einem externen Auditor durchgeführt. Als externe Audits gelten auch die durch das Bundesamt für Verkehr vorgenommenen Prüfungen bei den Erstellern. Für ausgewiesene Risiken sind entsprechende Reserven bereitzustellen oder rechtzeitig Zielkorrekturen herbeizuführen. Reserven und notwendige Zusatzkredite sind unter Berücksichtigung von Kompensationsmöglichkeiten zu verwenden, um eingetretene Gefahren und Mehrkosten zu Abb. 7: Kostenentwicklung AlpTransit Gotthard 2001 bis 2014 (BAV), wobei die unterste Kurve die Rechnungen, die mittlere Kurve die Vergaben und die oberste Kurve die mutmaßlichen Endkosten darstellt (Werte in Mio CHF); Stand 31.12.2015 ERFAHRUNG 33 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 7. Arbeiten und Entscheiden sind geprägt durch Lösungsorientierung und Konsens. 8. Die Beteiligten sind sich über den Nutzen, die Ziele und die Kontextbedingungen der NEAT sowie ihre Rolle im Gesamtvorhaben/ Programm im Klaren und setzen sich für einen gesamtheitlichen Erfolg ein. 9. Die Ergebnisse und Aktivitäten von den Büros und Baustellen bis zum BAV und Bundesrat werden jederzeit konsistent und integriert geplant, gesteuert und aktuell ausgewiesen. 10. Der Übergang zu Nutzung und Betrieb wird gut vorbereitet und durchgeführt. Der Erfolg ist weder zufällig noch plötzlich zustande gekommen: • Er wurde Schritt für Schritt, gut sichtbar, erarbeitet und gesteuert. • Der Erfolg war immer mehr absehbar, nicht überraschend. • Das Ergebnis kam dank dem Einsatz vieler kompetenter Leute zustande. • Ein Wunder war für das Projektmanagement nicht nötig, Transparenz schon. Nun stehen nicht mehr die Bauwerke im Fokus, sondern die Nutzung und der Betrieb. Dies ist eine große Herausforderung für die Bahnen [16]. Das Projektmanagement kann auch für diese kommende Periode von großem Nutzen sein. Die detaillierte Prüfung der Werke und die detaillierte Vorbereitung von Betrieb und Nutzung sind eine sehr wichtige Phase im Übergang. Die Rollen der Nutzer und der Betreiber und neuen Eigentümer der Anlagen erhalten nun das größte Gewicht und die größte Verantwortung. Der Bund als Besteller hat aber auch im Lebenszyklus von Betrieb und Nutzung eine hohe Bedeutung; er ist der Hauptinteressent für den Erfolg der Investition. Zudem betreiben die Bahnunternehmen die Werke, nachdem der Bund ihnen diese nach Bauabschluss übergeben hat. Das Eigentum der Anlagen liegt nun bei der BLS Netz AG (deren Mehrheit der Bund mit 50,1 % innehat) und bei der SBB AG (die zu 100 % dem Bund gehört). Die BLS und die SBB sind, neben andern, auch Nutzer der Werke. Ab dem Jahr 2016 [17] werden die NEAT und andere Eisenbahngroßprojekte aus dem neuen Bahninfrastruktur-Fonds, der den bestehenden FinöV-Fonds für die Eisenbahngroßprojekte abgelöst hat, finanziert. Die positiven Erfahrungen mit der NCW führten dazu, dass das BAV bei anderen Großprojekten schon seit vielen Jahren ein auf der NCW basierendes Controlling einführte [8]. Im NEAT-Controlling müssen während der gesamten Dauer des Gesamtvorhabens AlpTransit zu bestimmten Zeitpunkten oder über bestimmte Zeiträume Aussagen über den Stand und die Entwicklung von Leistungen, Kosten, Finanzen, Terminen, Änderungen, Vergaben, Reserven und Risiken des Gesamtvorhabens Alp- Transit oder Teilen davon möglich sein. Es muss zu jedem Zeitpunkt eindeutig festgestellt werden können, ob eine Information gültig ist und auf welchen Zeitpunkt bzw. Zeitraum sich eine Information bezieht. Zudem soll zu jedem späteren Zeitpunkt eindeutig festgestellt werden können, wie der Kenntnisstand zu einem früheren Zeitpunkt war. Dementsprechend wurden der elektronische Datenaustausch, die Datensicherheit und die Datenverfügbarkeit geregelt. Für alle Informationen der Ersteller sind deren Bedeutungen eindeutig festgelegt und allfällige Regeln für die Entstehung oder Berechnung sind dokumentiert. 10 Erfolgsfaktoren und Ausblick Aus der Sicht des Bestellers und Investors sind, zusammenfassend und stark vereinfacht, folgende Faktoren für eine erfolgreiche Steuerung des Gesamtvorhabens/ Programms AlpTransit entscheidend gewesen: 1. Die Ziele und Bedingungen für das Programm und die Projekte werden zeitgerecht gesetzt und gesteuert, von Anfang bis Ende des Programms. 2. Die Akzeptanz wird bei den Stakeholdern abgeholt und in Gesetzen und mit Volksabstimmungen nachhaltig verankert. 3. Der Investor und Besteller nimmt seine Rolle im Programm und in den Projekten ständig wahr. Dank Schulung der NEAT-Controlling- Weisung kann diese im Rahmen eines frühen Changemanagements in der relevanten Projektorganisation nachhaltig implementiert werden. 4. In allen Disziplinen (Planung, Projektierung, Ausführung, Geotechnik, Vermessung, Bahntechnik, Projektmanagement etc.) sind kompetente Fachleute am Werk. 5. Die Programm- und Projektstrukturen sowie die entsprechenden Zuständigkeiten und Verantwortungen werden klar und detailliert festgelegt. 6. Änderungen, zum Beispiel Innovation, Chancen und Risiken, werden akzeptiert und mit bekannten Verfahren beherrscht. Mit dem Ausbauschritt 2025 werden nun in der Regel keine Ausbauprojekte mehr über Leistungsvereinbarungen finanziert; die netzweiten Ausbauschritte beinhalten damit auch kleine Einzelprojekte und Projekte von Privatbahnen. Ein einheitliches System für das Controlling und Reporting muss deshalb künftig eine viel größere Bandbreite an Projektgrößen und Risiken effizient abdecken können [8]. Sämtliche Bahninfrastruktur-Ausbauprojekte der Schweiz werden nun mit einheitlichen Organisationen und Prozessen gesteuert und beaufsichtigt, wobei die Regulationstiefe in bestimmten Fällen angepasst werden kann. Der Schwerpunkt verlagert sich dabei von wenigen Programmen und Großprojekten zu mehreren Projektportfolios mit vielen mittelgroßen und kleinen Projekten auf dem bestehenden Bahnnetz [8]. Fazit Das NEAT-Programm wird Ende 2020 innerhalb der politischen Vorgaben abgeschlossen sein. Das Schweizer Volk hat in der Zwischenzeit weiteren verkehrspolitischen Maßnahmen für den öffentlichen Verkehr zugestimmt, dies nicht zuletzt auch dank dem vertrauensbildenden Verlauf der NEAT-Vorhaben. Furrer sagt dazu: „Eine mehrmalige Anpassung des Finanzierungskonzeptes der NEAT, eine Justierung des Projektes wegen veränderter Rahmenbedingungen, war unumgänglich. Aufgrund der engen und kritischen Begleitung des Projektes durch die parlamentarische Aufsichtsdelegation (NAD) und die frühzeitige Information der Bundesbehörden waren diese immer über die Entwicklung der wachsenden Kosten orientiert und wurden von der Erstellern nicht vor vollendete Tatsachen gestellt. Dies erlaubte es den zuständigen Stellen, rechtzeitig geeignete Maßnahmen zu treffen. Die NEAT ist ein transparentes Projekt, und mit dem NEAT-Controlling wurden die Lehren aus der Vergangenheit gezogen“ [18].  Literatur [1] Alpentransit-Gesetz (AtraG): Bundesgesetz über den Bau der schweizerischen Eisenbahn- Alpentransversale vom 4. Oktober 1991. Stand: 1. September 2009, Bern 1991 [2] Eder, Toni/ Liesen, Andreas: Das Controlling im Projekt NEAT. In: Eisenbahningenieur, 57, 8/ 2006, 2006 [3] Swiss National Competence Baseline (Swiss NCB): Beurteilungsstruktur für das Projekt-, projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 34 ERFAHRUNG Peter Suter, dipl. Planungsing. FH SIA/ SVI, ist Senior Adviser bei suter+partner, Bern, für Projektpromotion und -Kommunikation. Als Planer war er ab 1975 im Generalsekretariat EVED bzw. UVEK (Verkehrsministerium) tätig. Er wirkte mit im Stab für die Gesamtverkehrskonzeption Schweiz (GVK-CH) und war ab 1982 stv. Informationschef (zuständig für Verkehrsbereich) des EVED. 1989 wechselte er für die Aufstartphase der Eisenbahn-Alpentransversalen (NEAT) ins Bundesamt für Verkehr (BAV). Zwischen 1993 und 1996 wirkte er dort als Leiter des Bereichs NEAT-Projektsteuerung/ -Controlling und von 1996 bis 2001 als Sektionschef AlpTransit. Anschrift: Hollenweg 47, 4144 Arlesheim, Schweiz, E-Mail: mail@PeterSuter.ch Daniel Scheifele, Dr. sc. techn., ist Chief Real Estate Officer der Flughafen Zürich AG. Für die neuen Eisenbahn-Alpentransversalen unterstützte er das Bundesamt für Verkehr beim Aufbau und bei der Einführung der NEAT-Controlling-Weisung. Er war Vizepräsident, Präsident und Chairman der IPMA ® und Vizepräsident der Swiss Project Management Association. Anschrift: Flughafen Zürich AG, P. O. Box, 8058 Zürich Flughafen, Schweiz, E-Mail: Daniel.Scheifele@zurich-airport.com [17] BIF: Bundesgesetz über die zukünftige Entwicklung der Bahninfrastruktur vom 20. März 2009. Stand: 1. Januar 2016, und BIF - Bahninfrastrukturfonds, Bern 2016 [18] Furrer, Christian: Streiflichter zur NEAT. Zum langen politischen Ringen um die Neue Eisenbahn-Alpentransversale. Bibliothek am Guisanplatz, Bern 2016 Schlagwörter Controlling, Kostenplanung, Projektfinanzierung, Projektstrukturplan, Qualitätsmanagement, Zeitplanung Kompetenzelemente der ICB 4.0 1.02 Governance, Strukturen und Prozesse, 3.03 Leistungsumfang und Lieferobjekte, 3.04 Ablauf und Termine, 3.05 Organisation, Information und Dokumentation, 3.06 Qualität, 3.07 Kosten und Finanzen, 3.10 Planung und Steuerung, 3.11 Risiken und Chancen, 3.12 Stakeholders Autoren Hans Knöpfel, Dr. sc. techn., ist Senior Adviser der Firma Rosenthaler + Partner AG, Zürich, für die Gebiete Projektleitung, Beratung und Controlling von Projekten. Für die neuen Eisenbahn-Alpentransversalen arbeitete er an einem Expertenvorschlag für die Projektorganisation mit und unterstützte das Bundesamt für Verkehr beim Aufbau und bei der Einführung der NEAT-Controlling-Weisung. An der Hochschule Technik & Architektur Luzern gibt er Weiterbildungsunterricht beim Master of Advanced Studies im Baumanagement. Er ist Autor von über 80 Publikationen auf Deutsch, Englisch und anderen Sprachen und Visiting Professor. Als Assessor und Validator für das Vier-Ebenen- Zertifizierungssystem der IPMA ® , die PM Consultant Zertifizierung und die Zertifizierung von Organisationen (IPMA Delta ® ) ist er bisher in 17 Ländern tätig gewesen. Anschrift: Rosenthaler + Partner AG, Baumackerstrasse 24, 8050 Zürich, Schweiz, E-Mail: KN@rpag.ch Programm- und Portfoliomanagement gemäß IPMA-Kompetenzen. Version 4.1, Glattbrugg 2010 [4] Suter, Peter: NEAT-Projektsteuerung auf Behördenstufe und Aufbau NEAT-Controlling- Weisung NCW ab 1993. In: NEAT - AlpTransit Lötschberg und Gotthard, Mai 2016 [5] Frischknecht, Peter: Controlling auf Behördenstufe am Beispiel NEAT. In: Schweizer Treuhänder, 10, 1999 [6] Alpentransit-Verordnung (AtraV): Verordnung über den Bau der schweizerischen Eisenbahn- Alpentransversale vom 28. Februar 2001. Stand: 10. April 2001, Bern 2001 [7] Eder, Toni: Die NEAT - ein Herzstück der schweizerischen und europäischen Verkehrspolitik. In: NEAT - AlpTransit Lötschberg und Gotthard, Mai 2016 [8] Sperlich, Rudolf: Die Steuerung der NEAT auf Behördenstufe. In: NEAT - AlpTransit Lötschberg und Gotthard, Mai 2016 [9] Knöpfel, Hans: Integrierte Steuerung Bauherr (Skript). Version 4.60, CAS Projektmanagement Bau und CAS Projektmanagement Bau KBOB, Hochschule Luzern, Technik & Architektur, Weiterbildung, Horw 2016 [10] Scheifele, Daniel: Projekt-Controlling (Skript). Version 1.00, CAS Projektmanagement Bau und CAS Projektmanagement Bau KBOB, Hochschule Luzern, Technik & Architektur, Weiterbildung, Horw 2015 [11] Bundesamt für Verkehr: NEAT-Controlling- Weisung. Version 7.00 vom 30. November 2012 mit Anhang Version 7.10 vom 31.5.2013, Bern 2012 [12] Ehrbar, Heinz/ Sala, Alex/ Wick, Raphael: Vortriebe am Gotthard-Basistunnel - ein Rückblick. Erfahrungen und Lehren aus Sicht des Bauherrn. Swiss Tunnel Congress 2012 [13] Obieray, Detlef: Das sogenannte Wunder vom Gotthard. Erfolgsfaktoren für das Management des Gotthard-Basistunnelprojekts. Referat und Podiumsdiskussion auf dem Kongress der GPM zum Thema „Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten“. Berlin, Januar 2017 [14] Schweizer Ingenieur- und Architektenverein: SIA Merkblatt Nr. 2007. PQM, Ausgabe 2001 [15] Teuscher, Peter: Von der ersten Kostenprognose zu den mutmaßlichen Endkosten beim Lötschberg-Basistunnel. In: Felsbau 24, 5, 2006 [16] Gauderon, Philippe: Eine große Herausforderung für die SBB. In: NEAT - AlpTransit Lötschberg und Gotthard, Mai 2016