WISSEN 35 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 Projektmanagement e. V. (GPM) ein Praxisdialog ins Leben gerufen, der sich über zwei Jahre lang mit der Projektbeauftragung bzw. der Rolle des Projektauftraggebers beschäftigte. Neben Audi waren noch Vertreter der folgenden Organisationen am Praxisdialog beteiligt: Deutsche Bahn, DLR, Hirschvogel Automotive, Knorr-Bremse, LBBW, Metabo, Rolls-Royce Power Systems und Volkswagen Slovakia. Im Folgenden werden die wesentlichen Erkenntnisse des Praxisdialogs zusammengefasst. 2 Definition und Abgrenzung des Begriffs „Projektauftraggeber“ Projekte finden in der Regel nicht auf einer „grünen Wiese“ statt, sondern sind in den Kontext einer Organisation bzw. eines Unternehmens eingebunden. Dieses ist wiederum in ein wirtschaftliches Umfeld eingebettet, mit vielfältigen Beziehungen zu Kunden, Stakeholdern, Lieferanten, Partnern etc. Daher ist die Rolle des Projektauftraggebers sowie sämtliche mit dieser Rolle in Beziehung stehenden Personen und Gruppen in diesem Kontext zu betrachten. Dem Projektauftraggeber (PA) kommt aus unserer Sicht eine Schlüsselrolle zu. Er muss zum Beispiel im Innenverhältnis sicherstellen, dass das Projekt zur Umsetzung der Strategie beiträgt und die Projektinteressen aktiv im strategischen Lenkungskreis sowie im projektspezifischen Lenkungsausschuss vertreten werden. Zudem muss der PA im Außenverhältnis diverse Schnittstellen zu Kunden, Lieferanten bzw. Dienstleistern bedienen, zum Teil auch mit Unterstützung von Vertriebs- und Einkaufsfunktionen. Abbildung 1 zeigt die Rolle des Projektauftraggebers im Kontext der Organisation. Als „Initiatoren“ für ein Projekt kommen Personen oder auch Gremien in Frage, die eine Idee im Rahmen eines Projektes realisieren möchten. Ein Initiator muss nicht zwangsläufig auch Projektleiter und somit dem Projekt zum Erfolg zu verhelfen. So muss beispielsweise eine übergeordnete Instanz entsprechende Entscheidungen treffen, wenn sich die Projektziele ändern oder irgendwann nicht mehr erreichbar sind. Das Projektergebnis muss abgenommen und Lessons Learned für zukünftige Projekte nutzbar gemacht werden. Auf Initiative des Automobilkonzerns Audi wurde deshalb bei der GPM Deutsche Gesellschaft für Seit vielen Jahren werden Studien zu kritischen (Miss-)Erfolgsfaktoren für Projektmanagement durchgeführt. Dabei zeigt die Forschung deutlich, dass nicht Projektmanagementmethoden, -prozesse und -Tools ursächlich für den Projekterfolg verantwortlich sind, sondern vor allem geeignete Rahmenbedingungen, wie zum Beispiel klare Rollen und Verantwortlichkeiten, eindeutige Projektaufträge mit realistischen Zielen, Terminen und Budgetvorgaben sowie genügend Autonomie und Entscheidungsbefugnisse für den Projektleiter [1]. In einer Studie wird der Haupterfolgsfaktor wie folgt auf den Punkt gebracht: „Ein hohes Commitment des Auftraggebers ist für den Erfolg essenziell“ [2]. 1 Projekterfolg - nicht (nur) eine Frage professionellen Projektmanagements Bereits zum Projektstart kommt dem Projektauftraggeber eine Schlüsselposition zu. Hier zeigt sich, ob ein Projektauftraggeber die Idee zum Projekt aufgreift bzw. selber entwickelt und sich mit den Zielen des Projektes auseinandersetzt. Ohne einen Treiber bzw. aktiven Promotor „verhungert“ ein Projekt in der Organisation. Die Fachliteratur hat sich leider in der Vergangenheit kaum mit den Rechten und Pflichten von Projektauftraggebern beschäftigt. Im Projektmanagement wird zwar immer wieder auf die Wichtigkeit eines eindeutigen Projektauftrages verwiesen; wie dieser zustande kommt und wessen Verantwortung das ist, wird jedoch nicht ausgeführt. Auch Normen und Standards sind „leise“, was die Beauftragung von Projekten oder die Rolle eines Auftraggebers angeht. Die Rolle des Auftraggebers spielt jedoch nicht nur in der Auftragsklärungsphase eine zentrale Rolle, auch bei der Durchführung und am Ende eines Projektes ist der Auftraggeber gefragt, dem Die Rolle des Auftraggebers für den Projekterfolg Autoren: Reinhard Wagner, Michael Bergau, Ludger Schnichels-Fahrbach >> Für eilige Leser Die Rolle des Projektauftraggebers ist ein blinder Fleck in der Projektmanagementliteratur. Dabei ist der Projektauftraggeber letztlich entscheidend, was die Formulierung des konkreten Projektauftrages, der Ziele, Anforderungen und Rahmenbedingungen angeht, und unterstützt den Projektleiter über die Planung und Steuerung des Projektes bis über das Projektende hinaus. Ein Projektauftraggeber sollte aus den ersten zwei bis drei Führungsebenen des Unternehmens kommen, sich eng mit Vorstand, Geschäftsführung oder strategischem Lenkungskreis abstimmen und auch andere Führungskräfte, Gremien und externe Partner „ins Boot“ holen. Letztlich ist die Rolle des Projektauftraggebers ein zentraler Faktor für den Projekterfolg. Es gilt, die Rolle im Unternehmen zu stärken und nachhaltig zu verankern. projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 36 WISSEN typischerweise Teil dieses Gremiums. Der „strategische Lenkungskreis“ ist auch nicht zu verwechseln mit einem „Lenkungsausschuss“ bzw. „Steuerkreis“ für ein einzelnes Projekt. Dieser wird im Gegensatz zum „strategischen Lenkungskreis“ nur temporär gebildet, fokussiert auf ein einzelnes Projekt, und ist ein übergeordnetes Gremium, an das der Projektleiter berichtet und das ihm als Entscheidungs- und Eskalationsgremium zur Verfügung steht. Der PA sollte Vorsitzender dieses Gremiums sein. Weitere Mitglieder sind für den Projekterfolg maßgebliche Entscheider und Kompetenzträger. Als (interner) Projektauftraggeber wird demnach eine Person oder ein Gremium bezeichnet, das den Auftrag für das Projekt definiert, die Realisierung beauftragt und das Projektergebnis abnimmt. Der PA berichtet direkt an den Vorstand bzw. die Geschäftsführung oder an einen „strategischen Lenkungskreis“, falls dieser eingerichtet ist. Andere Bezeichnungen für dieses Gremium sind „Portfoliosteuerkreis“, „Multiprojektboard“ oder „strategischer Steuerkreis“. Dabei handelt es sich um eine Gruppe von Personen im Unternehmen, die Projekte genehmigt und die Projektelandschaft übergreifend steuert. Der PA ist der Projektauftraggeber sein. Beide Rollen können jedoch zusammenfallen, wenn zum Beispiel der IT-Bereichsleiter ein Projekt zur Implementierung einer neuen Software initiiert oder der Geschäftsführer eines mittelständischen Betriebes ein Projekt zur Entwicklung einer Strategie initiiert. Hierbei geht die Initiative für ein Projekt vom Unternehmen selbst aus. Bei externen Projekten gibt es selbstverständlich einen externen Initiator, dieser wird häufig als „Kunde“ oder auch „externer Projektauftraggeber“ bezeichnet. Im Praxisdialog stand allerdings nur der „interne Projektauftraggeber“ im Fokus der Betrachtungen. Abb. 1: Die Rolle des Projektauftraggebers (PA) im Kontext der Organisation Abb. 2: Prozess der Projektbeauftragung entlang des Projektlebenszyklus WISSEN 37 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 Aufgaben, Befugnisse und Verantwortlichkeiten des Projektauftraggebers Führungsaufgaben • Führungsaufgabe gegenüber dem Projektleiter wahrnehmen durch regelmäßigen Dialog mit dem Projektleiter (formell und informell) • Unterstützung des Projektleiters, unter anderem bei Konflikten, Eskalationen, Priorisierungen, Kommunikation und Einholung eines Commitments der Stakeholder • Reflexion, Klärung und Kommunikation der eigenen Rolle sowie der Rolle des Projektleiters und relevanter Gremien Aufgaben in der Initialisierungsphase: • Konkretisierung der Projektidee im Rahmen eines Projektvorschlags bzw. -skizze • Projekt initialisieren durch Übernahme der Verantwortung für das Vorhaben • Zuständigkeiten klären, sofern nicht schon durch Standards vorgegeben • Auswahl und Nominierung des Projektleiters sicherstellen Aufgaben in der Definitionsphase: • Projektauftrag operationalisieren zur Delegation an Projektleiter und/ oder projektspezifische Gremien • Machbarkeit und Nutzen mit geeigneten Indikatoren analysieren und bewerten • Projektauftrag, -steckbrief, -ziele, -Prämissen, -Leitmotiv usw. definieren/ bestätigen, genehmigen bzw. freigeben mit einer Balance unterschiedlicher Zielstellungen • Bei den Stakeholdern für eine Identifikation mit den Projektzielen sorgen • Marketing für Projekt und Projektmanagement veranlassen bzw. sicherstellen • Für eine „projektfreundliche“ Kultur im Umfeld des Projektes sorgen • Umgang mit Verträgen und Risiken definieren, soweit nicht anderweitig vorgegeben • Auswahl, Bestätigung und Beauftragung des Projektleiters Aufgaben in der Planungsphase: • Ressourcen (intern und extern), inkl. Budget und Managementreserve, bereitstellen • Vorgelegte Risikobewertung bewerten und ggf. korrigieren • Projektplanung freigeben Aufgaben in der Steuerungs-/ Überwachungs-/ Ausführungsphase: • Vertretung der Interessen des (externen) Kunden bzw. (internen) Anwenders • Entscheidungs- und Steuerungsprozesse im Projekt festlegen und umsetzen • Übergeordnete, proaktive Überwachung, Kontrolle, Steuerung und Berichterstattung an nächsthöhere Ebene (u. a. Lenkungskreis bzw. Strategischer Lenkungsausschuss) • Management übergeordneter Geschäfts-/ Projektrisiken und Abstimmung mit Risiken aus dem Projekt • Abbruch, Eskalation, Audits und/ oder Neubesetzung von Rollen entscheiden • Änderungen, Zukauf, Investitionen bewerten und entscheiden … im Rahmen ausgehandelter Spielregeln • Abnahme bzw. Freigabe von Zwischen-/ Endergebnissen Aufgaben in der Abschluss- und Bewertungsphase: • Bewertung der Projektergebnisse und Beurteilung der im Projekt erbrachten Leistungen • Feedback, Anerkennung und Bewertung für Projektleiter und -team in Bezug auf die gezeigten Leistungen im Projekt • Sicherstellung, dass alle Aktivitäten des Projektabschlusses erfolgt sind (z. B. Ressourcen zurückgeführt, Verträge beendet) • Entlastung Projektleiter und/ oder projektspezifischer Gremien Aufgaben in Bezug auf die Nachhaltigkeit des Projektes: • Sicherstellung des Nutzeninkassos nach Übergabe in „Serie“ bzw. an den Betrieb • Sicherstellung des Lernens aus Projekten (während und nach) und Rückkopplung in andere Projekte (z. B. über PMO) Befugnisse: • Grundlegende Richtungsentscheidungen im Projekt (u. a. Freigabe, Änderungen, Abbruch, Abnahme, Entlastung) • Delegation von Befugnissen (u. a. Unterschriftsberechtigungen und Verfügung über das Projektbudget) im Rahmen geltender Regelungen • Mitbestimmungs-/ Vetorecht bei Auswahl des Projektleiters • Mitbestimmung, Einfordern bzw. Eskalation bezüglich aller für das Projekt nötigen Ressourcen • Entscheidung über Einrichtung und Besetzung eines Lenkungsausschusses/ Projektsteuerkreises und (ggf.) Übernahmen des Vorsitzes • Entscheidungen über die Verwendung der vom Projektleiter vorgeschlagenen Methoden (u. a. Projekthandbuch, PM-Plan) im Rahmen der geltenden QM-/ PM-Standards, -Methodik, -Regeln und -Handbücher • Zugang/ Zugriff auf alle projektrelevanten Informationen • Recht zur Eskalation an übergeordnete Gremien projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 38 WISSEN nen werden kann. Spätestens zu diesem Zeitpunkt muss geklärt sein, wer die Rolle des Projektleiters übernehmen soll. Dieser muss sich nun in das Projekt einarbeiten und sich überlegen, ob er die Verantwortung für das Projekt, wie im Projektauftrag formuliert, übernehmen möchte. Der Projektauftrag fungiert wie eine Art „Vertrag“ zwischen dem PA und dem Projektleiter, alle Rechte und Pflichten (für beide Seiten) müssen eindeutig formuliert sein und dienen als Basis für die Zusammenarbeit. Wenn der Projektauftraggeber dem Projektleiter schließlich den Auftrag zur Projektdurchführung erteilt, ist dies der Startpunkt für die Umsetzung des Projektes. Der Projektleiter plant und steuert das Projekt auf Basis des Projektauftrages. Insofern ist eine kontinuierliche Zusammenarbeit zwischen Projektauftraggeber und Projektleiter nötig, zum Beispiel um die Planung abzustimmen, mögliche Änderungsanträge im Projektverlauf zu entscheiden und schließlich die Ergebnisse des Projektes auf Basis der Anforderungen des Projektauftrages abzunehmen. Dazu kann auch eine Nachprojektphase zählen, in der ein Projektauftraggeber überwacht, inwieweit sich ein langfristiger Nutzen durch das Projekt tatsächlich einstellt und Lessons Learned aus dem Projekt für zukünftige Projekte nutzbar gemacht werden. 4 Aufgaben, Befugnisse und Verantwortlichkeiten des Projektauftraggebers Bei der Definition und Umsetzung der Projektaufträge sowie bei der Einbindung der Projektbeteiligten nimmt der Projektauftraggeber eine Führungsrolle ein. Dabei geht es im Kern darum, die strategischen Ziele des Unternehmens und die Projektziele aufeinander abzustimmen und zu vermitteln, rechtzeitig notwendige strategische Entscheidungen zu treffen sowie das organisatorische Lernen aus Projekten sicherzustellen. An den Projektauftraggeber bestehen hohe Erternen Projektidee will ein Bedarfsträger mit einem konkreten Anliegen im Unternehmen bzw. aus einer Organisationseinheit eine Veränderung umsetzen. Dies kann zum Beispiel ein Ingenieur sein, der ein neues Material vorschlägt, oder aber ein Vorstandsmitglied, das neue Märkte erschließen will. In beiden Fällen, intern wie extern, kommt es für den weiteren Prozess darauf an, die Projektidee so zu formulieren, dass die Entscheidungsinstanzen diese analysieren, bewerten und entscheiden können. Denn nicht jede Idee wird automatisch zu einem Projektauftrag. Hier ist in einem Unternehmen ein klarer Prozess zur Auswahl und Priorisierung von Vorhaben zu implementieren [4]. Dies kann zum Beispiel der strategische Lenkungskreis, die Geschäftsführung oder ein betroffener Bereichsleiter sein. Das Projektportfoliomanagement bzw. das PMO unterstützt bei dieser Aufgabe tatkräftig und bereitet die Entscheidung vor. Überzeugt die Idee den Entscheider, wird dieser jemanden damit beauftragen, die Machbarkeit dieser Idee zu überprüfen und einen Projektauftrag als Entscheidungsvorlage zu entwerfen. Bevor ein Projektauftrag dem Entscheider bzw. dem Gremium zur Freigabe vorgelegt werden kann, wird eine Reihe von Begleitdokumenten benötigt, so zum Beispiel eine detaillierte Auflistung der Anforderungen an die Projektergebnisse („Lastenheft“ bzw. „Spezifikation“), ein sogenannter „Business Case“ und erste Überlegungen zur Projektorganisation. Die Vorbereitung des Projektes liegt in der Verantwortung von Projektauftraggeber und -nehmer. Dabei kann es vorkommen, dass in diesem Stadium noch kein Projektleiter nominiert ist. Dann muss die für die Projektabwicklung zuständige Abteilung jemand damit beauftragen, den PA bei den Definitionsarbeiten zu unterstützen. Im Ergebnis liegt der Entwurf des Projektauftrages (häufig „Projektantrag“ genannt) vor. Der Entwurf des Projektauftrages muss vom Projektauftraggeber freigegeben werden, bevor mit der Durchführung des Projektes begon- Existiert im Unternehmen bzw. im Bereich ein Project Management Office (PMO), also eine projektübergreifende Unterstützungsfunktion zur Einführung und Weiterentwicklung von Projektmanagementsystemen sowie der operativen Unterstützung von Projekten und Projektbeteiligten, dann sollte diese selbstverständlich eng mit dem PA zusammenarbeiten. Das gleiche gilt für das Projektportfoliomanagement, nach DIN 69909- 1 die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln zum Zwecke einer permanenten übergeordneten Planung und Steuerung eines Projektportfolios, d. h. eines Bündels von Projekten und Programmen [3]. Das Portfoliomanagement ist häufig im PMO angesiedelt und sollte eng mit dem PA zusammenarbeiten und diesen in seiner Arbeit unterstützen. 3 Der Prozess der Beauftragung von Projekten im Überblick Der Prozess der Projektbeauftragung ist relativ eng mit dem Projektlebenszyklus verbunden, der Schwerpunkt der Aktivitäten liegt allerdings auf den frühen Phasen des Projektes. Der Projektauftrag entsteht im Rahmen der Projektdefinitionsphase, welche üblicherweise mit der Unterzeichnung des (internen) Projektauftrages abgeschlossen wird. Daran anschließend beginnt die Planung und Umsetzung des Projektes. In der Abschlussphase des Projektes wird die Erfüllung der im Projektauftrag definierten Anforderungen überprüft und das Projekt vom Auftraggeber formal abgenommen. Teile bzw. Abschnitte des Projektes können auch zu unterschiedlichen Zeitpunkten einzeln beauftragt werden, worauf hier aber nicht weiter eingegangen wird. Abbildung 2 zeigt den Prozess im Überblick. Der Prozess startet mit der Projektidee. Diese kann bei einem externen Projekt von einem Kunden kommen und landet dann zuerst einmal als Anfrage beim Vertrieb. Der Vertrieb muss dann intern klären, ob die Anfrage weiterverfolgt und als Projekt beauftragt werden soll. Bei einer in- Verantwortlichkeiten: • Projekterfolg und Anwendungserfolg/ Nutzenrealisierung (u. a. wirtschaftlicher/ geschäftlicher Erfolg) • Unterstützung des Projektleiters in allen kritischen Projektsituationen • Sicherstellung der Strategiekonformität des Projektes und Umsetzung im Projekt • Sicherstellung der Transparenz des Projektes (u. a. Status, Risiken und externe Störungen) gegenüber allen relevanten Stakeholdern • Sicherstellung der Verfügbarkeit von Budgets und Ressourcen • Aktive Wahrnehmung der Rolle als Projektauftraggeber, zum Beispiel durch rechtzeitige Entscheidungen WISSEN 39 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 Bei externen Projekten umfasst die Führungsaufgabe auch die Führung der externen Beteiligten. Dabei bedarf es einer klaren Differenzierung zwischen den Rollen „Kunde“ und „Projektauftraggeber“. Die erforderlichen Weisungsbefugnisse werden vertraglich geregelt. Darüber hinaus bleibt die Führungsverantwortung im Innenverjekt oder ein externes Projekt (Kundenprojekt) vorliegt. Bei einem internen Projektauftrag bezieht sich die Führungsrolle auf die Führung des Projektleiters und der dazugehörigen Projektorganisation im Unternehmen beziehungsweise in der Organisation (Abb. 3). wartungen hinsichtlich Aufgaben, Befugnissen und Verantwortlichkeiten. Diese sind im Kasten ab Seite 37 aufgeführt und können je nach Kontext oder Projektart unterschiedlich ausgeprägt sein. Die Ausprägung der Rolle des Projektauftraggebers hängt auch davon ab, ob ein internes Pro- Abb. 3: Rolle des Projektauftraggebers bei einem internen Auftrag Abb. 4: Rolle des Projektauftraggebers bei einem externen Auftrag projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 40 WISSEN • PfM und PMO können dem Projektauftraggeber in der frühen Projektphase behilflich sein, zum Beispiel bei Analysen oder bei Formulierung von Zielen und Kennzahlen [5]. Sie können den Projektauftraggeber auch bei Aufgaben der Governance unterstützen, zum Beispiel bei Gestaltung der für das Projekt nötigen Prozesse, Strukturen und Kulturen. • PfM und PMO können dem Projektauftraggeber dabei helfen, die Ziele des Projektes auf die Ziele des Unternehmens abzustimmen, einerseits in der Projektdefinition und Planung, andererseits durch Verdichten von Informationen in der Steuerung. • PfM und PMO können dem Projektauftraggeber auch bei der übergreifenden Planung und Steuerung der Ressourcen mit Bezug auf das Projekt behilflich sein. Der PA kann entsprechende Berichte vom PfM/ PMO für die eigene Berichterstattung an den Strategischen Lenkungskreis verlangen. Um Interessenkonflikte zu vermeiden, dürfen Projektauftraggeber und Projektleiter in einem Projekt nicht ein und dieselbe Person sein und arbeiten im Projektverlauf eng zusammen. Sie vereinbaren Kriterien zum Projekterfolg und die Spielregeln im Projekt, bilden eine Interessengemeinschaft und tauschen sich während des gesamten Projektes regelmäßig aus. Trotz der bereits beschriebenen Führungsrolle des Projektauftraggebers ist eine aktive Beteiligung des Projektleiters bereits bei der Entwicklung des Projektauftrages sinnvoll, da der Projektleiter anschließend die Verantwortung für die Umsetzung des Projektes übernimmt. Während der Durchführung des Projektes hängt der Projekterfolg maßgeblich von offener und ehrlicher Kommunikation des Projektleiters gegenüber dem Projektauftraggeber ab. Der Projektauftraggeber sucht zunächst einen qualifizierten Projektleiter für das Projekt aus, formuliert Anforderungen an den Projektleiter im Projektauftrag und kontrolliert den Projektleiter im weiteren Projektverlauf. Er repräsentiert das Projekt (nach innen und nach außen) und versucht, Konflikte auf Managementebene zu lösen, die der Projektleiter nicht allein lösen kann. Er klärt Vollmachten und Befugnisse für den Projektleiter, ist Sparringsbeziehungsweise Diskussionspartner und unterstützt den Projektleiter in schwierigen Projektsituationen. Die nebenstehende Abbildung 5 zeigt das Zusammenwirken zwischen Projektauftraggeber und Projektleiter auf. • Der Projektauftraggeber kann für die Dauer des Projektes einen Lenkungsauschuss einrichten, der mit Führungskräften besetzt ist, die Fach- und Ressourcenfragen entscheiden können. Der Projektauftraggeber ist typischerweise der Vorsitzende. • Der Projektauftraggeber sollte Mitglied im strategischen Lenkungskreis sein, wird von dort beauftragt und berichtet an das Gremium in Bezug auf das Projekt. • Der strategische Lenkungskreis legt die Strategie für das Unternehmen wie auch für die Realisierung von Projekten fest. Der Projektauftraggeber sorgt dafür, dass diese im Projekt umgesetzt werden (z. B. durch Abstimmung der Ziele). Das Zusammenwirken zwischen Projektauftraggeber und Projektportfoliomanagement bzw. PMO sollte von folgenden Prinzipien geprägt sein: • Projektportfoliomanagement (PfM) bzw. Project Management Office sind permanente Einrichtungen zur Unterstützung von Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement sowie übergreifender Entscheidungsprozesse. Der Projektauftraggeber ist hingegen eine temporäre, das heißt zeitlich auf die Dauer des Projektes begrenzte Rolle. hältnis gegenüber Projektleiter und -team beim Projektauftraggeber (Abb. 4). 5 Das Zusammenwirken des Projektauftraggebers in der Organisation In Abbildung 1 wird der Kontext, in dem der Projektauftraggeber arbeitet, wie auch das Zusammenwirken mit anderen Rollen der Organisation im Überblick gezeigt. So wird der Projektauftraggeber vom strategischen Lenkungskreis (bzw. von Geschäftsführung bzw. Vorstand) ernannt und berichtet auch dorthin. Das Zusammenwirken zwischen dem Projektauftraggeber und den übergeordneten Instanzen sollte nach Ansicht des Praxisdialogs von folgenden Prinzipien geprägt sein: • Für jedes Projekt im Projektportfolio gibt es einen Projektauftraggeber, dieser sollte möglichst hochrangig angesiedelt sein, das heißt auf den ersten zwei bis drei Führungsebenen. • Der Projektauftraggeber sollte möglichst kompetent in Bezug auf den Projektinhalt sein und Einfluss auf die Organisation haben, zum Beispiel um Ressourcenverfügbarkeit sicherzustellen, ggf. unterstützt ein sogenannter „Champion“ fachlich. Abb. 5: Zusammenwirken zwischen Projektauftraggeber und Projektleiter WISSEN 41 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 Anzeige Portfoliomanagement wesentlichen Prozesse (Wer? Wann? Was? …) • Abstimmung mit allen wesentlichen Beteiligten und Pilotanwendung • Marketing und Kommunikation in Bezug auf die neue Projektauftraggeber-Rolle, Einweisung aller Projektbeteiligten und Qualifizierung der künftigen Auftraggeber • Einholung von 360-Grad-Feedback zur Rolle sowie kontinuierliche Verbesserung Eine weitere Stärkung der Rolle kann durch folgende Maßnahmen erfolgen: • Überzeugen: Wenn der Projektauftraggeber davon überzeugt wird, dass die richtige Wahrnehmung der Rolle einen Mehrwert für das Projekt liefert und diese auch auf Portfolioebene positiven Wirkungen zeigt, es ohne die Rolle aber zu gravierenden Problemen in der Projektabwicklung kommt, dann sind die ersten Schritte getan. • Erklären: Um die richtige Wahrnehmung der Projektauftraggeber-Rolle leisten zu können, ist es nötig, die Bedeutung der Rolle und die damit verbundenen Aufgaben, Befugnisse und Verantwortlichkeiten verständlich zu erklären. • Vorleben & Einfordern: Die Rolle muss vom Topmanagement vorgelebt und auf allen Führungsebenen konkret eingefordert werden. • Durchsetzen: Der Auftraggeber wird durch Prozesse, Zielvereinbarungen und Audits „gezwungen“, die Rolle aktiv, im Sinne des Unternehmens, auszufüllen. durch eine möglichst hochrangige Person (z. B. durch den Vorsitzenden des Vorstands oder der Geschäftsführung) durchgeführt wird. • Auch die Notwendigkeit zur Stärkung der Rolle des Projektauftraggebers wird nur teilweise erkannt (Einstellungen wie „Wasch mich, aber mach mich nicht nass! “ oder „Ich weiß doch, wie Projektleitung geht! “ werden häufig geäußert). • Die Führungskräfte nehmen sich meist nur wenig Zeit für die eigene Qualifizierung. • Derzeit sind nur wenig Qualifizierungsangebote für Projektauftraggeber verfügbar. Es ist ohne Zweifel Aufgabe des Topmanagements bzw. des strategischen Lenkungskreises, die Rolle des Projektauftraggebers zu definieren, einzuführen und nachhaltig zu verankern. Die Einführung der Rolle kann dabei in folgenden Schritten erfolgen [7]: • Analyse der Ausgangssituation und des Handlungsbedarfs (z. B. mittels einer SWOT- Analyse oder auf Basis der Lessons Learned aus Projekten) • Initiierung eines Change-Projektes zur Einführung der Projektauftraggeber-Rolle • Beschreibung des Nutzens der Rolle als Argumentationsgrundlage • Definition und Abgrenzung der Rolle mit den Aufgaben, Befugnissen, Verantwortung sowie den entsprechenden Kompetenzanforderungen • Abstimmung der Rolle mit allen Beteiligten auf die für das Projekt-, Programm- und 6 Die Rolle des Projektauftraggebers im Unternehmen nachhaltig verankern Folgt man dem oben formulierten Prinzip, dass ein Projektauftraggeber möglichst hochrangig angesiedelt sein sollte, dann gilt es zur Verankerung der Rolle vor allem das Bewusstsein beim Topmanagement zu schärfen. Nach einer gemeinsamen Studie der GPM und der European Business School messen zwar 83,3 Prozent der Führungskräfte dem Projektmanagement eine hohe bis sehr hohe Bedeutung bei und investieren - nach eigenen Aussagen - schon fast 50 Prozent ihrer Arbeitszeit in die Betreuung und das Management von Projekten [6]. Allerdings ist davon in der Praxis noch wenig Konkretes zu spüren. Im Praxisdialog wurde die aktuelle Situation in Bezug auf die Rolle des Projektauftraggebers wie folgt bewertet: • Das Bewusstsein in Bezug auf die Rolle des Projektauftraggebers ist bei den meisten Unternehmen noch relativ schwach ausgeprägt. • Die Führungskräfte wollen Ergebnisse im Projekt, berücksichtigen aber nicht, welche Rolle sie als Auftraggeber in der Projektorganisation erfüllen müssen. • Akzeptanz bei der Zielgruppe für Qualifizierungsmaßnahmen ist schwer zu erreichen, zum Beispiel passt der Begriff „Schulung“ nicht zu dieser Zielgruppe. Es kann zur Akzeptanz beitragen, wenn die Einweisung # project # process # change VOLLES PROGRAMM FÜR IHR PROJEKT-, PROZESS- UND CHANGE MANAGEMENT Interessiert? www.nextlevelconsulting.com, office@nextlevelconsulting.com projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 42 WISSEN Michael Bergau ist Berater für Projektmanagement bei Volkswagen Slovakia in Bratislava, Slowakei. Nach einigen Jahren Tätigkeiten in IT- und Organisationsentwicklungsprojekten beschäftigt er sich seit nunmehr zehn Jahren mit Projektmanagement in der Automobilindustrie. Er verantwortete das Thema Qualifizierung und Beratung in Projektmanagement bei der Audi AG in Ingolstadt und arbeitete am Aufbau eines Project Management Office bei Audi Hungaria in Györ, Ungarn. Anschrift: Hellmannsberg 29, 85092 Kösching, Tel.: 01 73/ 3 53 89 54, E-Mail: Michael. Bergau@volkswagen.sk Ludger Schnichels-Fahrbach ist Diplom-Informatiker und berät seit 1993 als Wissenschaftler (IBM Forschung) und als Unternehmensberater (debis - Daimler Benz) Banken und Versicherungen in sehr großen Vorhaben. Seit 2001 verantwortet er als Direktor bei der LBBW (Landesbank Baden-Württemberg) sehr große Projekte und Programme (max. 90.000 PT, 3.000 PT/ Monat). Der Autor ist IPMA Level-A-zertifiziert und war Projektleiter für die Weiterentwicklung des LBBW Portfolio Managements. Anschrift: LBBW - Landesbank Baden-Württemberg, Am Hauptbahnhof 2, 70144 Stuttgart, Tel.: 01 60/ 8 84 64 53, E-Mail: Ludger.Schnichels-Fahrbach@LBBW.de [3] DIN 69909-1: Multiprojektmanagement - Management von Projektportfolios, Programmen und Projekten. Teil 1: Grundlagen. Beuth, Berlin 2013 [4] Wagner, R.: Erfolgreiches Projektportfoliomanagement - Wie Sie Projektportfolios systematisch gestalten und steuern. Symposion, Düsseldorf 2016 [5] Kütz, M./ Wagner, R.: Mit Kennzahlen zum Erfolg - Projekte, Programme und Portfolios systematisch steuern. Symposion, Düsseldorf 2015 [6] Gleich, R./ Wagner, R./ Wald, A./ Schneider, C./ Görner, A.: Mit Projekten Unternehmen erfolgreich führen. GPM, Nürnberg 2012 [7] Wagner, R.: Beratung von Organisationen im Projektmanagement. Symposion, Düsseldorf 2015 Schlagwörter PMO, Portfoliomanagement, Projektauftrag, Projektauftraggeber, Strategie Kompetenzelemente der ICB 4.0 1.02 Governance, Strukturen und Prozesse, 1.03 Compliance, Standards und Regelungen, 3.02 Anforderungen, Ziele und Nutzen, 3.05 Organisation, Information und Dokumentatioin Autoren Reinhard Wagner ist Geschäftsführer der Projektivisten GmbH, Ehrenvorsitzender der GPM sowie Präsident der IPMA. Seit vielen Jahren ist er maßgeblich an der Weiterentwicklung der PM-Disziplin beteiligt, unter anderem bei der Entwicklung nationaler wie internationaler Normen und Standards sowie in der Projektmanagementforschung. Er ist Autor einer Vielzahl von Fachbüchern bzw. -artikeln sowie Blog-Beiträgen und lehrt an der HfWU Nürtingen im berufsbegleitenden Studiengang „Internationales Projektmanagement“ das Fach „Interkulturelles Projektmanagement“. Anschrift: Projektivisten GmbH, Bozener Straße 1, 86316 Friedberg, Tel.: 01 52/ 22 93 68 71, E- Mail: RW@projektivisten.com • Verankern: längerfristige Nutzenbetrachtung der Projekte sowie den Mehrwert von Projektmanagement mit Unterstützung des Projektauftraggebers in den Fokus stellen • Unterstützen: durch Coaching, Mentoring, Webinare und verschiedene Lernmaterialien (die Unternehmen des Praxisdialogs nutzen Medien wie z. B. Podcasts und Videos) 7 Fazit und Ausblick Vielen Organisationen ist noch nicht bewusst, welches Potenzial der Projektauftraggeber für den Erfolg eines Projektes und damit auch für die Organisation hat. Ein Projektauftraggeber nimmt die zentrale Rolle zwischen strategischer und operativer Ebene der Projektabwicklung ein. Insbesondere bei der Klärung des Projektauftrages, bei der Auswahl und Beauftragung des Projektleiters, bei wichtigen Entscheidungen im Projektverlauf sowie bei der Abnahme des Ergebnisses ist ein Projektauftraggeber unabdingbar. Der Projektauftraggeber ist der erste Ansprechpartner für den Projektleiter und unterstützt diesen in allen Phasen des Projektes bei der Erreichung der Ziele, ohne dessen Handlungsspielraum einzuschränken. Die Rolle des Projektauftraggebers ist möglichst hochrangig anzusiedeln und sollte durch Vorstand bzw. Geschäftsführung mit den dazugehörigen Aufgaben, Befugnissen und Verantwortlichkeiten eindeutig definiert werden. Die Verankerung im Unternehmen kann durch Überzeugen, Erklären, Vorleben und Einfordern sowie Unterstützen des Rolleninhabers erfolgen. In Zukunft sollte mehr Augenmerk durch Verbände, Normeninstitute, Forschung und Lehre auf das Thema gelenkt werden. Allerdings ist aus Sicht der Unternehmen des Praxisdialogs vor allem der Austausch zwischen Unternehmen verschiedener Größenordnungen und Branchen sowie unterschiedlicher Projektarten und -kategorien hilfreich, um dem Thema mehr Geltung in den Organisationen zu verschaffen - ganz im Sinne von: „Aus der Praxis für die Praxis.“  Literatur [1] Rietiker, S./ Scheurer, S./ Wald, A.: Mal andersrum gefragt: Ergebnisse einer Studie zu Misserfolgsfaktoren in der Projektarbeit. In: projektManagement aktuell, 24, 4/ 2013, S. 33-39 [2] Komus, A.: Erfolgsfaktoren im Projektmanagement. Eine evidenzbasierte Studie des BPM Labors an der Hochschule Koblenz in Zusammenarbeit mit der GPM, 2015