48 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2017 Innovation, die Entwicklung und Einführung neuer Technologien, ist ein wesentlicher Faktor der Wettbewerbsfähigkeit deutscher, aber auch internationaler Unternehmen. Vor dem Hintergrund immer kürzerer Innovationszyklen wird es jedoch selbst für große und ressourcenkräftige Unternehmen zunehmend schwieriger, Innovationen allein intern zu entwickeln [1]. Zunehmend werden Innovationen erst durch vermehrte Zusammenarbeit mit anderen Organisationen wie Forschungseinrichtungen, Universitäten oder auch Beratungsunternehmen möglich. Dabei stellt sich grundsätzlich die Frage, wie der Prozess der Zusammenarbeit bestmöglich gestaltet werden kann, um Innovationen zu generieren und die Wettbewerbsposition auszubauen. Die Zusammenarbeit mit externen Partnern aktiv gestalten Interorganisationale Projekte stellen viele Projektmanager und deren Mitarbeiter jedoch vor gravierende Herausforderungen: • Schnittstelleneinbindung: In hoch vernetzten Projekten müssen zahlreiche interne und externe Schnittstellen vollständig identifiziert und erfolgreich eingebunden werden. • Schnelle Integration externer Partner: Die externen Partner müssen im Zuge einer Zusammenarbeit schnellstmöglich befähigt werden, um in einem zeitlich beschränkten Zeithorizont relevante Beiträge leisten zu können. • Internes Wissen schützen: Es muss sichergestellt werden, dass trotz Geheimhaltungsvereinbarungen wettbewerbskritisches Wissen geschützt wird. Darüber hinaus muss externes Wissen erfolgreich abgeschöpft werden. Erst eine erfolgreiche Absorption des externen Wissens stellt sicher, dass neue Prozesse, Dienstleistungen oder Produkte auch später erfolgreich und dauerhaft im Unternehmen angewandt bzw. betreut werden können. Gerade wenn hierbei Unternehmen nicht auf eine langjährige Kollaborationshistorie zurückblicken, können diese Herausforderungen die Effektivität und Effizienz der Projektabwicklung beeinträchtigen. Ein Konzept aus der Innovationsforschung zur Erklärung, welche grundsätzlichen Mechanismen die Absorption externen Wissens beschreiben, liefern Cohen und Levinthal [2] mit ihrem Konstrukt der Absorptive Capacity (Abb. 1). In den zahlreichen wissenschaftlichen Beiträgen zur Theorie der Absorptive Capacity wird immer wieder auf die Bedeutung von bestimmten Schlüsselpersonen für den Absorptionsprozess hingewiesen. Solche Schlüsselpersonen können bei der Identifikation und Abschöpfung externen Wissens eine erfolgskritische Rolle einnehmen. Mit Hinblick auf innovationsorientierte Projekte werden in der Fachliteratur hauptsächlich die Modelle der Promotoren und Gatekeeper diskutiert [3]. Dabei sorgen Promotoren bei der Einführung von neuen Innovationen für die Überwindung von Barrieren vorwiegend an internen Schnittstellen (Fach-, Prozess-, Machtpromotoren). Gatekeeper hingegen arbeiten an den äußeren Unternehmensgrenzen und sind vornehmlich für das Suchen und Sammeln von neuen Informationen verantwortlich (Tab. 1). Mit Blick auf Kooperationen sollte besonders das 1995 von Gemünden und Walter [4] eingeführte Modell des Beziehungspromotors beachtet werden. Dieser besetzt nach Gemünden und Walter die Schnittstelle zwischen Unternehmen und externer Organisation und ist im Wesentlichen für die Vermittlung zwischen den beiden Kooperationspartnern verantwortlich. Obwohl die Leistungsbeiträge der Schlüsselpersonen meist recht gut beschrieben sind, sind die dahinterliegenden angewandten Praktiken und Routinen der Schlüsselpersonen bisher nur bedingt systematisch erfasst und beschrieben [5]. Der vorliegende Artikel setzt an dieser Stelle an und greift die Problematik der Absorption und der Schnittstellenarbeit in komplexen interorganisationalen Projekten auf. Der Artikel basiert auf einer Studie [6], welche die Zusammenarbeit in Projekten zur Entwicklung und Einführung neuer und innovativer Prozesse und Dienstleistungen in Zusammenarbeit mit externen Beratern untersuchte. Collaboration Manager als Erfolgsfaktor in Kooperationsprojekten Autoren: Ramona Hochbrügge, Simon Korwin Milewski, Doris Weßels >> Für eilige Leser Die Zusammenarbeit mit externen Partnern stellt viele Unternehmen vor eine große Herausforderung. Collaboration Manager können die Projektleitung bei interorganisationalen Projekten mit externen Partnern dabei sinnvoll unterstützen. Der vorliegende Artikel stellt dar, mit welchen Routinen und Praktiken Kooperationsspezialisten die Absorption relevanten externen Wissens fördern und die Zusammenarbeit über organisatorische Grenzen hinweg effektiver gestalten. Netzwerke und Kontakte, adaptive Kommunikation, Fachwissen und Organisationskenntnis sind dabei die zentrale Fähigkeiten, die Kooperationsspezialisten einsetzen. WISSEN 49 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2017 Dabei standen Projekte aus der IT-Branche, der Energiewirtschaft und Schiffbauindustrie in Unternehmen mit einer Mitarbeiteranzahl > 1.500 im Fokus der Untersuchung. Insbesondere wurde darauf geachtet, wie die Einbindung der beteiligten externen Berater durch interne Projektmitglieder ermöglicht wurde und mithilfe welcher Praktiken und Routinen der operative Prozess der Zusammenarbeit gezielt gesteuert und vorangetrieben werden kann. Collaboration Manager als Antwort Die Ergebnisse der Studie zeigten erneut, dass gerade im Hinblick auf eine hoch vernetzte Projektlandschaft ein Wandel bei den Akteuren im Projekt stattfinden muss. Für das schnelllebige Projektgeschäft ist es zentral, dass Managerinnen und Manager über die Fähigkeit des vernetzten Denkens und Handelns verfügen [8]. Vernetzte Individuen gewinnen immer mehr an Bedeutung. So konnte die Studie dokumentieren, dass eine spezielle Art von Schlüsselpersonen entscheidend zum Erfolg interorganisationaler Projekte beitragen kann. Im Hinblick auf Kooperationen und Kollaborationen werden sie nachfolgend als Collaboration Manager bezeichnet und stellen insbesondere eine Erweiterung des Beziehungspromotors und Gatekeepers dar. In zentraler Rolle agieren die Collaboration Manager sowohl an interals auch an intraorganisationalen Schnittstellen und füllen so die Lücke zwischen interner und externer Organisation, fördern die Absorption benötigten Tab. 1: Typische Schlüsselpersonen in Innovationsprojekten (verändert nach Gemünden/ Hölzle/ Lettl [7]) Schlüsselpersonen Typische Leistungsbeiträge Machtpromotor Überwinden von „Barriere des Nicht-Wollens“ • Zieldefinition, • Ressourcenbereitstellung, • Schutz vor Opponenten, • Prozesssteuerung Fachpromotor Überwinden von „Barriere des Nicht-Könnens“, „Barriere des Nicht-Wissens“ • Ideengenerierung, • Alternativenentwicklung, • Konzeptevaluierung, • Implementierung Prozesspromotor Überwinden von „Barriere des Nicht-Dürfens“ • Zusammenführung, • Vermittlung, • Konfliktmanagement, • Prozesssteuerung, • Koordination Beziehungspromotor Überwinden von „Barriere des Nicht-Miteinander-Könnens und Nicht-Miteinander-Wollens“ • Informationsaustausch, • Finden und Zusammenbringen von Interaktionspartnern, • Koordination, • Planung und Steuerung von Austauschprozessen, • Konfliktmanagement Gatekeeper • Suchen nach und Sammeln von Informationen, • Filtern von Informationen zur Aufnahme und Ausgabe, • Informationsaufnahme und -ausgabe, • Schutz der Organisation vor Informationsüberfluss und externem Druck Abb. 1: Konzept der Absorptive Capacity nach Cohen/ Levinthal 1990 50 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2017 Wissens und sorgen für eine bessere Anpassung der externen Beratungsleistung an die interne Organisation und deren anschließende Integration. Mit welchen Praktiken Collaboration Manager für eine effektivere und effizientere Zusammenarbeit und Entwicklung des Beratungsergebnisses sorgen können, wird im Folgenden grob anhand vier generischer Projektphasen, der Akquisitions-, Initiierungs-, Konzept-/ Realisierungs- und Einführungsphase, verdeutlicht. (Eine detaillierte Darstellung aller in der Studie aufgezeigten Praktiken ist in Tabelle 2 gelistet.) Im Anschluss daran wird ein Profil der Collaboration Manager skizziert und deren benötigte Eigenschaften und Fähigkeiten aufgezeigt, die es ihnen ermöglichen, dynamisch auf Probleme in verschiedenen Projektphasen zu reagieren. Innovationsorientierte Zusammenarbeit im Projekt Akquisitionsphase Im Rahmen der Akquisition gilt es, neues relevantes Wissen aus der Unternehmensumwelt zu identifizieren. In der Akquisitionsphase sind die Leistungsbeiträge der Collaboration Manager stark mit den Aufgaben von Gatekeepern vergleichbar. Dabei stehen besonders das Scouting nach neuen Technologien und Innovationen, die Suche nach möglichen Kooperationspartnern sowie die Auswahl relevanter Partner im Vordergrund. Scouting: Die Arbeit der Collaboration Manager beginnt mit der kontinuierlichen Beobachtung der Umwelt nach neuen Technologien und relevanten Trends. Dazu durchsuchen sie regelmäßig aktuelle Literatur zu relevanten Themen, befragen externe Experten, informieren sich auf Messen und Tagungen und engagieren sich in fachbezogenen Netzwerken. Zum Schutz der Organisation vor Überschwemmung mit irrelevantem Wissen müssen die endeckten Trends von den Collaboration Managern im selben Zuge interpretiert, bewertet und gefiltert werden. Hierbei geht es jedoch nicht um das vollkommene Verstehen der endeckten Technologie, sondern um das Erkennen des potenziellen Werts des neuen Wissens für das Unternehmen. Frühere Untersuchungen [2] zeigen, dass die Fähigkeit, relevantes externes Wissen zu erkennen, von der bereits bestehenden Wissensbasis des Unternehmens abhängt. Um das vorhandene Wissen zu nutzen und externe Ideen zu evaluieren, veranstalten die Collaboration Manager zum Beispiel Workshops oder kommunizieren mit internen Experten beispielsweise aus der Abteilung für Forschung und Entwicklung, der Führungsebene oder mit Projektverantwortlichen. Partnersuche: Der nächste Schritt, ebenfalls während der Akquisitionsphase, beginnt mit dem Suchen und Finden geeigneter Kooperationspartner. Hierfür werden umfangreiche Kenntnisse über potenzielle Partner und ein möglichst umfassendes persönliches Netzwerk benötigt. Nicht selten benötigen potenzielle Berater im Vorfeld von den Collaboration Managern grobe Informationen über das zu lösende Problem bzw. das Beratungsziel, um erste Gespräche über das mögliche Vorgehen und Zielbild führen zu können. Hierfür müssen die Collaboration Manager abschätzen können, welche Informationen herausgegeben und welche geschützt werden müssen. Erst dies ermöglicht es den Beratern, ein passendes Angebot zu erstellen. Partnerauswahl: Für eine Auswahl von geeigneten Partnern werden deren verschiedene Angebote von den Collaboration Managern in Zusammenarbeit mit den Projektverantwortlichen auf die Kompatibilität mit dem eigenen Unternehmen entlang definierter qualitativer oder quantitativer Kriterien beispielsweise auf Erfolgspotenzial und Machbarkeit geprüft. Für den Transfer der ersten Ideen nutzen die Collaboration Manager beispielsweise Präsentationen, berufen Meetings ein, organisieren Workshops oder nutzen sonstige Kommunikationswege wie E-Mail und Telefon. Indem an dieser Stelle ein Collaboration Manager als Gatekeeper eingesetzt wird, der das zur Verfügung stehende Wissen selbstständig analysiert und filtert oder die relevantesten Konzepte zentral sammelt und gebündelt präsentiert, reduziert sich der Aufwand für weitere Mitarbeiter und es werden wichtige Ressourcen des Unternehmens gespart (bspw. Aufwandreduktion von fachlichen Experten der F&E-Abteilung). Für die Verteilung müssen die Collaboration Manager in der Lage sein, die neuen Informationen in die eigene beziehungsweise in die Sprache des Unternehmens zu übersetzen. Durch die erste Verteilung des neuen Wissens über interne Experten kommt es schon vor Projektbeginn zu einer leichten Änderung der individuellen Wissensbasis bei allen Beteiligten [9]. Initiierungsphase Die Initiierungsphase beginnt nach der Auswahl eines geeigneten Kooperationspartners. Ziel ist es, die Zusammenarbeit zu konkretisieren und die zur Umsetzung benötigte Infrastruktur für beide Seiten zur Verfügung zu stellen. Konkretisierung der Zusammenarbeit: Für die gemeinsame Ausarbeitung und Konkretisierung des Beratungsgegenstands während der Initiierungsphase erhalten die externen Partner durch den Collaboration Manager detailliertere Anforderungen und Informationen über das Projekt als in der Phase zuvor. Erst dies ermöglicht es den potenziellen Partnern, ein finales Angebot zu erstellen, welches exakt zu den Bedürfnissen des Unternehmens passt und sich so später leicht integrieren lässt. Insgesamt werden in dieser Phase zwar mehr interne Informationen nach außen weitergegeben, jedoch handelt es sich bei diesen zum größten Teil um organisationale Informationen. Schon vor Projektbeginn müssen die Collaboration Manager in der Lage sein, die Bedürfnisse der externen Berater nach internen Informationen zu erkennen. Schaffung der Infrastruktur: Des Weiteren sind die Hauptaktivitäten der Collaboration Manager in dieser Phase darauf ausgerichtet, die notwendigen Voraussetzungen zur Bearbeitung der Beraterleistung für die Berater zu schaffen. Dazu gehört die Vermittlung von Informationen über die organisationalen Strukturen, die Aufbereitung und Weitergabe von relevanten Informationen, wie beispielsweise über bisherige Projektvorarbeiten und methodische Vorgehensweisen, sowie die Erstellung eines Verzeichnisses über die wichtigsten internen Ansprechpartner und Experten. Daneben unterstützen die Collaboration Manager die Projektleitung dabei, ein hinreichend vertrauensvolles Verhältnis zwischen Beratern und Projektbeteiligten herzustellen. Hierfür werden beispielsweise die Ziele beziehungsweise die Beauftragung der Berater offengelegt, die Rollenverteilung geklärt und Spielregeln für die Zusammenarbeit im Projekt festgelegt. Konzept- und Realisierungsphase Ziel der Konzept- und Realisierungsphase ist es, in enger Zusammenarbeit eine Innovation zu entwickeln, die zum Unternehmen und seinen Bedürfnissen passt. Hier agieren die Collaboration Manager als Kontaktpersonen und fachliche Begleiter der eingesetzten Berater. Im Fokus der Aufgaben stehen hierbei die vertiefte Befähigung der Berater, die Übersetzung externen Wissens in intern verständliche Informationen und die Verbreitung neuen Wissens innerhalb des Unternehmens. Vertiefte Befähigung: Auch in dieser Phase WISSEN 51 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2017 Präsentationen benutzt werden. Dies spiegelt die Ergebnisse von Cohen und Levinthal [2] wider, in denen die neuen Informationen für eine erfolgreiche Transformation beziehungsweise Integration zunächst übersetzt werden müssen. Um Schwächen aufzudecken und die Umsetzungsreife weiter zu erhöhen, initiieren die Collaboration Manager beispielsweise auch Pilottests, bei denen sie Mitarbeiter aus den betroffenen Geschäftsbereichen integrieren und die Ergebnisse den Entscheidungsträgern vorstellen. Verbreitung neuen Wissens: Gleichzeitig planen und koordinieren die Collaboration Manager den organisationalen Wandel, der sich durch die Absorption des neuen Wissens ergibt. Hierfür wird regelmäßige Kommunikation benötigt. Um das gemeinsam erarbeitete Lösungskonzept den Entscheidungsträgern zu kommunizieren und Feedback zu erhalten, sind die Collaboration Manager verantwortlich für die Organisation von Meetings, das Erstellen von Dokumenten und die Präsentation der Lösungen. Je weiter das Projekt voranschreitet umso wichtiger wird das Informieren von weiteren internen Mitarbeitern des Unternehmens über das Projekt. Die Collaboration Manager agieren dafür als Promotoren und versuchen durch aktive Kommunikation und Verteilung des neuen Wissens, die Mitarbeiter zu motivieren und das externe Wissen anzunehmen. So wirken sie beispielsweise gegen das „Not invented here“-Syndrom. Durch die Weitergabe der Informationen hängt nun die nachhaltige benötigen die Berater zur Erstellung der Leistung wieder bestimmte Informationen von den Collaboration Managern. Jedoch müssen die Informationen spezifischer sein als in der vorherigen Phase. Dazu zählen insbesondere fachliche Informationen zur Leistungserstellung, Informationen über mögliche Stakeholder und betroffenen Schnittstellen sowie zu speziellen Kundenwünschen. Hierfür müssen die Collaboration Manager einerseits wissen, welche Informationen die Berater für die Erfüllung der Aufgabe benötigen und andererseits das eigene Unternehmen so gut kennen, dass ihnen bekannt ist, wer die benötigten Informationen besitzt und wer kontaktiert werden kann. Vor der Herausgabe müssen die Collaboration Manager die internen Informationen jedoch filtern, um kritisches internes Wissen, wie beispielsweise besondere Verfahren und Technologien, schützen zu können. Übersetzung externen Wissens: Besonders eng ist dabei die Zusammenarbeit der Collaboration Manager mit den Beratern. Dabei nehmen die Collaboration Manager eine zentrale Rolle als Vermittler des neuen Wissens ein. Sie sorgen für die Übersetzung der neuen Informationen und die daraus resultierende Anpassung an das Unternehmen. Bei der Übersetzung geht es im Wesentlichen darum, dass beide Parteien die Sprache der jeweils anderen auch verstehen. Hierzu zählt die Übersetzung von unterschiedlichen Fachjargons oder Gesagtes zu verdeutlichen, wofür beispielsweise Visualisierungen und Abb. 2: Kommunikationsmatrix der Collaboration Manager wiko gehört zu den führenden Managementsoftwarehäusern für die Baubranche in Deutschland. Wir bieten unseren Kunden Transparenz und Sicherheit bei der Steuerung ihrer Projekte und Unternehmen. wiko wird auch international genutzt, um die spezifischen Unternehmensprozesse unserer Kunden abzubilden. Als unser(e) Consultant für Softwareprojekte mit Standort Freiburg sorgen Sie dafür, dass wiko erfolgreich und zielführend eingeführt und genutzt wird. Dabei ist das Durchdenken und Verstehen der Prozesse und Abläufe des Kunden Ihre große Stärke. Ihr tägliches Aufgabenfeld: ƒ Kundenberatung: Sie bilden die Prozesse unserer Kunden in wiko ab, beraten zu Prozessabläufen und Softwareeinsatz, begleiten den gesamten Einführungsprozess und stehen für Hilfestellung und Rücksprache zur Verfügung ƒ Vor- und Nachbereitung von Kundenterminen: Sie erstellen die erforderlichen Unterlagen und dokumentieren die gemachten Schritte ƒ Schulung von Kunden: Sie sorgen dafür, dass beim Kunden die Kompetenz in der Anwendung von wiko kontinuierlich ausgebaut wird, erstellen Schulungsunterlagen und führen Schulungen durch Ihr Profil: ƒ Sie sind ein Umsetzungstalent mit kaufmännischer Ausbildung oder Studium im wirtschaftswissenschaftlichen oder Baubereich oder mit einer vergleichbaren Qualifikation gern auch mit bauhandwerklichem Hintergrund ƒ Im Idealfall haben Sie bereits Erfahrungen im Projektmanagement oder im Software-Vertrieb bzw. -Consulting ƒ Auch motivierte, lernbereite Quereinsteiger mit hoher IT-Affinität sind uns willkommen ƒ Sie haben ein ausgeprägtes Verständnis für betriebswirtschaftliche und organisatorische Prozesse und Zusammenhänge und erfassen schnell das Anliegen Ihrer Gesprächspartner, für das Sie gemeinsam tragfähige Lösungen finden und umsetzen ƒ Sie treten auch vor größerem Publikum sicher auf ƒ Sie besitzen den Führerschein der Klasse B und Ihre Reisetätigkeit gehört für Sie einfach dazu Werden Sie Teil des wiko Teams! Denn wir bieten Ihnen: ƒ Ein interessantes Aufgabengebiet, mit dem Sie die digitale Zukunft mitgestalten ƒ Ein Umfeld mit hervorragenden Referenzen und Kundenbeziehungen ƒ Flache Hierarchien und kurze Entscheidungswege ƒ Marktgerechte, erfolgsorientierte Vergütung ƒ Moderne Büros mitten im Herzen der City ƒ Eine umfassende Einarbeitung, gerade für Quer- und Neueinsteiger Unsere Kunden bauen mit wiko Räume zum Leben. Bauen Sie mit wiko Ihre berufliche Zukunft! Wir freuen uns auf Ihre Bewerbung mit Gehaltsvorstellungen und Verfügbarkeit per E-Mail an jobs@wiko.de. Mehr Informationen erhalten Sie unter www.wiko.de/ karriere. Anzeige 52 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2017 Leistungsbeiträge Praktiken Akquisitionsphase Beobachten der Unternehmensumwelt Besuch von Messen, Kongressen und Tagungen; Internet- und Literaturrecherche; Befragung von internen und externen Experten; Einkauf von Studien und externen Informationen vorantreiben Suche und Auswahl geeigneter externer Partner Befragung von Entscheidungsträgern und Experten; Veranstaltung von Meetings und Workshops; Zugriff auf Expertenverzeichnisse; persönliche Kontakte und Netzwerke aktivieren; persönliche Erfahrungen nutzen Initiierungsphase Internes Wissen filtern und kritisches Wissen schützen Eigene Erfahrungen nutzen; Kommunikation mit Entscheidungsträgern; orientieren an Checklisten und Unternehmensanweisungen; Erstellung und Herausgabe von Dummy-Daten Konzept- und Realisierungsphase Internes Wissen nach außen weiterleiten Bedürfnisse der Externen nach internem Wissen kennen; detaillierte Leistungsbeschreibungen und Anforderungskataloge mitgestalten; relevante interne Dokumente weiterleiten Transparenz über nötiges internes Wissen schaffen Aufbereitung von Dokumenten, Präsentationen, E-Mails und Unternehmenswikis zur Weiterleitung; Expertenverzeichnis bereitstellen (Yellow-Pages, Wissenslandkarten etc.) Infrastruktur bereitstellen Sicherstellen der Einrichtung des Arbeitsplatzes für die externen Partner; Bereitstellen von benötigten Vorlagen, Software, Corporate Design zur Leistungserstellung Interpretation, Bewertung und Filterung externen Wissens Individuelle Analyse; Rücksprache mit Projektleitern, Entscheidungsträgern und internen Experten; strategische Analysen anwenden; Veranstaltung von Meetings und Workshops; Checklisten und Kriterienkataloge nutzen; Erfahrungen nutzen Koordinieren und Teamarbeit unterstützen Kommunikationsfluss sicherstellen und regeln; Rollenverteilung und Verantwortlichkeiten klären; Klärung der Bedürfnisse beider Parteien; Teamarbeit von Beratern und internem Team fördern Übersetzen zwischen interner und externer Sprache Externe Informationen visualisieren; Szenarien und Anwendungsfälle ausarbeiten; Fachbegriffe erläutern; unterschiedliche Denk und Arbeitsweisen offen legen Einführungsphase Wissensverteilung Meetings und Workshops organisieren; Wissen zentral bereitstellen (Intranet, Unternehmenszeitungen, Wikis etc.); Versand von Dokumenten; Bildung virtueller Communities; Schulungen und virtuelle Trainings organisieren; Präsentationen und Prototypen vorstellen Bedeutung verleihen Regelmäßige Kommunikation nach oben; operative Geschäftsbereiche gezielt einbeziehen; Multiplikatoren ausbilden Überprüfen und reflektieren Review-Meetings und Analyserunden unterstützen; Projekterfahrung mit den externen Partnern und entstandene Fehler und Risiken dokumentieren Anwendung sicherstellen Schulungen unterstützen; Netzwerktreffen organisieren; regelmäßige Überprüfung der Anwendung (durch Dritte) sicherstellen Tab. 2: Praktiken der Collaboration Manager WISSEN 53 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2017 Absorption externen Wissens nicht mehr fast ausschließlich von den Collaboration Managern und deren Fähigkeiten ab, sondern bezieht andere Mitglieder des Unternehmens mit ein. Projektabschluss und Einführungsphase Das Ziel der Einführungsphase ist die technische Installation der in der Kooperation erarbeiteten Produkte oder Prozesse oder die Einführung neuer Dienstleistungen und somit die vollkommene Implementierung des neuen Wissens. Die Collaboration Manager arbeiten hierbei weitgehend losgelöst von externen Partnern und konzentrieren sich auf interne Informationsverbreitung und Befähigung interner Promotoren. Information: Im Gegensatz zu den vorherigen Phasen wird hier das Beratungsergebnis durch die Collaboration Manager praktisch in der realen Betriebsumgebung umgesetzt. Dazu müssen die Collaboration Manager abwägen, welche organisatorischen und prozessualen Veränderungen an wen und von wem kommuniziert werden müssen. Je nach Größe des Unternehmens und Ziel des Projekts müssen die Collaboration Manager im Vorfeld die Einführung der entwickelten Produkte oder Prozesse mit weiteren Entscheidungsträgern wie beispielsweise dem Betriebsrat oder der Personalabteilung absprechen. Im Gegensatz zu den vorigen Phasen sorgen die Collaboration Manager in der Einführungsphase für eine breite Verteilung des Wissens an möglichst viele Mitarbeiter und informieren diese auch über die Anwendungsmöglichkeiten der gemeinsam entwickelten Produkte, Prozesse oder Dienstleistungen. Hierfür wählen die Collaboration Manager zwischen den Alternativen, die zur Verfügung stehen, diejenigen aus, die sich am ehesten eignen, um die jeweilige Zielgruppe zu erreichen. Dazu zählen unter anderem der Versand von E-Mails, Veröffentlichungen im Intranet oder in Mitarbeiterzeitungen sowie persönliche Informationen. Befähigung interner Mitarbeiter: Für die erfolgreiche Implementierung des Beratungsergebnisses wählen und bilden die Collaboration Manager zudem Multiplikatoren aus dem operativen Geschäftsbereich aus, die ihre Kollegen in der Anwendung schulen und unterstützen sowie positiv auf Barrieren wirken können. Für einen größeren Abonnentenkreis organisieren die Collaboration Manager dagegen Schulungen beispielsweise durch die Berater. Zur Förderung der tatsächlichen Anwendung der Beratungsergebnisse beziehen die Collaboration Manager gezielt Führungskräfte in den Prozess mit ein, die das Wissen an die Mitarbeiter promoten. Zudem fördern die Collaboration Manager die Anwendung des neuen Wissens durch die Veranstaltung von Alumni- oder Netzwerktreffen, in denen sich die neuen Wissensträger über die neuen Produkte, Prozesse oder Dienstleistungen austauschen können und so eine positive Verbindung zum neuen Wissen aufbauen. Kompetenzen erfolgreicher Collaboration Manager Um den vielfältigen Aufgaben vor und während des Beratungsprojekts gerecht zu werden, benötigen die Collaboration Manager verschiedene Kompetenzen und Eigenschaften, mit denen sie die Zusammenarbeit mit externen Partnern effizienter gestalten und die Absorption externen Wissens unterstützen. Die Ergebnisse zeigen, dass Collaboration Manager zentrale Aufgaben in jeder Projektphase übernehmen. Hieraus lässt sich ein klares Rollen- und Kompetenzprofil archetypischer Collaboration Manager ableiten. Netzwerke und Kontakte: Ihre persönlichen Kontakte und Aktivitäten in externen Netzwerken ermöglichen es ihnen, innovative Informationen und neues Wissen aus der Umwelt zu akquirieren. So unterstützen sie aktiv das Beheben von Wissenslücken und spezifischen Problemen. Ihr umfangreiches Netzwerkwissen ermöglicht es ihnen darüber hinaus, geeignete zur Verfügung stehende Partner, deren Fähigkeiten und deren persönliche Motivation für das geplante Projekt zu erkennen. Adaptive Kommunikation: Durch ihre Arbeit an interals auch an intraorganisationalen Schnittstellen stehen die Collaboration Manager zu jeder Zeit in engem Kontakt mit den externen Partnern, internen Mitarbeitern und Entscheidungsträgern auf verschiedenen Hierarchieebenen. Hierfür bedarf es besonders kommunikativer Fähigkeiten und eines gewissen Maßes an Konfliktlösungskompetenz. Als Vermittler müssen sie in der Lage sein, die unterschiedlichen Sprachen zu verstehen, diese anschließend zu übersetzen und an die richtigen Adressaten zu verteilen. Interdisziplinarität: Eine große Herausforderung der Collaboration Manager besteht also darin, sich gleichzeitig in zwei verschiedenen Bezugsrahmen bewegen zu müssen. Zum einen agieren sie im Umfeld der eigenen Organisation und zum anderen in dem der externen Berater. Die Collaboration Manager müssen ein Gefühl für unterschiedliche Denk- und Ansichtsweisen sowie für die unterschiedlichen (Unternehmens-)Kulturen und Arbeitsabläufe mitbringen. In Anlehnung an Williams [10] sind hier besonders interorganisationale Erfahrungen, interdisziplinäres Wissen und die eigene kognitive Kapazität von Bedeutung. Fachwissen und Organisationskenntnis: Während des Entwicklungsprozesses arbeiten die Collaboration Manager eng mit den externen Partnern sowie internen Experten und dem Pro- Abb. 3: Fähigkeiten, Eigenschaften und Wissen der Collaboration Manager 54 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2017 jektteam zusammen, um gemeinsam das gewünschte Projektergebnis zu generieren, welches zu den Ansprüchen der eigenen Organisation passt. Die Ergebnisse der Studie deuten darauf hin, dass die Collaboration Manager hierfür neben einem ausreichenden organisationalen Wissen auch ein mittleres Fachwissen sowie eine hohe kognitive Kapazität mitbringen müssen. Je nach Projektfortschritt ändert sich dabei das benötigte Wissen. Während sie zur Akquisition ein mittleres fachliches Verständnis für die Identifikation des benötigten Wissens mitbringen sollten, brauchen sie zu Beginn des Projekts eher organisationales Wissen und ein geringes technisches Verständnis. Im Laufe des Projekts entwickeln sie dagegen in Zusammenarbeit mit den Beratern ein tieferes fachliches Verständnis über den Beratungsgegenstand. Dabei absorbieren sie das Beraterwissen soweit, dass es ihnen möglich ist, fachliche Probleme zu diskutieren und die Leistung hinsichtlich der Relevanz und Gültigkeit für das Ziel des Projekts bewerten zu können. Durch ihre fachliche Kompetenz sind sie in der Lage, die neuen Produkte, Prozesse oder Dienstleistungen zu verstehen. Zum organisationalen Wissen gehört dagegen, dass die Collaboration Manager mit der eigenen Organisationsstruktur vertraut sind, die formellen und informellen Unternehmensprozesse kennen und über gute Kenntnisse der Unternehmenskultur verfügen. Dies ist besonders im Zuge der Befähigung und zum Abgleich des externen Wissens mit den internen Kompetenzen und Zielen von Bedeutung. Die zentrale Rolle der Collaboration Manager erkennen Durch ihre unterschiedlichen Praktiken und Fähigkeiten unterstützen die Collaboration Manager eine effektive Zusammenarbeit von internen und externen Mitarbeitern und eine exakte Anpassung der Beraterleistung an die Bedürfnisse der Organisation. Des Weiteren fördern sie aktiv die Aufnahme von relevantem externen Wissen und dessen interne Verbreitung. Mithilfe ihrer fachlichen Kompetenz und Kommunikationsfähigkeit können sie den Entscheidungsträgern und relevanten Organisationsmitgliedern den Nutzen und die Funktionalität der neuen Produkte, Prozesse oder Dienstleistungen vermitteln und tragen entscheidend zur Akzeptanz der Veränderung und zur Vergrößerung der zukünftigen Absorptive Capacity des Unternehmens bei. Der Einsatz von Collaboration Managern ist keinesfalls auf Beratungsprojekte beschränkt. In allen Projekten, in denen zwei unterschiedliche Organisationen aufeinander treffen, kann der Einsatz von Collaboration Managern zu einem besseren Projektergebnis führen. Dabei unterstützen sie die Projektleitung bei der Gestaltung und Durchführung von komplexen interorganisationalen Projekten mit externen Partnern und stellen somit eine sinnvolle Ergänzung zu diesen dar. Analog zum PMO können sie so ein Instrument zur effektiven Abwicklung von Projekten mit externen Partnern und deren besonderen Herausforderungen darstellen. Führungskräfte sollten die wichtige Rolle von Collaboration Managern, insbesondere in größeren innovationsorientierten Projekten, erkennen und gezielt in deren Entwicklung investieren. Gerade im Hinblick auf immer flacher werdende hierarchische Strukturen, dem Wegfall vertikaler Hierarchieebenen und der zunehmenden Agilität in Projekten können Collaboration Manager zu einer horizontalen Vernetzung beitragen, die sonst nur schwer und mit einem überproportional hohen Aufwand zu realisieren wäre. Demgegenüber steht das Risiko der Abwerbung durch andere Unternehmen von Collaboration Managern mit ihrem speziellen unternehmenskritischen Wissen. Hier muss das Personalmanagement die Herausforderung erkennen und im Rahmen der Mitarbeiterbindung dafür sorgen, im Unternehmen tätige Collaboration Manager langfristig zu binden. Aufgeschlossene, interdisziplinäre Mitarbeiter mit einer längeren Unternehmenszugehörigkeit können aktiv zu Collaboration Managern entwickelt werden. Je nach Unternehmensgröße sind ganze Teams aus unterschiedlichen Collaboration Managern denkbar, welche sich in ihren Fähigkeiten und Eigenschaften sinnvoll ergänzen und mehrere Projekte zeitgleich betreuen können. Mit ihren vielfältigen Aufgaben tragen sie dazu bei, dass die Grenzen zwischen Organisation und externen Beratern verschwimmen und die natürliche Lücke zwischen zwei unterschiedlichen Organisationen und ihrem spezifischen Wissen überbrückt wird. In einem Wettbewerbsumfeld, in dem Innovationen zu einem kritischen Erfolgsfaktor geworden sind, ist zu erwarten, dass Collaboration Manager zu erheblichen Wettbewerbsvorteilen beitragen.  Literatur [1] Chesbrough, H.: Open innovation: a new paradigm for understanding industrial innovation. In: Chesbrough, H./ Vanhaverbeke, W./ West, J. (Hrsg.): Open innovation: researching a new paradigm, Oxford University Press, Oxford. S. 1-14 [2] Cohen, W. M./ Levinthal, D. A.: Absorptive Capacity: A new Perspective on Learning and Innovation. In: Administrative Science Quarterly, 35, 1, 1990, S. 128-152 [3] Hauschildt, J./ Gemünden, H. G.: Promotoren - Projektmanager der Innovation? In: Hauschildt, J./ Gemünden, H. G. (Hrsg.): Promotoren. 2. Auflage, Gabler, Wiesbaden 1999, S. 233-251 [4] Gemünden, H. G./ Walter, A.: Der Beziehungspromotor - Schlüsselperson für interorganisationale Innovationsprozesse. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 65, 9, 1995, S. 971-986 [5] Milewski, S.: Managing Technological open Process Innovation: An empirical Lifecycle Perspective on the Management of external Contributions to process Development and Implementation in large manufactoring Companies. University of York, 2015, 318 S. [6] Hochbrügge, R.: Kooperationsspezialisten in Beratungsprojekten - wie sie die Zusammenarbeit fördern und die Absorption externen Wissens unterstützen. Masterthesis, FH Kiel, 2017, 116 S. [7] Gemünden, H. G./ Hölzle, K./ Lettl, C.: Formale und informale Determinanten des Innovationserfolges: Eine kritische Analyse des Zusammenspiels der Kräfte am Beispiel der Innovatorenrollen. In: Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 58, 1, 2006, S. 110-132 [8] Weßels, D.: Der „X-Shaped“-Projektmanager für vernetzte Organisationen. In: D. Weßels (Hrsg.): Zukunft der Wissens- und Projektarbeit. Symposion Publishing, 2014, S. 65-96 [9] Lewin, A. Y./ Massini, S./ Peeters, C.: Microfoundations of internal and external Absorptive Capacity Routines. In: Organization Science, 22, 1, 2011, S. 81-98 [10] Williams, P.: The competent Boundary Spanner. In: Public Administration, 80, 1, 2002, S. 103-124 Schlagwörter Absorptive Capacity, Beratungsprojekte, Collaboration Manager, Externes Wissen, Innovation, Kooperationen, Schnittstellen Kompetenzelemente der ICB 4.0 1.02 Governance, Strukturen und Prozesse, 3.05 Organisation, Information und Dokumentation WISSEN 55 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2017 Autoren Ramona Hochbrügge studierte Angewandte Geophysik (B.Sc.) und Betriebswirtschaftslehre (M.A.). Ihre Tätigkeitsschwerpunkte liegen im Bereich Projektmanagement, Wissensmanagement und Prozessoptimierung sowie in der Entwicklung von unterstützenden Softewareanwendungen in diesen Bereichen. U. a. war sie bisher in Projekten zur Einführung eines unternehmensweiten Wissensmanagements sowie bei der Einführung des kompetenzbasierten Projektmanagements (nach GPM) in Softwareentwicklungsprojekten beteiligt. Anschrift: E-Mail: Ramona@hochbruegge.com Dr. Simon Korwin Milewski studierte Philosophy & Economics (B.A.) in Bayreuth und den USA, BWL (M.Sc.) in England und promovierte an der Universität York am Lehrstuhl für Operations Management zum Thema „Managing open process innovation in large manufacturing companies“. Aktuell arbeitet Simon Milewski in der Strategie- und Organisationsentwicklung eines DAX30 Konzerns. Anschrift: E-Mail: Simon.Milewski@alumni. york.ac.uk Prof. Dr. Doris Weßels ist Professorin für Wirtschaftsinformatik mit dem Schwerpunkt Projektmanagement an der Fachhochschule Kiel. Nach einem Studium der Mathematik, Betriebswirtschaftslehre und Informatik an der WWU in Münster promovierte sie am Institut für Finanzwirtschaft und Investition der Universität Oldenburg. In den nachfolgenden zwölf Berufsjahren war sie in Fach- und Führungspositionen in den Branchen Maschinen- und Anlagenbau, Telekommunikation und Banken tätig. Bei der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) e. V. und der Gesellschaft für Informatik (GI) ist sie in Fach- und Regionalgruppen engagiert. Anfang 2014 erschien ihr Sammelband „Zukunft der Wissens- und Projektarbeit. Neue Organisationsformen in vernetzten Welten“. Anschrift: E-Mail: Doris.Wessels@fh-kiel.de Anzeige www.HAPPYPROJECTS.at www.rolandgareis.com TERMIN Mittwoch, 16.05.2018 ORT Tech Gate Vienna, Donau-City-Straße 1, 1220 Wien > Digitalisierung als Changeprozess > Digitalisierung durch Projekte & Programme > Projektmanagement, Projektportfoliomanagement - digital > Einsatz der Business Analyse im Projektportfoliomanagement > Geschäftsmodelle und Geschäftserfolg durch Digitalisierung > Analoge Kommunikation in Projekten & Changes THEMEN NEUERSCHEINUNG Projects deliver change! ProjektmanagerInnen als Intrapreneure! Werteorientiertes Managen! Programme sind da! Internationale Managementkonferenz HAPPYPROJECTS 18 Digital & Analog