KARRIERE 61 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2017 1 Hintergrund und Notwendigkeit von Diversity Management Seit mehreren Jahren ist Diversity Management zum festen Bestandteil der Organisationsentwicklung vieler Unternehmen geworden. Es gibt kaum ein multinationales Unternehmen, das Diversity Management nicht in seiner Unternehmensstrategie fest verankert hat. Bereits 2006 schlossen sich namhafte Unternehmen zusammen und initiierten die Charta der Vielfalt in mehreren Ländern, so auch in Deutschland. Ziel der beteiligten Unternehmen ist es, Vorbild zu sein in ihrem Umgang für ein vorurteilsfreies Arbeitsumfeld. 2010 hat Bundeskanzlerin Angela Merkel die Schirmherrschaft für diese Initiative übernommen [1]. Was versteht man unter „Diversity“? Diversität (ursprgl. vom lateinischen diversitas für Verschiedenheit) wird als jede Form von sichtbarer und unsichtbarer Vielfalt, Unterschiedlichkeit oder Verschiedenartigkeit verstanden. Aspekte von Diversität können z. B. Alter, Geschlecht, Herkunft, Kultur oder Religion sein. Als Diversity Management wird das Management dieser Vielfalt bezeichnet, es beinhaltet dabei nicht nur das Anerkennen und Tolerieren der individuellen Verschiedenheit der Mitarbeiter/ -innen, sondern insbesondere das Nutzbarmachen dieser Vielfalt in und für Organisationen. Ziel ist die Verschiedenheit aller Mitarbeiter/ -innen wertzuschätzen und die Chancengleichheit aller zu verbessern, damit diese ihre Fähigkeiten und Potenziale zum Nutzen der Organisation einbringen können [1]. Darüber hinaus ist Diversität ein wirkungsvoller Treiber für Innovation und Wachstum. Studien zeigen, dass die Wirtschaft dort wächst, wo Diversität aktiv gefördert wird. So fand Niebuhr einen höheren Grad an Forschung, Entwicklung und Innovation in denjenigen Regionen Deutschlands mit einem größeren Ausmaß an kultureller Vielfalt als in jenen Regionen mit weniger kultureller Vielfalt [2]. Die von der Europäischen Union 2008 in Auftrag gegebene Studie „Diversity and Innovation“ zeigt: Es gibt eine positive Beziehung zwischen Diversität und Innovation [3]. Um den Nutzen von Diversität auf makroökonomischer Ebene entfalten zu können, ist jedoch zuerst ein Wandel auf mikroökonomischer Ebene in den Unternehmen notwendig. Seit Inkrafttreten der Antidiskriminierungsrichtlinien im Rahmen des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) im Jahr 2006 in Deutschland hat Diversity Management zusätzlich eine Compliance-Dimension erhalten, da die Nichteinhaltung von Diversity-Standards seitdem mit Strafen sanktioniert wird. Doch was genau bedeutet Diversity Management für den Bereich des Projektmanagements? Unterschiedliche Fähigkeiten, Kompetenzen, Charaktere und Eigenschaften in einem Team zu kombinieren, um dadurch effektiver zu sein, ist im Teammanagement in der Theorie sowie im Sport schon lange bekannt, wird aber bis heute nicht systematisch als Erfolgsfaktor von Projektteams in der Wirtschaft angewendet. Dabei besteht der Nutzen von heterogenen Teams „in der vernetzten Kompetenz und Wertschätzung der unterschiedlichen Qualifikationen, Charaktere und Eigenschaften, die in ihrer synergetischen Kombination über die addierten Fähigkeiten der einzelnen Teammitglieder hinausgeht“ [4]. Soweit die Theorie. Auch die Forschungsergebnisse aus der Projektpraxis zeigen, dass Diversität eine große Bedeutung für den Erfolg von Projektteams hat: So zeigte Adler, dass Vielfalt in multikulturellen Teams mit positiven Gruppenergebnissen wie z. B. einem höheren Grad an Motivation, Kreativität und Problemlösung verbunden ist [5]. Die Studien von DiStefano und Maznevski zeigen, dass interkulturell gemischte Projektteams die Leistung von homogenen Projektteams deutlich übertreffen können unter der Voraussetzung, dass diese gut gemanagt und geführt werden. Wenn diese gemischten Teams jedoch schlecht geführt werden, droht die Gefahr des Misserfolgs [6]. In einer Studie mit 1.000 internationalen Teams fand Gratton heraus, dass Innovation in positiver Beziehung zu einem gleichen Geschlechterverhältnis innerhalb von Teams und in negativer Beziehung zu einem ungleichen Geschlechterverhältnis steht [7]. Egan untersuchte die Bedeutung von Diversität in den erfolgreichsten Fortune-500-Teams. Die Studie zeigt, dass heterogene Teams mehr und öfter kreative Ideen entwickeln als homogene Teams. Der Grund ist, dass die unterschiedlichen Perspektiven und das diverse Wissen der Teammitglieder die Effektivität und Kreativität von Projektteams bereichern. Doch dies geschieht nicht von alleine. Hinter diesem Erfolg steht eine Teamführung, die die Diversität im Team nicht nur anerkennt, sondern auch wertschätzt [8]. Das Ignorieren der Unterschiede in diversen heterogenen Projektteams hingegen kann das Risiko eines Projektmisserfolgs deutlich erhöhen, wie die Forschung von Harris und Davison zeigt [9]. Diese Studien zeigen, dass größere Diversität zu mehr Innovation und besserer Unternehmensleistung führt. Diverse Teams haben einen tiefe- Vielfalt macht erfolgreiche Projekte - Diversity Management in Projekten Autorin: Yvonne-Gabriele Schoper >> Für eilige Leser Diversity Management ist seit mehreren Jahren ein häufig verwendetes Schlagwort. Doch was bedeutet dieses Organisationsentwicklungskonzept für die Disziplin des Projektmanagements? Was macht den Erfolg von Diversität für Projekte aus? Der folgende Beitrag soll den aktuellen Stand in Politik, Gesetzgebung, Wissenschaft und (Projekt-) Management skizzieren. 62 KARRIERE projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2017 ren Einblick in die Konsumentenentscheidungen und das Kundenverhalten und erzielen eine höhere Entscheidungsqualität durch ihr breiteres Wissen, ihre unterschiedlichen Fähigkeiten und heterogenen Erfahrungen. 2 Aspekte von Diversität Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz, das „Benachteiligungen aus Gründen der Rasse oder wegen der ethnischen Herkunft, des Geschlechts, der Religion oder Weltanschauung, einer Behinderung, des Alters oder der sexuellen Identität verhindern und beseitigen soll“, beschreibt die wesentlichen Aspekte von Diversität. Weitere Aspekte von Diversität im Organisationskontext sind die funktionale Kultur, die in der Berufsausbildung gebildet wird (z. B. Ingenieurvs. Architekten- oder Designerkultur), die Branchenkultur (z. B. die Kultur in der Automobilindustrie vs. der IT-Industrie), die Organisationskultur (z. B. BMW-Kultur vs. Daimler-Kultur), aber auch Subkulturen wie die Abteilungskultur (z. B. Marketing- oder Personalabteilungskultur) oder die unterschiedlichen Kulturen im Headquarter vs. lokalen Tochtergesellschaften eines Unternehmens. Darüber hinaus werden unter Diversität auch die Unterschiede in den Persönlichkeitsstrukturen wie z. B. extrovertierte und introvertierte Charaktere verstanden. Die Auflistung dieser Dimensionen zeigt, wie vielfältig das Thema Diversität insbesondere im Organisationskontext ist. 3 Herausforderung Inklusion Dass Vielfalt als mehrwertorientiertes Konzept der Unternehmensführung zu deutlichen Vorteilen und messbaren Erfolgen führt, haben sowohl wissenschaftliche Studien als auch die Unternehmenspraxis mit identischen Erkenntnissen hinreichend dargestellt. Doch wie erreicht man eine erfolgreiche diverse Unternehmensbzw. Projektkultur? Der Schlüssel zum Erfolg von Diversität liegt in der Inklusion. Voraussetzung für eine erfolgreiche Inklusion ist eine Kultur der Offenheit als Grundhaltung, eine respektvolle, wertschätzende Aufgeschlossenheit für die Unterschiede der Einzelnen und die aktive Integration aller Mitglieder in die Organisation bzw. das Projektteam. Doch eine aufgeschlossene Grundhaltung als Zugang zu den vielfältigen Ressourcen alleine ist nicht ausreichend, es bedarf zudem spezifischer praktischer Fähigkeiten, um mit den Unterschieden erfolgreich auf der Verhaltensebene umzugehen. Diese einbeziehende Kommunikation und Zusammenarbeit wird als „Inklusion“ bezeichnet [10]. Das Ziel von Inklusion im Projektmanagement ist, ein effektives, produktives Projektumfeld in Form einer gelebten Projektkultur zu gestalten, in dem sich die Kommunikation und Zusammenarbeit sowohl innerhalb des Projektteams als auch nach außen zu den Stakeholdern optimal entwickeln kann. Diese Kultur zu gestalten ist eine anspruchsvolle Führungsaufgabe, die Projektleiter/ -innen diverser Teams entwickeln müssen. Gerade in Projekten wird seit jeher interdisziplinär zusammengearbeitet. Die Karriere- und Gehaltsstudie 2015 der GPM zeigt, dass im Durchschnitt sechs bis acht unterschiedliche Fachdisziplinen in Projekten zusammenarbeiten. In dieser Erhebung wurde deutlich, dass Projektleiterinnen dabei die größeren internationalen Projektteams führen mit bis zu neun unterschiedlichen Kulturkreisen, männliche Projektmanager dagegen im Durchschnitt nur vier verschiedene Kulturen in ihren Projektteams haben [11]. Daher haben Projektmanager/ -innen meist viel Erfahrung im Umgang mit unterschiedlichen Fachdisziplinen und Kulturen im Projekt. Für die weiteren Aspekte von Diversität gilt dies jedoch häufig noch nicht: angefangen bei der Integration von Frauen in typischerweise von Männern gebildeten und somit männlich geprägten Organisationsstrukturen und Personalbeurteilungssystemen, über die bewusste Auswahl und gezielte Integration von Quereinsteigern, um die Diversität von Wissen und Erfahrung in Projektteams zu steigern, über die Zusammenarbeit von jungen und älteren Menschen in Hochleistungsteams oder die bessere Integration der Introvertierten in typischerweise von Extrovertierten dominierten Projektteams: In den meisten Bereichen herrscht oft noch erheblicher Entwicklungsbedarf, sowohl in den Organisationen als auch in den Projektteams. 4 Umgang mit Unconscious Bias Der Unterschied zwischen einer Kultur der Diversität und einer Kultur der gelebten Inklusion kann an dem oft zitierten Motto „Diversity is being invited to the party; inclusion is being asked to dance“ gut veranschaulicht werden. Die größte Hürde erfolgreicher Inklusion ist dabei, dass jeder Einzelne sich seiner unbewussten Voreingenommenheit (englisch: Unconscious Bias), die jeder Mensch in sich trägt, bewusst wird und diese überwinden lernt. In der heutigen komplexen Welt haben Menschen Mechanismen gelernt, die Realität zu vereinfachen, um diese handhabbarer zu machen. Zu diesen Vereinfachungsinstrumenten gehören Vorurteile gegenüber Menschen anderer Gruppen. Thomas zeigte in seinen Studien, dass Vorurteile zur Ablehnung von Mitgliedern in Fremdgruppen sowie zu einer positiven Selbstdarstellung der Eigengruppe führen. Vorurteile dienen zudem der Abwehr von Schuldgefühlen, innerpsychischen Konflikten und Selbstkritik [12]. Diese Haltungen, Regeln und Normen werden in der Kindheit geprägt und dort unreflektiert von den Eltern und anderen Bezugspersonen übernommen. Als Erwachsener gilt es, die vormaligen Haltungen gegenüber Anderen und die festgelegten Deutungen kritisch zu hinterfragen. Das Erkennen, dass die eigene Prägung nur eine von vielen Interpretationsmöglichkeiten darstellt, kann einen wichtigen Beitrag zur Reduzierung von Vorurteilen leisten [11]. Der Harvard‘s Implicit Association Test (IAT), eine Studie mit über fünf Millionen Teilnehmern, weist auf einige dieser unbewussten Vorurteile, der sogenannten Unconscious Biases hin. Er zeigt, wie fest Eigenschaften und Rollen - zum Beispiel Frau und Fürsorge, Mann und Führung - im Gehirn miteinander verbunden sind [13]. Auch schon der Vorname kann die Zukunft eines Kindes entscheidend beeinflussen, wie eine Studie unter Lehrern in Bezug auf die Beurteilung der Leistungsfähigkeit von Kindern mit den Vornamen Kevin und Chantal zeigte, die von der Universität Oldenburg durchgeführt wurde [14]. Typische unbewusste Vorurteile gemäß des Implicit Association Test sind z. B.: • 80 Prozent der Teilnehmer bevorzugen jüngere Menschen älteren gegenüber. • 75 Prozent der Teilnehmer bevorzugen Menschen weißer Hautfarbe gegenüber Menschen anderer Hautfarbe. Diese Beispiele zeigen, wie Gruppen sich voneinander abgrenzen, und machen die unterschiedlichen Wertigkeiten zwischen Menschen deutlich. Eine Vielzahl von Studien hat in den vergangenen Jahren weitere Unconcious Biases im Hinblick auf den Organisationsalltag und die Führung von Teams gezeigt: • Menschen, die maskulin aussehen (sowohl Männer als auch Frauen) werden als kompetenter beurteilt [15]. KARRIERE 63 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2017 Diversität kann Organisationen und Projektteams erfolgreich machen. Dafür muss Diversität jedoch gut gemanagt werden, d. h. sie muss von allen Beteiligten verstanden, kontinuierlich weiterentwickelt und vorgelebt werden. Erfolgreiche Diversität bedarf erfolgreicher Inklusion. Eine Kultur der Inklusion bedeutet, dass alle Mitglieder eines Teams gerade durch ihre Verschiedenheit der Schlüssel für den Erfolg eines Projektteams sind. Dabei geht Diversität weit über Gender Diversity hinaus und beinhaltet neben Kultur und Ethnie, Alter, unterschiedliche Ausbildung und Erfahrung auch unterschiedliche Persönlichkeitsstrukturen. Das Managen dieser Vielfalt macht die Führung von diversen, heterogenen Projektteams herausfordernd, aber auch überdurchschnittlich erfolgreich. „Diverse project teams deliver better projects for a better world“, so das Motto des ersten Diversity in Project Management Kongresses 2017 der IPMA in den Niederlanden (vgl. dazu den nächsten Beitrag in dieser Ausgabe). In Zeiten von zunehmend globalem Wettbewerb, Digitaler Transformation und immer kürzeren Innovationszyklen bei gleichzeitig alternden Gesellschaften und zunehmendem Fachkräftemangel gilt es, die Talente aller Menschen in der Gesellschaft zu nutzen und in die Organisationen zu integrieren. Dies ist ein wesentlicher Schlüssel zu langfristig erfolgreicher Unternehmensführung.  Literatur [1] Charta der Vielfalt, www.charta-der-vielfalt.de/ , Stand: 26.5.2017 [2] Niebuhr, A.: Migration and innovation: does cultural diversity matter for regional R&D activity? In: IAB-Discussion Paper, 14/ 2006 [3] European Institute for Managing Diversity: Diversity and Innovation, www.iegd.org/ pdf/ Task%203%20-%20Innovation.pdf, Stand: 25.5.2017 [4] Gabler Wirtschaftslexikon, http: / / wirtschaftslexikon.gabler.de/ Definition/ diversity-management.html, Stand: 26.5.2017 [5] Adler, N./ Gundersen, A.: International Dimensions of Organizational Behavior. 4. Auflage, Cincinnati 2002 [6] DiStefano, J./ Maznevski, M.: Creating Value with Diverse Teams in Global Management. In: Organizational Dynamics, Vol. 29, No. 1, 2000, S. 45-63 [7] Gratton, L./ Voigt, A./ Erickson, T. J.: Bridging Faultlines in Diverse Teams. In: MIT Sloan Management Review, July 2007 Diversity Management bedarf einer ganzheitlichen, langfristigen Einstellungs- und Verhaltensänderung jeder/ s einzelnen in einer Organisation. Projektteams als wichtiger Bestandteil einer Organisation können bei diesem Change-Prozess eine Vorreiterrolle einnehmen und somit als Vorbild dienen für die Linienorganisation. 5 Neuer Diversity in Project Management Award der IPMA Erstmals wurde 2017 anlässlich der ersten Diversity in Project Management Konferenz der IPMA International Project Management Association der neue „Diversity in Project Management Award“ vergeben. Mit diesem neuen Award ehrt die IPMA Projektmanager/ -innen und Projektorganisationen für deren außergewöhnlichen Beitrag bei der Umsetzung von Diversity im Projektmanagement durch den Nachweis von Exzellenz in Diversität und Inklusion in Projekten. In diesem Jahr ging der Diversity Award an den Geschäftsbereich Steam Power Systems von General Electric in der Schweiz für seinen langfristigen nachhaltigen Ansatz im Diversity Management als Teil seiner Unternehmenskultur, gemäß dem Motto: „Having a culture where all voices matter makes GE a smarter company.“ GEs Definition von Diversität beinhaltet dabei sowohl die nationale und die Gender-Diversität als auch die Unterschiedlichkeit von Erfahrungen. Dies ist ein Aspekt von Diversität, den die Jury insbesondere für Projektteams als sehr bedeutsam und vorbildhaft bewertete. Dieser Aspekt beinhaltet sowohl unterschiedliche Berufserfahrungen, die unterschiedlichen Erfahrungen aufgrund unterschiedlichen Alters aber auch die Offenheit für Seiteneinsteiger in das Unternehmen GE und zeigt damit einen weiteren wichtigen Aspekt von Diversity Management, nämlich die Offenheit einer Organisation für unterschiedliche Denkweisen und Problemlösungstechniken. Mithilfe einer Reihe verschiedener Projektpraxisbeispiele aus mehreren Ländern konnte GE die Jury davon überzeugen, dass es eine Kultur der Diversität nicht nur als Unternehmensstrategie definiert hat, sondern Inklusion auch tatsächlich im Projektalltag lebt. 6 Fazit Diversität ist ein wirkungsvoller Treiber für Innovation und Wachstum, sowohl auf makroökonomischer als auch auf mikroökonomischer Ebene. • Erfolgreiche Frauen wirken weniger sympathisch auf andere Menschen. Jedoch ist Sympathie eine Voraussetzung für den beruflichen Aufstieg [16]. • Frauen werden als sozial inkompetent beurteilt, wenn diese unabhängig, selbstsicher und zielorientiert agieren. Wenn Männer jedoch das gleiche Verhalten zeigen, werden diese nicht als sozial inkompetent beurteilt [17]. • Große Menschen werden als kompetenter beurteilt als kleine Menschen [18]. • Weibliche Führungskräfte bekommen weniger Respekt von ihren Mitarbeitern als männliche Führungskräfte [19]. • Wenn ein männlicher Vorgesetzter Aufgaben an Mitarbeiter verteilt, werden bessere Leistungen erwartet als wenn eine weibliche Vorgesetzte diese Aufgaben verteilt [20] • Weibliche Führungskräfte werden generell schlechter beurteilt als äquivalente männliche Führungskräfte. Dies gilt insbesondere dann, wenn der Beurteilende ein Mann ist oder die Frau in einer männlich geltenden Funktion oder Branche arbeitet [21]. Diese Vorurteile und inneren Barrieren gegenüber anderen setzen sich im Organisationsalltag fort und entfalten ihre Wirkung, indem sich die Kommunikation z. B. durch Mikrobotschaften nuanciert verändert, die Potenziale bei Einstellungen oder in Personalbeurteilungen verkannt werden oder bereits die Stellenausschreibung unterschwellige Erwartungen an den/ die Stelleninhaber/ -in signalisiert. Aber nicht nur Individuen, auch Organisationen haben eine Vielzahl von Barrieren und unbewussten Biases in Form von ungeschriebenen Gesetzen, informellen Machtstrukturen, impliziten Normen, Routinen, Verhaltensmustern und Tabus entwickelt [13]. Diese vielen unbewussten Mechanismen auf den unterschiedlichen Ebenen haben ein enormes Beharrungsvermögen der jeweiligen Systeme zur Folge, das bewirkt, dass Diversität zwar strategisch vom Topmanagement unterstützt wird, in der praktischen Umsetzung aber in vielen Organisationen seit Jahren mehr oder weniger auf der Stelle tritt. Für einen wirkungsvollen Transformationsprozess bedarf es daher eines langfristigen ganzheitlichen Diversity- Implementierungsmodells, das organisationsspezifisch für alle Ebenen und Bereiche zu entwickeln, mit Strategien, Strukturen und Prozessen, Analysen, Schulungen und Erfolgsmessung zu implementieren und top-down vorgelebt und konsequent eingefordert werden muss [10]. 64 KARRIERE projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2017 Schlagwörter Diversity Management, Gender, Inklusion, Teamentwicklung, Teamzusammensetzung, Vielfalt Kompetenzelemente der ICB 4.0 1.05 Kultur und Werte, 2.06 Teamarbeit, 2.08 Ressourcenvielfalt Autorin Prof. Dr. Yvonne Schoper ist Professorin für Internationales Management mit dem Schwerpunkt Internationales Projektmanagement an der HTW Hochschule für Wirtschaft und Technik Berlin. Davor war sie Projektmanagerin bei der BMW AG, wo sie mehrere internationale Fahrzeugentwicklungsprojekte in den USA, England und Deutschland leitete. Seit 2009 lehrt sie regelmäßig an der Tongji Universität in Shanghai und seit 2013 an der Universität Reykjavik in Island. Von 2012 bis 2015 war Prof. Schoper Vorständin bei der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Seit 2014 ist sie Mitglied des Research Management Boards bei der IPMA International Project Management Association und seit 2016 Mitglied des Präsidialrats der GPM. Ihre Forschungsinteressen liegen im Internationalen Projektmanagement, im Bereich Diversity im Projektmanagement sowie in der makroökonomischen Vermessung der Projektwirtschaft und Projektmanagement-Reifegradmessung von Volkswirtschaften. Anschrift: HTW Berlin - Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin, Treskowallee 8, 10318 Berlin, Tel.: 0 30/ 50 19 26 46, E-Mail: Yvonne.Schoper@HTW-Berlin.de [8] Egan, T. M.: Factors influencing individual creativity in the workplace: An examination of quantitative empirical research. In: Advances in Developing Human Resources, 7/ 2005, S. 160-181 [9] Harris, R./ Davison, R.: Anxiety and involvement: cultural dimensions of attitudes toward computers in developing societies. In: Tan, F. (Hrsg.): Global perspective of information technology management. IRM, Hershey 2002, S. 234-259 [10] Stuber, M.: Diversity & Inclusion: Das Potenzial-Prinzip. Shaker Verlag, 2014 [11] GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement: Gehalt und Karriere im Projektmanagement in Deutschland und Österreich. 5. Gehaltsstudie 2015, Nürnberg 2015 [12] Thomas, A.: Zum Verhältnis von Minderheiten und Mehrheiten in Organisationen aus psychologischer Sicht. In: Wächter, Vedder, Führing: Personelle Vielfalt in Organisationen. Hamp, München 2003, S. 71-86 [13] Harvard Implicit Association Test, https: / / implicit.harvard.edu/ implicit/ [14] Kaiser, A.: http: / / astrid-kaiser.de/ forschung/ projekte/ vornamensstudien.php [15] Sczesny, S./ Spreemann, S./ Stahlberg, D.: Masculine = competent? Physical appearance and sex as sources of gender-stereotypic attributions. In: Swiss Journal of Psychology, 65, 1, 2006, S. 15-23 [16] Heilman, M./ Wallen, A./ Fuchs, D./ Tamkins, M.: Penalties for success: reactions to women who succeed at male gender-typed tasks. In: Journal of Applied Psychology, 89, 3, Juni 2004, S. 416-427 [17] Phelau, J./ Moss-Recusin, C./ Rudman, L.: Competent yet out in the cold: shifting criteria for hiring reflect backlash toward agentic women. In: Psychology of Women Quarterly, 32, 4, 2008, S. 406-413 [18] Prentice, D./ Carranza, E.: What Women and Men Should Be, Shouldn’t Be, Are Allowed to Be, and Don’t Have to Be: The Contents of Prescriptive Gender Stereotypes. In: Psychology of Women Quarterly, 26, 4, 2002, S. 269-281 [19] Mohr, G./ Wolfram, H.-J.: Führungsverhalten im Kontext der Geschlechterbeziehungen, 2006 (DFG-Projekt) [20] Welpe, I.: www.tum.de/ die-tum/ aktuelles/ pressemitteilungen/ detail/ article/ 30864/ [21] Eagly, A.: Gender and the Evaluation of Leaders: A Meta-Analysis. In: Psychological Bulletin, 111, 1, 1992, S. 3-22 Anzeige