eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 28/4

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
101
2017
284 Gesellschaft für Projektmanagement

1. „Diversity in Project Management” Konferenz in s’Hertogenbosch

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2017
Doris Bräunche
Anfang April fand in s´Hertogenbosch die erste Diversity in Project Management (DiPM) Konferenz unter Mitwirkung der IPMA Verbände aus den Niederlanden, Deutschland, Dänemark, Schweden und Island statt. Impulsgeberin für diese Tagung war Yvonne Schoper, Mitglied des Präsidialrates der GPM. Das Schwerpunktthema der Konferenz „Geschlechtervielfalt im Projektmanagement“ gilt mit Blick auf die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen im Projektmanagement für Unternehmen als größte Herausforderung in der männerdominierten Projektwelt. Zum Erfolg der Konferenz trug neben der inhaltlichen Vielfalt auch die Anbindung des Kongresses an die jährlich in den Niederlanden stattfindende „Projektmanagementparade“ von IPMA-NL bei. So wurde der erste DiPM Award gemeinsamen mit der Verleihung des niederländischen Projektmanagement Awards im Rahmen eines festlichen Galaabends verliehen.
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KARRIERE 65 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2017 Diverse Project Teams deliver better projects for a better world; Gender and Beyond 1 Bedeutung von Diversity im Allgemeinen und in der Projektarbeit im Besonderen Interdisziplinarität ist ein wesentliches Kennzeichen von Projektarbeit und erforderte schon immer die fachübergreifende Zusammenarbeit von Experten im Projekt. Die thematisch breit gefächerten Kongressbeiträge verdeutlichten jedoch, dass Diversity in der Projektarbeit über fachübergreifende Zusammenarbeit hinausgeht, um erfolgreiche Projektergebnisse sicherzustellen. Diversity umfasst weitere Dimensionen von Vielfalt wie z. B. Alter, Geschlecht, ethnische Zugehörigkeit, physische Fähigkeiten, sexuelle Neigungen oder Religion. Keynote Speaker Michael Stuber, European Diversity Research & Consulting, verdeutlichte in seinem generalistisch angelegten Vortrag die Notwendigkeit von Diversity für Unternehmen und betonte ebenso die Wichtigkeit von Maßnahmen zur systematischen Einbeziehung der Vielfalt von Personalressourcen, um die Potenziale, die durch Vielfalt möglich sind, zu heben. „Diversity & Inclusion“ (D&I) dürfe nicht zu einem reinen Glaubensbekenntnis von Unternehmen degenerieren, sondern müsse durch eine gesamtheitliche Herangehensweise „Top-down“ und „Buttom-up“ konsequent und nachhaltig im Unternehmen umgesetzt werden. Weiterhin sollten die D&I- Vorhaben in der Unternehmensstrategie Berücksichtigung finden. Nur so würde ein unternehmerischer Mehrwert geschaffen, der sich positiv auf das Unternehmensumfeld auswirkt, wie z. B. zur verbesserten Kundenorientierung, zu einem optimierten Unternehmensimage bei Aktionären, Investoren, potenziellen Arbeitnehmern und der Öffentlichkeit. Die unternehmensinternen Mehrwerte lägen in einer qualitativ und quantitativ verbesserten Produktivität der jeweiligen Person und den gemeinsam geschaffenen Teamergebnissen in Form von innovativen und kreativen Lösungen. Innerhalb des Unternehmens können D&I-Maßnahmen die Aufgeschlossenheit und Flexibilität der Mitarbeiter gegenüber organisatorischen Veränderungen verbessern oder wirken positiv auf die Effektivität komplexer Organisationen. Ein Paradebeispiel für das von Michael Stuber beschriebene gesamtheitliche Vorgehen lieferte der Vortrag von Michelle van der Duin, Global Skillpool Manager Projekt Engineering/ Project Services Shell, mit Bezug auf die D&I-Aktivitäten im Konzern und in der Projektarbeit bei Shell. Aus ihrer Sicht müssen Projektleiter „Inclusive Behaviour“ aufweisen, den Mehrwert von Gender Diversity für Shell bezeichnet Michelle van der Duin als „Gender Dividend“. Auch Keynote Speakerin Sylvana Storey, Global international Generator, befürwortete ein gesamtheitliches auf Diversity ausgerichtetes Vorgehensmodell, um die Performance-Potenziale in Form von Return on Investment, organisatorisches Lernen sowie nachhaltiges Wachstum und Änderung zu erreichen. Als kritische Erfolgsfaktoren sieht Sylvana Storey ebenso die notwendige Inklusion, die Zusammenarbeit in Projekten und eine Verankerung von Diversity in der Unternehmensstrategie. Die meisten Keynote Speaker sehen die größten Hindernisse, die D&I-Maßnahmen konterkarieren können, im kognitiven-sozialen Verhalten der Menschen. Dazu gehören persönliche Vorurteile durch Stereotype insbesondere dann, wenn diese Wahrnehmung bei Menschen unbewusst erfolgt (Unconscious Bias). Das Risiko unbewusster Stereotypisierung ist bei einem gesamtheitlichen Vorgehen ebenso durch konkrete, darauf abzielende Maßnahmen zu berücksichtigen. 2 Aktueller Stand von Gender Diversity auf oberster Führungsebene und im Projektmanagement Doch wie sieht es nun aktuell bei Gender Diversity in der Arbeitswelt bzw. in der Projektarbeit aus? Hierzu lieferten Sylvana Storey und Inge Woudstra, Expertinnen für Gender Smart Wor- 1. „Diversity in Project Management“ Konferenz in s’Hertogenbosch Autorin: Dörte Bräunche >> Für eilige Leser Anfang April fand in s´Hertogenbosch die erste Diversity in Project Management (DiPM) Konferenz unter Mitwirkung der IPMA Verbände aus den Niederlanden, Deutschland, Dänemark, Schweden und Island statt. Impulsgeberin für diese Tagung war Yvonne Schoper, Mitglied des Präsidialrates der GPM. Das Schwerpunktthema der Konferenz „Geschlechtervielfalt im Projektmanagement“ gilt mit Blick auf die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen im Projektmanagement für Unternehmen als größte Herausforderung in der männerdominierten Projektwelt. Zum Erfolg der Konferenz trug neben der inhaltlichen Vielfalt auch die Anbindung des Kongresses an die jährlich in den Niederlanden stattfindende „Projektmanagementparade“ von IPMA-NL bei. So wurde der erste DiPM Award gemeinsamen mit der Verleihung des niederländischen Projektmanagement Awards im Rahmen eines festlichen Galaabends verliehen. 66 KARRIERE projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2017 king, studienbasierte Zahlen, die darlegen, dass gemischt geschlechtlich besetzte Führungsgremien zu einer besseren Unternehmenswertentwicklung führen im Vergleich zu Unternehmen ohne Frauenbeteiligung auf der Vorstandsebene. Trotz dieser positiven Effekte verdeutlicht die Studie des internationalen Wirtschaftsprüfungsnetzwerks „Grant Thornton“, Women in Business, die seit 13 Jahren durchgeführt wird, dass global betrachtet in 2016 der Anteil von Unternehmen mit Frauen auf der Führungsebene erstmalig 25 Prozent beträgt, jedoch ist dieser Anteil seit dem Vorjahr nur marginal um ein Prozent gestiegen. Der globale Durchschnitt von 25 Prozent sollte nicht darüber hinwegtäuschen, dass die größte Zahl an Unternehmen mit mindestens einer Frau auf der Geschäftsleitungsebene in den Entwicklungsländern zu finden sind - die größeren Industrienationen liegen dagegen zurück [1]. Herausragenden Umsetzungserfolg von Gender Diversity können bekanntermaßen die nordischen Länder aufweisen. Der Vortrag von Steinnunn Halldórsdóttir, Mitglied im Ministerium für Erziehung und kulturelle Angelegenheiten, Island, zeigte die beeindruckende Entwicklungsgeschichte von Gender Balance in Island auf. Nach einem großen Aufstand 1974 von 25.000 Frauen, die ihr Recht auf Anteilnahme zum wirtschaftlichen Beitrag des Landes einforderten, wurde 1976 die Gleichberechtigung von Mann und Frau gesetzlich verankert - lange bevor in Europa 2004 das Antidiskriminierungsgesetz für die sechs Kerndimensionen von Vielfältigkeit erlassen wurde. In 2013 wurde in Island die Quote für Frauen in den Führungsgremien von Unternehmen auf 40 Prozent gesetzlich vorgegeben. In Summe haben die Maßnahmen der vergangenen 40 Jahre die Rahmenbedingungen und Werte der Landeskultur in Bezug auf berufliche Gleichberechtigung von Frauen stark in Richtung ausbalancierte Teilhabe nachweislich verändert. Island führt seit mehr als acht Jahren das Ranking von 144 bewerteten Ländern des Global Gender Index Reports an [2]. Auch für Deutschland zeigt die Studie über zukünftige Trends im Projektmanagement 2025, die von Hans-Georg Gemünden, TU Berlin, und Yvonne Schoper, HTW Berlin, 2015 durchgeführt wurde, positive Signale für die weibliche Teilhabe junger Frauen unter 30 Jahren im Projektmanagement auf [3]. Ihr Anteil ist stark angestiegen. Die GPM Studie „Frauen im Projektmanagement“ ergab erstmalig, dass Frauen mit drei bis fünf Jahren Berufserfahrung mehr verdienen als ihre männlichen Kollegen. Sie sind besser qualifiziert, sprechen mehr Sprachen und haben internationale Erfahrungen. Warum ist dennoch der Frauenanteil in der Projektwelt nicht stärker ausgeglichen? Mangelt es an weiblichen Vorbildern oder sind es die häufig den Frauen zugeschriebenen Verhaltensmuster, wie mangelndes Selbstvertrauen, Unterschätzung der eigenen Fähigkeiten oder schlechtes Verhandlungsgeschick, die als Hinderungsgründe für Frauen über 35 Lebensjahren zur Überwindung der gläsernen Decke auf der Karriereleiter nach oben gelten? Ein Vorbild für Frauen ist Dorte Havhoj, Chef Projektmanagerin Dansk Supermarked Group. Sie schilderte den Zuhörern, wie sie ihre internationale Karriere als Projektmanagerin mit ihrem Familienleben mit drei Kindern in Einklang gebracht hat. Dennoch hat sie manchmal das Vorurteil getroffen, eine Rabenmutter zu sein. Übrigens gab es auf der Konferenz unter den Teilnehmerinnen noch weitere weibliche Vorbilder für Projektleiterinnen, die erfolgreich Beruf und Familie vereinbart haben. 3 Die Bedeutung der Digitalen Transformation als Chance für Frauen im Projektmanagement Kira Marrs, Institut für sozialwissenschaftliche Forschung, lieferte in ihrem Vortrag wesentliche Ergebnisse aus einem Forschungs- und Praxisprojekt, das im Hinblick auf die zunehmende Digitalisierung der Arbeitswelt die Chancen für Gender-Gerechtigkeit untersucht hat. Das Projekt erfolgte in Zusammenarbeit mit deutschen Großunternehmen wie u. a. Bosch, Siemens, VW, SAP, Fiducia & GAD IT und Gothaer Systems. Zusammen mit Anja Bultemeier hat Kira Marrs die Studienergebnisse in Form von fünf Gestaltungsszenarien zusammengefasst [3]. 3.1 Umbruch im technischen Feld In Forschungs- und Entwicklungsbereichen geht es zukünftig um komplette Lösungen für Anwender, Schulungen für Kunden, Marktstrategien und Projektmanagement anstatt um technische Tüfteleien am stofflichen Gegenstand. Neben technischem Know-how ist nun kaufmännisches Wissen, Koordination und Kommunikationstalent gefragt, das auch in virtuellen Welten geleistet werden kann. Daraus leiten Marrs und Bultemeier neue Chancen zur Integration von Frauen ab, die über diese Skills verfügen. 3.2 Paradigma Kollaboration und Vernetzung Ein weiteres Gestaltungsfeld sind vernetzte Arbeitsformen und agile Projektarbeit, die kommunikative, soziale und integrative Kompetenzen erfordern. Kollektiv vernetztes Arbeiten braucht ebenso Kommunikation, soziale Intelligenz und den offenen Wissensaustausch. Diese Fähigkeiten werden eher den Frauen zugesprochen und bieten ihnen somit auch hier neue Chancen. 3.3 Neues Leitbild für Führungskräfte Die kollektive Intelligenz beinhaltet ein neues Leitbild von Führung, das auf Empowerment von Mitarbeitern und Teams basiert und die Fähigkeit von Integration und Moderation erfordert. Die Führungskultur wird zunehmend demokratischer und ist weiblich geprägt. Daraus ergeben sich ebenso Chancen für weibliche Projektleiter und Führungskräfte. 3.4 Wege zur Life Career Die Karriere muss entgegen dem bisherigen Verständnis nicht mehr konsistent und linear verlaufen, sondern erlaubt Arbeit und Leben zu verbinden, was Karriereunterbrechungen oder individuelle Karrierekonzepte, die häufiger bei Frauen vorkommen, zulässt. 3.5 Flexible Raumzeiten Letztlich ermöglichen die digitalen Kommunikationsmöglichkeiten eine souveräne Gestaltung von Arbeit und Leben. Mit der Flexibilisierung von Arbeitszeit geht eine Abkehr von Präsenzzeiten als zentrale Machtressource im Kampf um die Karriereposition einher. Das Fazit von Frau Marr ist: Die beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten von Frauen in der digitalen Arbeitswelt sind der Lackmustest für ein menschliches Design der zukünftigen Arbeitskultur. 4 Die individuelle Firmenkultur beeinflusst den Umsetzungserfolg von Diversity und Inklusion Um das Potenzial diversifizierter Projektteams ausschöpfen zu können, ist unter anderem eine adäquate Unternehmenskultur erforderlich. In dem KARRIERE 67 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2017 Literatur [1] Grant Thornton Women in Business Report 2017, www.grantthornton.global/ en/ insights/ articles/ women-in-business-2017/ , Stand: 30.5.2017 [2] Global Gender Gap Report, http: / / reports. weforum.org/ global-gender-gap-report-2016/ top-ten/ , Stand: 30.5.2017 [3] Gemünden, Hans Georg/ Schoper, Yvonne- Gabriele: Future Trends in Project Management. In: projektManagement aktuell, 5/ 2014, S. 6-16 [4] Bultemeier, Anja/ Marrs, Kira (Hrsg.): Frauen in der digitalen Arbeitswelt von morgen. München 2016 Schlagwörter Diversity Management, Inklusion, Projekterfolg, Teambildung, Teamzusammensetzung, Vielfalt Kompetenzelemente der ICB 4.0 2.06 Teamarbeit, 2.08 Ressourcenvielfalt Autorin Dipl.-Kffr. Dörte Bräunche, MBA, Projektmanagement Beratung und Training; langjährige Projekterfahrung bei mittelständischen, globalen Firmen z. B. Vorwerk, T-Systems; Großprojektleitung, Einführung von Projektvorgehen, Zertifizierte Senior Projektmanagerin (Level B) incl. Hybrid+ und GPM Programm & Portfolio Management Beraterin Anschrift: Bräunche Projects, Hohenstaufenring 48-54, 50674 Köln, E-Mail: DB@braeunche.com Monate dauernden Volvo Ocean Race 2015 gecoached hat. Sie schmiedete die Experten der Crew durch individuelles Coaching zu einem Hochleistungsteam zusammen. Alle Segler waren von einer gemeinsamen Vision - dem Sieg - getragen. Die einzelnen Segeletappen waren von Erfolg und Misserfolg geprägt, letztendlich hat das Team aus den eigenen Fehlern gelernt und konnte sich selbst motivieren, um den zweiten Platz in der hart umkämpften Regatta zu erreichen. Antja- Marijcke van Boxtel begeisterte durch ihre lebhafte Beschreibung des Teamspirits der Crew. Ähnlich beeindruckend war der charismatische Vortrag von Jitske Kramer, Corporate Anthropologist, über ihre Überzeugung und ihr Verständnis, wie Inklusion erreicht werden kann, um dem Zerfall von Teams aufgrund von Andersartigkeit keinen Nährboden zu geben. Sie analysierte das Verhalten von Stämmen u. a. in Botswana und Uganda, um den Code für wirksames Leadership zu knacken. An ihre Erlebnisse in fernen Ländern angelehnt, entwickelte Jitske Kramer ihre eigenen Methoden, um starke Teams zu entwickeln, sicher für den Zusammenhalt der Vielfalt und bereit für Veränderungen. Die Referenten der Vorträge und Workshops lieferten eine Fülle an Ideen, Modellen und Gedanken zum Thema Gender und Diversity. Eine weitere Bereicherung war das Engagement des international besetzten Programmteams und die offene Gastfreundlichkeit von IPMA-NL. Den Teilnehmerinnen der deutschen PM-Expertinnen ist deutlich geworden, dass Diversity und die Fähigkeit zur Integration der Vielfalt eine wichtige Leadership-Kompetenz für jede Projektleiterin und jeden Projektleiter ist, um gemeinsam im Team den bestmöglichen Projekterfolg zu sichern. Ein herzliches Dankeschön von den PM-Expertinnen, die Teil der Konferenz waren.  Workshop von Kirsten Heuksel und Loes Husain- Cornelissen, beide Hofstede Center, konnten die Teilnehmer erleben, welche Ausprägung die Firmenkultur haben sollte, um Nährboden für den Umsetzungserfolg von D&I zu sein. Zur Messung und Bewertung der Firmenkultur hat der Kulturforscher Geert Hofstede ein sechsdimensionales Kulturmodell für Organisationen entwickelt. Mithilfe dieses Kulturmodells kann in Workshops die Lücke zwischen aktueller und optimaler Unternehmenskultur analysiert werden, um so die notwendigen, individuell an das Unternehmen ausgerichteten Maßnahmen zur Änderung der Kultur herauszuarbeiten. Das Hofstede Center hat in umfangreichen Studien ermittelt, dass die für den Projekterfolg von diversifizierten Projektteams wesentlichen Dimensionen des Kulturmodells die zwei Dimensionen „Fokus“ und „organisatorische Effektivität“ sind. Jede Dimension hat zwei gegensätzliche Pole zwischen denen sich die Unternehmensrealität befindet. Die Teilnehmer des Workshops hatten die Aufgabe, ihre persönliche Einschätzung über Ausprägungen dieser zwei Dimensionen, die eine optimale Projektkultur für diversifizierte Teams ausmachen, durch ihre persönliche Aufstellung im Raum zu visualisieren. Das Ergebnis der Aufstellung spiegelte das abschließende Fazit der zwei Referentinnen wider: Ist die Projekt- und Unternehmenskultur vom Fokus professionell ausgerichtet und zielorientiert hinsichtlich der organisatorischen Effizienz geprägt, wird ein durch Vielfalt geprägtes Team das bestmögliche Projektergebnis erreichen. Dass eine gemeinsame Vision und Zielorientierung ein Team zu einem Hochleistungsteam zusammenschweißen kann, verdeutlichte Antja-Marijcke van Boxtel, Schouten Global, die ein Jahr lang das niederländische Seglerteam Brunel beim neun Haftungsausschluss Die Inhalte dieser Zeitschrift werden von Verlag, Herausgeber und Autoren nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet und zusammengestellt. Eine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden. Gleiches gilt auch für die Websites, auf die verwiesen wird. 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