eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 28/5

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
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2017
285 Gesellschaft für Projektmanagement

Ein „Funke“, der auf die Organisation überspringt

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2017
Oliver Steeger
Trendthema agiles Projektmanagement: Dieser Ansatz, Projekte neu zu denken und durchzuführen, verbreitet sich rasant. Derzeit lassen sich Unternehmen vom agilen Projektmanagement noch weiter inspirieren. Sie wollen diesen agilen Ansatz für ihr gesamtes Unternehmen nutzen, nicht nur für ihr Projektmanagement. Eine gute Idee, findet Organisationsberater Gunter Gruhser – zumindest im Prinzip. Denn eine komplett agile Organisation würde die deutsche Unternehmenslandschaft gründlich auf den Kopf stellen. Im Interview beschreibt Gunter Gruhser die Chancen agiler Organisationen, erklärt ihre Wirkmechanismen – und erläutert, wie agiles Projektmanagement die Keimzelle für gänzlich neues unternehmerisches Denken werden kann.
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REPORT 19 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 Agiles Projektmanagement lässt Unternehmen weiterdenken Ein „Funke“, der auf die Organisation überspringt Autor: Oliver Steeger Trendthema agiles Projektmanagement: Dieser Ansatz, Projekte neu zu denken und durchzuführen, verbreitet sich rasant. Derzeit lassen sich Unternehmen vom agilen Projektmanagement noch weiter inspirieren. Sie wollen diesen agilen Ansatz für ihr gesamtes Unternehmen nutzen, nicht nur für ihr Projektmanagement. Eine gute Idee, findet Organisationsberater Gunter Gruhser - zumindest im Prinzip. Denn eine komplett agile Organisation würde die deutsche Unternehmenslandschaft gründlich auf den Kopf stellen. Im Interview beschreibt Gunter Gruhser die Chancen agiler Organisationen, erklärt ihre Wirkmechanismen - und erläutert, wie agiles Projektmanagement die Keimzelle für gänzlich neues unternehmerisches Denken werden kann. Immer mehr Unternehmen nehmen agiles Management als Zukunftschance wahr. Beispiel agiles Projektmanagement: Es ermöglicht, besonders schnell auf Veränderungen zu reagieren. In einigen Fällen ist agiles Projektmanagement das einzige Mittel, in dynamischer Umgebung überhaupt noch planen und handeln zu können - dann, wenn Anforderungen der Kunden laufend wechseln, wenn Stakeholder buchstäblich unberechenbar sind oder auch laufend neue technologische Erkenntnisse das Projekt in neue Bahnen lenken. Einige Unternehmen überlegen deshalb, sich komplett agil aufzustellen - also nicht nur bei ihren Projekten. Bildet agiles Projektmanagement möglicherweise den Startpunkt für eine agile Revolution im Management? Gunter Gruhser: Offen gesagt: Agile Ansätze zur Steuerung von Organisationen sind gar nicht so neu wie man vermuten mag. Dynamische Organisationsmodelle gibt es schon lange, teilweise seit den 1970er-Jahren. Manche Wurzeln reichen bis ins 18. Jahrhundert zu den Quäkern zurück. In einem Punkt haben Sie natürlich recht: Unternehmen sind mit einer immer dynamischeren Umgebung konfrontiert. Sie stellen fest: Sie können kaum noch strategisch in die Zukunft planen. Die Märkte, die Technologien, die Kundenanforderungen, die Stakeholder - alles verändert sich immer schneller. Das heißt: Die kausallineare Planung, wie wir sie kennen, funktioniert nicht mehr. Viele Unternehmen können nicht mehr für ein oder zwei Jahre oder länger im Voraus planen? Nein. Sie müssen lernen, Veränderungen ihrer Umgebung schnell zu adaptieren - in Projekten, aber auch in anderen Teilen ihrer Organisation. Schauen Sie sich allein die Folgen der digitalen Transformation an, die innerhalb weniger Jahre ganze Geschäftsmodelle auf den Kopf stellt. Viele Unternehmen haben diese Herausforderung glücklicherweise verstanden. Wer die Dynamik beherrscht, hat im Markt die Nase vorne - dies ist alles bekannt. Also suchen sie nach neuen Wegen für ihre gesamte Organisation - und dabei versuchen sie auch vom agilen Projektmanagement zu lernen. Sie beginnen zu experimentieren. Sie probieren Methoden aus, die sie aus dem agilen Projektmanagement kennen. Mit diesen Methoden stoßen sie allerdings schnell an ihre Grenzen. Denn die Methoden funktionieren außerhalb der Projektorganisation nur bedingt. Gunter Gruhser Gunter Gruhser (52) ist Organisationsberater und Coach bei der Unternehmensberatung „next level consulting“. Seit acht Jahren ist er als selbstständiger systemischer Berater und Coach in unterschiedlichen Branchen und Unternehmen tätig. Gunter Gruhser startete seine Laufbahn als Informatiker und Projektmanager in der Industrie. Nach 15 Jahren Erfahrung als Manager in internationalen Großprojekten im Bereich Anlagenbau, Post Merger und Change Management, IT- und Softwareentwicklung gründete er 2002 ein PMO in einem deutschen Konzern, um die Professionalisierung des Projektmanagements innerhalb der Organisation voranzutreiben. Er ist ausgebildeter systemischer Berater und Coach und war Assessor der IPMA/ PMA. Foto: k25 Neue Medien, next level consulting 20 REPORT projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 gen; er stellt seinen Mitarbeitern kluge Fragen: Wie würde der Mitarbeiter ein Problem jetzt lösen, das er gerade hat? Was ist an der Lösung so schwierig? Wo braucht er Unterstützung? Es gibt also nicht mehr die „heroische“ Führungskraft, die alle Fäden in der Hand hält und das Projekt führt? Nein, dies wäre Führen im System. Das Führen am System hingegen ist ein völlig anderer Ansatz. Aber: Dieses Führen am System muss in der gesamten Organisation auf fruchtbaren Boden fallen, nicht nur in der Projektorganisation. Die Menschen in der Organisation müssen zumindest im Ansatz für diese Haltung Verständnis aufbringen und die Grenzen der klassischen Führung im System erkennen. Die Prinzipien des agilen Projektmanagements strahlen gewissermaßen auf die gesamte Organisation aus. Haben Sie ein weiteres Beispiel für diesen Wandel? In vielen Unternehmen sind Mitarbeiter stark spezialisiert. Beispielsweise Software-Entwickler, les Projektmanagement bereits einen starken Wandel, ein Umdenken ausgelöst. Darin liegt sicherlich auch ein Verdienst der neueren Prinzipien des agilen Projektmanagements. UNKLARHEIT ÜBER DEN WEG ZUR DYNAMISCHEN ORGANISATION Was für ein Wandel und Umdenken? In vielen agilen Projekten wandelt sich die Rolle des Projektmanagers radikal. Früher hat er im System geführt, er hat das Team geleitet, Aufgaben verteilt, das Vorhaben gesteuert, er hat Entscheidungen getroffen und Fortschritte nachgehalten. Heute arbeitet der Projektmanager am System, nicht mehr im System. Er stellt optimale Arbeitsbedingungen für seine Mitarbeiter her - die die Arbeiten nun selbst organisieren, steuern und viele Entscheidungen selbst treffen. Der agile Projektmanager versucht Mitarbeiter zu befähigen. Er hilft ihnen, ihre Potenziale zu entfalten und ins Projekt einzubringen. Er gibt keine Anweisun- Sie funktionieren nur bedingt? Weshalb? Die Linienorganisationen sind - anders als Projektorganisationen - funktional hierarchisch oder in einer Matrix organisiert. Mehr noch, sie bilden Silos. Das Silodenken hat sich in den vergangenen Jahren stark verfestigt. Es steht der Agilität im Wege. Ein Beispiel: Agile Ansätze ordnen Entscheidungskompetenz häufig Mitarbeitern zu - und nicht etwa Abteilungsleitern. Top-down-Entscheidungen sind für Unternehmen in dynamischen Märkten hinderlich? Ja! Nicht nur Top-down-Entscheidungen, sondern die ganzen strategischen Prozesse und langfristigen Planungen. Ungewissheit ist ja ein Merkmal von Dynamik; ihr kann man nicht wirksam mit Top-down- oder „Oben sticht unten“- Entscheidungen begegnen. Die alten Schwerter der Unternehmensführung sind stumpf geworden? Ja. Wie gesagt, dies haben viele auch begriffen. Unklarheit herrscht nur über den Weg hin zur dynamischen Organisation. Bei manchen hat agi- REPORT 21 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 Tester, Marketingfachmann - jeder ist in seinem eng umrissenen Gebiet tätig und entwickelt sich dort zu einer Spitzenkraft. Die bestehenden Organisationsstrukturen fördern das auch. In agilen Systemen brauchen wir allerdings neben den Spezialisten auch starke Generalisten, also Menschen, die über den Tellerrand hinwegsehen können und Zusammenhänge verstehen. Anderenfalls funktionieren Selbstorganisation oder Entscheidungsprozesse nicht. - Noch ein drittes Beispiel? FATALE FEHLERKULTUR Gerne! In vielen Unternehmen herrscht eine Null-Fehler- Kultur vor. Projekte werden minutiös bis zum Ende durchgeplant. Versuche und Experimente sind kulturell kaum erlaubt, denn sie können als Scheitern missverstanden werden. Alles soll von Anfang an zu 100 Prozent richtig gemacht werden. Vermutlich ist dies im dynamischen Umfeld ohnehin nicht möglich. Weshalb ein Projekt von A bis Z durchplanen und dadurch fehlerfrei machen, wenn zwei Wochen später ohnehin fundamentale Änderungen zu erwarten sind? Richtig! Diese Null-Fehler-Toleranz steht im völligen Gegensatz zur agilen Herangehensweise. In der dynamischen Welt kann man nicht von Anfang an alles richtig machen. Deshalb gilt im agilen Projektmanagement der Satz, dass man möglichst viele Fehler möglichst früh machen soll. Dass man Lösungswege auch probieren soll, wenn sie vielleicht noch nicht bis ganz ans Ende durchdacht sind. Und deshalb tun sich viele Unternehmen so schwer, agile Ansätze auch in ihre Linienorganisation zu überführen? In vielen Organisationen bildet die agile Projektorganisation eine Art „Schattenorganisation“, eine Organisation neben der eigentlichen Organisation. Das ist natürlich eine sehr künstliche Konstruktion. Denn die Projekte sind eingebettet in Linienabteilungen. Die Mitarbeiter stammen häufig aus der Linie. Ich habe schon einige Male beobachtet, dass agiles Projektmanagement in der Linienorganisation einen enormen Mentalitätswechsel auslöst. Der Druck der Märkte ist für Unternehmen bereits eine große Herausforderung. Hinzu kommt jetzt der Druck von innen. Druck von innen - was meinen Sie damit? Der Druck geht von den Mitarbeitern aus. Agile Prinzipien verändern die Arbeitswelt radikal - und zwar so, dass die Mitarbeiter Spaß an der Arbeit in den Projekten bekommen, dass sie deutlich häufiger ein Flow-Gefühl erleben als in klassischen Organisationsstrukturen. In agilen Projekten werden sie quasi infiziert mit dieser Arbeitsweise - und zwar im positiven Sinne. Besonders junge Menschen - die Talente - stellen Ansprüche. Viele fordern auch in der Linie genau jene Arbeitsweise, die sie in agiler Projektarbeit erleben oder erlebt haben. JUNGE MITARBEITER ALS „TREIBER“ DER ENTWICKLUNG? Angesichts des Fachkräftemangels werden solche Forderungen bei Unternehmen nicht auf taube Ohren stoßen. Dies ist der entscheidende Punkt. Das Arbeitsumfeld spielt für viele Mitarbeiter eine wichtige Rolle. Junge Menschen wehren sich nach meiner Beobachtung gegen traditionelle, hierarchische und autoritäre Steuerungssysteme, also Organisationsformen, die nach klassischem Prinzip funktionieren. Was machen agile Organisationen anders als klassische Organisationen? An welchen Merkmalen erkennt man, dass eine Organisation agil ist? Ein markantes Merkmal ist die Art und Weise, wie in der Organisation Entscheidungen getroffen werden. Wie steuert sich die Organisation? Wird in den Führungsebenen entschieden, in den Abteilungen - oder bei den Teams „vor Ort“? Gibt es überhaupt noch solche Abteilungen? Ich würde auch darauf schauen, wie entschieden wird. Welche Prozesse und Kriterien führen zu den Entscheidungen? In vielen dynamischen Organisationsmodellen werden Entscheidungsstrukturen über die Organisation verteilt. Nicht die Führungsriege entscheidet, sondern alle sind daran beteiligt. Manchmal gibt es diese Führungsriege gar nicht mehr. Viele dieser Ideen - etwa die Soziokratie - stammen aus den Niederlanden. Dort arbeitet man an Organisationsmodellen, bei denen nicht mehr das Topmanagement „oben“ entscheidet, sondern Entscheidungsprozesse sich über die ganze Organisation verteilen - dies haben Sie richtig beschrieben. Aus solchen Ansätzen wurde die sogenannte Holokratie entwickelt, ein Ansatz, der als Betriebssystem für Unternehmen bezeichnet 22 REPORT projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 ausreichend, wir sagten es. Die Zukunft ist ungewiss und kaum vorhersehbar. Und wer die Zukunft nicht annähernd zu beschreiben vermag, der kann sich auch keine Ziele setzen. Zwischen Sinn, Zweck und Zielen besteht ein Unterschied. Die englischsprachige Wendung „Purpose Driven“ ist ein alternativer Ausdruck dafür. Verstanden! Stattdessen kann die Organisation aber ihren Sinn und Zweck erkennen - und ihn in der sich verändernden Welt laufend anpassen. Es geht um die Ausrichtung. Was wollen wir wirklich machen? Der Sinn und Zweck etwa einer Abteilung kann nicht sein, mehr Umsatz zu generieren. Umsatz generiert sie erst dann, wenn sie einen gewissen Sinn und Zweck erfüllt. ROLLEN STATT POSITIONEN Was, wenn der Zirkel zu einem Ergebnis gekommen ist? Wie geht es weiter? Dann ergeben sich aus diesen Erkenntnissen bestimmte Aufgaben und Rollen. Rollen, die für die Bearbeitung der Aufgaben und schließlich zur Erfüllung des Sinns und Zwecks erforderlich sind. Man braucht Verantwortliche, die in bestimmten Rollen dazu beitragen, dass die Zirkel und damit schließlich auch das Unternehmen seinen Sinn und Zweck erfüllt. Rollen werden dabei sehr flexibel gebildet. Sie können sich schnell wandeln, wenn der Sinn und Zweck der Organisation sich verändert - und sie können auch wieder zurückgenommen werden, wenn sie obsolet sind. Machen wir dies mit einem Beispiel deutlich? Die Entwicklungsabteilung eines Automobilzulieferers erkennt ihren Sinn und Zweck darin, Kupplungen zu entwickeln, die für bestimmte Kunden den maximalen Nutzen haben und vom Markt angenommen werden. Dann die Frage: Welche Rollen brauchen wir dafür? Brauchen wir beispielsweise jemanden, der Verbindung zum Markt hat und die Sichtweise des Marktes einbringt? Oder jemanden, der für den Entwicklungsprozess zuständig ist? Diese Rollen erinnern mich an Scrum-Ansätze im Projektmanagement. Auch da ergeben sich ungewöhnliche Rollen, etwa die des Product Owners oder des Scrum Masters. Die Ähnlichkeit ist nicht zufällig. Wichtig ist: Es gibt zunächst feste, definierte Rollen für jeden Man startet mit einer zentralen Frage: Was ist der Sinn und Zweck dieser Organisationseinheit? Man richtet dafür Gesprächskreise ein, die sich mit dieser Frage befassen - sogenannte Zirkel. Die Frage nach Sinn und Zweck klingt simpel. Ja, natürlich. Doch viele Abteilungen wie Buchhaltung, Projektmanagement oder Entwicklung haben auf diese Frage zunächst keine sinnvolle Antwort. Sie wissen nicht, welchen Sinn und Zweck sie mit ihrer Tätigkeit erfüllen. Bei an Holokratie ausgerichteten Unternehmen wird diese Frage laufend in den sogenannten Zirkeln diskutiert; diese „finden“ die Daseinsberechtigung und kalibrieren sie aus. Die Antwort kann sich dann verändern - so, wie sich die Umwelt verändert. Der Daseinszweck ist also nicht der Selbstzweck. Also werden Ziele permanent aktualisiert ... Nein, es handelt sich nicht um Ziele. Sich auf Ziele auszurichten, dies hat ja noch viel mit linearkausalem Planen zu tun. In der agilen Welt jedoch funktioniert diese Planung nicht mehr wird. Übrigens flossen auch Prinzipien aus der agilen Softwareentwicklung in dieses Holokratie- Modell ein. Holokratie? Was darf ich mir darunter vorstellen? Die Holokratie revolutioniert die Balance der Kommunikation und des Zusammenspiels in Unternehmen. Die Informationsflüsse zwischen den Silos werden so massiv verändert, dass sich die Silos letztlich auflösen. Holokratie löst gewissermaßen die klassische Organisation auf? Ja - bei einer radikalen Einführung. ÜBER DEN SINN UND ZWECK EINER ORGANISATIONSEINHEIT Aber - wie? Wo setzt Holokratie an? Entscheidend ist die Art und Weise, wie sich das Unternehmen orientiert und ausrichtet. Da bietet Holokratie eine spannende Herangehensweise. REPORT 23 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 Zirkel - etwa den Facilitator oder den Lead Link. Solche Personen bringen Stabilität und Verlässlichkeit in die Zirkel. Die inhaltlichen Rollen werden aus den aktuellen Erfordernissen heraus geschaffen und definiert - also nicht, weil ein Organigramm oder ein hierarchisches System bestimmte Rollen vorgibt. In der Praxis löst dieses Modell der verteilten Autorität allerdings Umbrüche aus. Ich habe dies bei einigen Unternehmen beobachten können, die mit diesem Ansatz experimentiert haben. SCHNELLE REAKTION AUF VERÄNDERUNGEN Nochmals - damit ich dies verstehe. Bei dynamischen, nach Holokratie gestalteten Organisationen gibt es keine festgelegte Hierarchie und Positionen. Die Rollen - etwa Führung - werden in sogenannten Zirkeln immer wieder neu vergeben … … sofern sich der Sinn und Zweck der Abteilungen verändert. Die Zirkel reagieren auf neue Erkenntnisse zum Sinn und Zweck ihrer Tätigkeit, indem sie Rollen und Verantwortlichkeiten verändern oder neue Rollen definieren. Unternehmen können dadurch sehr schnell auf Veränderungen in ihrer Umgebung reagieren. Sie adaptieren und stellen sich erfolgreich neu auf. Es gibt keine strategische Planung mehr in der Führungsebene? Selbstverständlich gibt es in dynamischen Organisationen nach wie vor Strategiezirkel, die die Überlebensfähigkeit des Unternehmens sicherstellen. In diesem Strategiezirkel wirken unterschiedliche Personen mit - nicht nur etwa der CEO oder Vizepräsident. Beispielsweise können in den Strategiezirkel auch Mitarbeiter gewählt werden, die bestimmte Erfahrungen aus der Zusammenarbeit mit Kunden beisteuern. Gut, verstanden. Keine Führungsebene, keine Hierarchie, kein Positionsdenken, keine Topdown-Entscheidungen, sondern „nur“ Zirkel und temporäre Rollen, die von den jeweils richtigen Leuten nach Bedarf eingenommen werden. Aber - wie wird in solchen dynamischen Organisationen entschieden? Wie kommt es zu Entscheidungen? Die Ausrichtung nach Sinn und Zweck ist eines von mehreren Steuerungsprinzipien beim Holokratie-Ansatz. Dieser Ansatz baut auf eine verteilte Hierarchie. Die Hierarchie ist nicht „weg“. Sie beruht aber auf anderen Prinzipien. Ein weiteres Steuerungsprinzip greift „Spannung“ auf, wie dies genannt wird. Es wird über Spannungen gesteuert? Ich erkläre dies am Beispiel eines Piloten im Cockpit: Der Pilot prüft die Kontrolllampen in seinem Cockpit. Alle Lampen zeigen grün, nur eine leuchtet rot. Der Ist-Zustand weicht von dem Soll-Zustand ab. Diese eine rote Lampe löst bei dem Piloten eine Spannung aus. Was ist das für eine Störung? Was kann sie auslösen? Wie kann man sie beseitigen? Für einen Weiterflug könnte diese rote Lampe entscheidend sein. Also ignorieren? Alle anderen sind ja grün. KEINE HIERARCHIE, KEIN „POSITIONSDENKEN“ Was bedeutet dies übertragen auf Unternehmen? Viele Unternehmen achten vor allem auf die grünen Lampen: Umsatz stimmt, Auftragslage ist in Ordnung, Projektportfolios laufen gut. Doch wie geht das Unternehmen damit um, wenn ein Mitarbeiter eine Spannung verspürt - eine Abweichung zwischen dem wahrgenommenen Zustand und dem gewünschten Zustand? Zwischen dem, was ist und dem, was sein soll? Lassen Sie mich raten: Man drückt dabei alle Augen zu? Richtig. Bei Holokratie ist dies anders. Bei diesem Ansatz löst die Spannung einen Prozess aus. Die Spannung wird „prozessiert“, wie dies genannt wird. Man geht davon aus, dass jeder Mitarbeiter klug ist. Er kann Spannungen spüren, identifizieren und mitteilen. Dies ist nicht neu. Weit verbreitet ist beispielsweise das betriebliche Vorschlagswesen. Jeder Mitarbeiter kann Verbesserungen vorschlagen. Auch Qualitätszirkel dienen diesem Ziel. Im Holokratie-Betriebssystem wird mit den Spannungen anders umgegangen. Sie werden anders verarbeitet. Konkret: Dafür gibt es in diesem System spezielle Formate für Meetings. Die Zirkel, über die wir eben sprachen? Ja. Im Unternehmen bilden sich Zirkel, also Kreise, in denen auch Entscheidungen getroffen werden. Diese Entscheidungsprozesse folgen einem bestimmten Ablauf und eng gesteckten Regeln. „SPANNUNG“ FÜR VERÄNDERUNGEN Dann mal los! Wie geht man vor, wenn ein Mitarbeiter eine Spannung bemerkt, wie Sie dies eben genannt haben? Wahrscheinlich wendet er sich an den zuständigen Zirkel … … und bringt dabei direkt einen Vorschlag mit. Er berichtet über die Spannung, die er wahrgenom- 24 REPORT projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 Der zweite Schritt besteht in der Reaktionsrunde. Dabei klammert jeder aus, was er persönlich von dem Vorschlag hält, was ihn anspricht, was er abweist, was ihn emotional bewegt. Auf Neueinsteiger wirkt diese Vorgehensweise sehr nüchtern. Fast trocken. KLÄRUNG UND REAKTION Moment! Sind Einwände nicht erlaubt? Doch. Sie sind erlaubt in der nächsten Runde des Prozesses - sofern sie empirisch mit Fakten belegt sind. Vermutungen, Meinungen oder reine Emotionen werden nicht angenommen. In der Praxis fragt der Facilitator … … also derjenige, der wie ein Scrum Master den Prozess aufrechterhält … Ja. Dieser Facilitator fragt nach Belegen für Einwände, etwa nach Zahlen oder Daten. Er fragt: „Wie können Sie Ihren Einwand belegen? “ Ist der Einwand nicht belegbar, so ist er auch nicht valide; er wird nicht akzeptiert. Auf diese Weise kommt man sehr schnell durch den Prozess - was ja im dynamischen Umfeld dringend nötig ist. zusätzliche Gesprächsbaustellen, bringt zusätzliche Aspekte ein oder führt den Vorschlag gedanklich weiter. Also nur Fragen und Antworten. Zudem werden Emotionen und persönliche Befindlichkeiten konsequent herausgehalten. Nur die Sache zählt. Wie soll dies praktisch funktionieren? In dem Entscheidungsprozess gibt es eine neue Rolle: Eine Person hält den Prozess aufrecht und sorgt dafür, dass die Vorschläge und Entscheidungen sauber prozessiert werden. So eine Art Scrum Master …? Da gibt es durchaus eine Ähnlichkeit. Sehr ungewöhnlich ... Wir dürfen nicht vergessen: In der Holokratie geht es darum, die Dynamik überhaupt in den Griff zu bekommen. Dafür braucht man völlig neue Meetingformate, Regeln und Rollen. Dies alles ist mit den herkömmlichen Meetings kaum zu vergleichen. Zurück zu dem Prozess. Wir haben den ersten Schritt - die Klärungsrunde - besprochen. Wie geht es danach weiter? men hat und schlägt vor, welche Maßnahmen ergriffen werden können, um die Spannung zu reduzieren oder zu beseitigen. Anders gesagt: Es wird nicht kritisiert, gemeckert oder lamentiert. Sofort geht es auch um Vorschläge und Abhilfe. Verstanden! Wie geht es weiter, wenn die Spannung beschrieben und der Vorschlag eingebracht ist? Eine Klärungsrunde folgt. Jeder im Zirkel darf Fragen stellen. Die anspruchsvolle Aufgabe dabei ist es gründlich zu fragen: Was will ich wissen, um den Vorschlag gut auszuleuchten? Jeder muss aufmerksam der Erörterung folgen; es gibt in dieser Runde keine weitere Gelegenheit für Fragen. Wer die Gelegenheit nicht beim Schopfe packt, hat seine Chance verpasst. Die Teilnehmer müssen also sehr konzentriert sein bei der Diskussion … Augenblick, es handelt sich nicht um eine Diskussion! Es geht in dieser Phase um eine Klärung. Das heißt: Der Vorschlag wird nicht bewertet, erörtert, kritisiert oder anderweitig kommentiert. Der Zirkel sammelt Informationen und generiert Entscheidungsprämissen, mehr nicht. Niemand eröffnet etwa REPORT 25 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 Klärungsrunde, Reaktionsrunde - was ist dann der nächste Schritt? In der nächsten Runde darf derjenige, der den Vorschlag in den Zirkel eingebracht hat, seinen Vorschlag adaptieren. Er kann ihn anpassen, verändern; er kann ihn auch zurückziehen oder so belassen, wie er ist. Eines ist wichtig: Es geht bei diesem Prozess nicht um Perfektion - also darum, den wirklich optimalen Vorschlag zu entwickeln. Stattdessen arbeitet man mit dem Vorschlag wie mit einem Prototypen. Kriterien für diesen Prozess sind beispielsweise: Was ist jetzt machbar? Was bringt uns weiter, ohne dass es uns schadet? Da dürften sich bei gewissenhaften Planern die Nackenhaare aufstellen. Diese Strategie mag für einzelne Personen frustrierend sein. Wer auf fehlerfreies Arbeiten und auf Perfektion gedrillt ist, der hat damit in der Tat Probleme. Solchen Mitarbeitern ist diese „Wirprobieren-das-mal-aus“-Mentalität zuwider. Aber in einer dynamischen Organisation kann es zunächst nicht primär um Perfektion gehen. Um diesen Punkt zu schärfen: Nach welchen Kriterien wird genau über den Vorschlag entschieden? Ich beschreibe zunächst, welches Kriterium nicht entscheidet. Es geht ausdrücklich nicht um die beste Entscheidung oder beste Lösung: also darum, durch einen optimalen Vorschlag den maximalen Nutzen oder Gewinn zu erzielen. Eher geht es darum, das Risiko einzugrenzen. ENTSCHEIDUNGSKRITERIUM „LEISTBARER VERLUST“ Das Risiko einzugrenzen - wie darf ich dies verstehen? Beispielsweise kann der leistbare Verlust den Ausschlag geben. Wenn uns dieser Vorschlag weiterbringen könnte - welcher Verlust kann sich schlimmstenfalls ergeben, und sind wir bereit, diesen Verlust zu tragen? Also Fragen wie: Würde der Vorschlag uns auch im schlimmsten Fall nur wenig schaden? Können wir ihn mit geringerem Risiko probieren? Dann wollen wir es versuchen! Damit dürfte man vielen Bedenkenträgern das Wasser abgraben … Ja, dies mit Sicherheit. Wie wird danach in dem Zirkel über den Vorschlag entschieden? Geschieht dies mehrheitlich per Abstimmung? Nein, wir sprechen von einer Konsententscheidung. Bei einer Konsensentscheidung müssen sich alle einverstanden erklären. Alle müssen den Vorschlag abnicken. Ist dies nicht recht illusorisch? Moment. Nicht Konsens, sondern Konsent. Mit einem „t“ am Ende des Wortes. Was ist eine Konsententscheidung? Das Ziel besteht darin, alle sachlich begründeten - also validen - Einwände auszuräumen. Es geht nur um das Kriterium: Bringt uns der Vorschlag weiter ohne uns zu schaden? Wird dies bejaht, kann die Entscheidung gefällt werden. Manchmal braucht man dafür eine Integrationsrunde, bei der geprüft wird, wie man Einvernehmen herstellen kann. Vielleicht führt auch einer das Wort, der in dem Zirkel eine gewichtige Stimme hat; er entscheidet dann. Dabei wissen alle: Die Entscheidung muss nicht perfekt sein; sie soll nur die Sache voranbringen. PERSÖNLICHE BEFINDLICH- KEITEN AUS DER DISKUSSION HERAUSHALTEN Diese Prinzipien dürften nicht nur Beifall finden. Ich finde, es wird eine Menge aus der Diskussion ausgeschlossen - beispielsweise Emotionen oder persönliche Bedenken. Natürlich, das ist wahr! Holokratie versucht emotional gefärbte Einwände, Befindlichkeiten oder mikropolitische Bedürfnisse aus dem Betriebssystem herauszuhalten. Das hat Vorteile. Man kommt schnell zu Ergebnissen. Das Taktieren und Paktieren entfällt. Da aber kann man Holokratie in diesem Punkt durchaus kritisch sehen. Bei Holokratie wird gefordert, dass sich Mitarbeiter zum einen dem Sinn und Zweck ihrer Organisation unterordnen, zum anderen ihrer augenblicklichen Rolle in dieser Organisation. Es kann zu Konflikten kommen, zu persönlichen Kränkungen und Zurücksetzungen. 26 REPORT projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 Machen wir dies bitte an einem Beispiel klar: Ein Projektleiter braucht für drei Tage zwei zusätzliche Mitarbeiter. Wenn er die zusätzlichen Kräfte nicht bekommt, dann kommt er mit dem Projekt nicht voran. Wie geht’s nun weiter damit? Vieles regelt sich über informelle Kommunikation zwischen den Mitarbeitern. Das ist auch hier möglich. Für Ihr Beispiel: Der Projektleiter bespricht dies mit einem Kollegen. Man einigt sich. Das eine Projekt stellt zwei Mitarbeiter für drei Tage an das andere Projekt ab. DIE ROLLE „AUF ZEIT“ Angenommen, die beiden Projektmanager einigen sich nicht? Derjenige, der Mitarbeiter braucht, spürt ja eine Spannung. Für die Lösung dieser Spannung entwickelt er einen Vorschlag, den er in einen Zirkel gibt - nach dem eben besprochenen Prozess. Es ist aber auch gut möglich, dass in dringenden Fällen eine Autorität entscheidet. Dies wird von dem Holokratie-Betriebssystem nicht verhindert. Also doch - Autorität und Macht von oben. Ja und nein. In Einzelfällen wird jemand entscheiden, wenn Gefahr droht. Die Frage aber ist: Wann nehmen solche Entscheidungen überhand? Denn dies darf eben nicht überhandnehmen, wenn sich die Organisation dynamisch weiterentwickeln will nach den Prinzipien der verteilten Autorität, der Entscheidungsprozesse, der agilen Entscheidungskriterien, der Ausrichtung nach dem Sinn und Zweck. Sprechen wir bitte über die Mitarbeiter in solch einer dynamischen Organisation. Verstehe ich Sie richtig, so hat niemand ein Recht darauf, über Monate oder Jahre eine Rolle zu haben? Nein. Die Rolle geht nicht dauerhaft an den Rolleninhaber über. Deswegen ist es für agile Organisationen ungünstig, wenn sie zu viele Spezialisten in ihren Reihen haben, die nur wenige Rollen ausfüllen können oder - schlimmer noch - nur bei einer Rolle bleiben wollen. KEINE TITEL, ABER VIEL GESTALTUNGSSPIELRAUM Was steht beispielsweise auf Visitenkarten von Mitarbeitern? Die Hierarchie hat keine Macht mehr? Sie hat deutlich weniger Macht. Entscheidungen werden beispielsweise kaum noch über die Köpfe von Teams hinweg gefällt. Da gibt es kein „oben“, das denen da „unten“ sagt, wie sie zu arbeiten haben. Rollen fallen nicht vom Himmel. Jemand muss darüber entscheiden, welche Rolle gebildet oder verändert wird. Wer ist zuständig dafür? Dafür gibt es einen Zirkel, den Governance-Zirkel. Er legt die Rollen fest. Er überträgt Rollen an Mitarbeiter, er nimmt Mitarbeiter in die Verantwortung und entlässt sie daraus wieder, wenn die Rolle obsolet geworden ist. Einige Fachleute haben den holokratischen Gedanken bis ans Ende gedacht. Sie sind zu dem Schluss gekommen, dass Organisationen eigentlich keine Führung mehr brauchen, da sie sich selbst organisieren. Die Führung läuft über das Betriebssystem. Aus der Praxis heraus teile ich diesen radikalen Ansatz nicht. Auch in holokratischen Systemen brauchen wir am Ende ein gewisses Mindestmaß an Führung. Allein schon, damit das System ordnungsgemäß läuft. Damit so etwas wie Selbststeuerung überhaupt möglich ist. Lassen Sie mich bitte eine Frage anschließen. Wir haben darüber gesprochen, wie Entscheidungen getroffen werden - aber noch nicht erörtert, wer diese Entscheidungen trifft. Wie geht man im Holokratie-Betriebssystem mit Autorität um? Es gilt das Prinzip der verteilten Autorität. Die Autorität wird auf die einzelnen Rollen verteilt. Mit der Definition der Rolle wird auch festgelegt, was in dieser Rolle entschieden werden darf. Entscheidungen werden also nicht innerhalb der Hierarchie getroffen, sondern in den verantwortlichen Rollen. Das ist nicht neu. Dies kennen wir sogar aus dem klassischen Projektmanagement. Rollen im Team werden ausdifferenziert, Erwartungen formuliert. Dies mag in der Theorie so sein - doch in der Projektpraxis arbeitet man noch recht selten mit Rollen nach dem Prinzip der verteilten Autorität. In Organisationen, die von Holokratie geprägt sind, werden Rollen etabliert, um dadurch den Sinn und Zweck zu erfüllen, den sich die Organisation gibt. REPORT 27 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 Nichts zu einer Funktion. Da steht beispielsweise nicht drauf, dass jemand Vice-Präsident oder Senior Projektmanager ist. Wie gesagt, es gibt keine dauerhaften Positionen mehr. Wenn ein Mitarbeiter nicht aufsteigen und Karriere machen kann, was soll ihn motivieren, in solch einer Organisation dauerhaft zu arbeiten? Augenblick, bitte! Es ist nicht so, dass man sich gar nicht mehr in seinem Beruf verwirklichen kann. Nur das Streben nach Positionen und Karriere steht nicht mehr so im Vordergrund. So wird einem Projektmanager in dynamischen Organisationen ein großer Gestaltungsspielraum gegeben - sofern der Projektmanager diesem Spielraum fachlich gewachsen ist und diesen auch wünscht. Viele finden diesen Rahmen erfüllend. Sie brauchen keine Mikropolitik mehr zu betreiben, sie müssen keine Beziehungen nach oben in die Hierarchie pflegen. Entscheidungen werden der Sache nach gefällt - und nicht nach persönlichem Gusto oder wegen persönlicher Befindlichkeiten. In dynamischen Organisationen sind Projektmanager gut aufgehoben, die gerne entscheiden und etwas vorantreiben wollen, die auch unternehmerisch denken und unter dem Druck von Risiken handeln. Aber? Diese Freiheit ist nicht jedermanns Sache. Sucht jemand eine fest umrissene Aufgabe, die deutlich vor ihm liegt, die logisch planbar und ausführbar ist und wenig riskant, der wird sich in einer solchen Organisation möglicherweise schlecht aufgehoben fühlen. STABILITÄTSANKER IM „BETRIEBSSYSTEM“ Dynamische Organisationen dürften auch Mitarbeitern zu schaffen machen, die Stabilität brauchen. Menschen suchen bekanntlich Routine, Gewissheit, Sicherheit. Dies ist ein elementares Bedürfnis. Völlig richtig. Doch Sie irren sich, wenn Sie dynamische Organisationen für völlig instabil halten. Im Holokratie-Betriebssystem gibt es auch Stabilitätsanker. Einerseits geben die rigiden Entscheidungsprozesse Stabilität, andererseits die Training Anmeldung & Beratung 0641 98210-300 ibo Beratung und Training GmbH www.ibo.de Agiler Projektmanagement-Experte mit ibo-Zertifikat In 4 Tagen agile Kompetenz aufbauen 22. - 25.05. 2018, Frankfurt Weiterbildung für Projektmitarbeiter Kompakt, agil, pragmatisch aktuell & praxiserprobt Projektleiter/ in mit ibo-Zertifikat In 4 x 2 Tagen plus Praxistag fit für Projektverantwortung Starttermine 06.03.2018 Düsseldorf / 11.06.2018 Berlin ibo-Trainer und Berater Nikolay Stoyanov informiert über Voraussetzungen und Wege agile Methoden erfolgreich in bestehende Projektmanagement-Systeme zu integrieren. Kostenloses Info-Webinar Mo 18. Dezember 15-16 Uhr Einführung agiler Projektmanagement- Methoden Anzeige 28 REPORT projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 Position, Status und Macht relativiert. Manchmal ist man zu der Einsicht gekommen: Die Linie mag mächtig sein, doch das geschäftlich Spannende findet in den Projekten statt. Das ist eine gute Basis für die Einführung. Eine ganz andere Frage: Was können wir für das Projektmanagement vom Konzept der Holokratie lernen? Angenommen, die Projekte finden wirklich in einer temporären, dynamischen Projektorganisation statt, so wären die Meetingformate hilfreich, also die Zirkel mit ihrem Entscheidungsprozess. Vereinzelt gibt es bereits Versuche, solche Zirkel einzusetzen, die beispielsweise Rollen definieren oder sich mit Spannungen und Vorschlägen der Mitarbeiter auseinandersetzen. Einige Projekte nutzen bereits einige der Prinzipien, die wir besprochen haben. Diese könnten natürlich noch verfeinert werden. Sie sprechen von agilen Projekten, von Scrum … Ich möchte die Einführung gar nicht auf Scrum einschränken. Ich bin der Meinung, dass auch nach klassischem Muster aufgesetzte Projekte von einigen Ansätzen und Formaten aus der Holokratie profitieren können. Aha - inwiefern? Klassische Projekte könnten auf diese Weise dynamische Prinzipen einführen - ohne gleich mit Scrum arbeiten zu müssen. Vergessen wir nicht: Es gibt viele Projekte, für die Scrum ungeeignet ist. Nur in Ausnahmefällen - etwa bei besonderen Innovationen - wird beim Bau einer Autobahn oder bei der Herstellung einer Gasturbine mit Prototypen und Inkrementen aus Sprints gearbeitet. Solche Projekte könnten aber mit einzelnen Elementen aus dem holokratischen Betriebssystem dynamischer, flexibler und anpassungsfähiger werden, davon bin ich überzeugt. Die Projekte könnten dadurch beispielsweise mehr Verantwortung auf die Teams übertragen oder die Spannungen sinnvoll prozessieren, die von Mitarbeitern empfunden werden. Diese Spannungen können das Controlling stark unterstützen. Allerdings will ich eines betonen: Auch dieser Schritt muss wohl überlegt werden. Es gibt keine Patentrezepte, keinen „Blue Print“ für die Einführung. Man muss bereit sein, zu experimentieren und auszuprobieren. Wo liegen die Schwierigkeiten und Herausforderungen bei der Einführung der Holokratie? diese anzuwenden sind. Allerdings muss jede Organisation für sich testen und ausprobieren, welche Prinzipien in welcher Dosierung für sie passen. Es herrscht beispielsweise kein Zwang, wirklich alle Entscheidungen im Konsent zu fällen oder wirklich jede Spannung durch die entsprechenden Zirkel zu bringen. Es mag sinnvoll sein, dies zu tun, aber es gibt kein „Gesetz“ dafür. IMPULSE FÜR DAS PROJEKTMANAGEMENT? Ich vermute, dass sich eine Organisation mit der Einführung dynamischer Prinzipien leichter tut, wenn sie schon beispielsweise agiles Projektmanagement praktiziert. Natürlich! Dann sind häufig die Hierarchien bereits flacher. Die Linienorganisation hat sich schon an dynamische Prinzipien gewöhnt. Sie hat Macht abgegeben, sie hat ihren Glauben an Transparenz. Die Organisation ist als lebendiges System für jeden nachvollziehbar. Es gibt Tools, die die Verteilung der Rollen, Befugnisse und Prozesse sichtbar machen - und die einen ähnlichen Überblick geben wie etwa das Organigramm in einer klassischen Organisation. Ich gebe Ihnen allerdings Recht: Menschen sind nicht per se für diese dynamischen Organisationsformen gestrickt. Sie können sich aber in diese Richtung entwickeln. Die Einführung von Holokratie scheint also nicht ganz einfach zu sein? Nein, das ist sie nicht - aus mehreren Gründen. Die klassische Organisationsform mit ihren Hierarchien ist uns gut bekannt. Für den Aufbau und die Gestaltung solcher Organisationsformen haben wir gute Rezepte. Wir wissen sehr genau, wie solche klassischen Organisationen zu entwickeln sind. Ganz anders bei dynamischen Organisationen, wie wir sie mit Holokratie beschreiben. Wir kennen die Prinzipien. Wir wissen, wie REPORT 29 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 modernes Management auch mit historischen Steuerungsprinzipien etwa aus dem 18. Jahrhundert. Dadurch kommt der Ansatz zu völlig neuen Formaten etwa für Kommunikation und Entscheidungen, die zumindest im Projektmanagement so bislang unbekannt waren. Viele Akteure werden einbezogen und an der Macht beteiligt, so kann das Potenzial der Mitarbeiter breit genutzt werden. Durch den Blick auf Spannungen reduzieren Organisationen auch die Konflikte. Spannungen werden früh prozessiert. Auf diese Weise werden Konflikte schnell beseitigt; sie können sich nicht festsetzen. Und: Das pragmatische Entscheidungsmodell finde ich sehr hilfreich. Es geht nicht darum, langwierig die einzig optimale Lösung zu finden, sondern eine Lösung, die einfach gut genug ist, um weiterzukommen. Monatelange Diskussionen können wir damit deutlich abkürzen. Allein dies dürfte viele Unternehmen in ihrer Wettbewerbsfähigkeit unterstützen.  Alle Abbildungen: Photobank - Fotolia.com Ein Punkt scheint mir besonders wichtig zu sein, und ich befürchte, dass er häufig übersehen wird. Die Holokratie begeistert viele Mitarbeiter, vor allem junge Menschen. VOR ALLEM JUNGE MENSCHEN BEGEISTERT Dies muss kein Fehler sein … Nein - solange dieses Betriebssystem nicht dogmatisch für die Organisation übernommen wird. Solange daraus kein Hype wird. Denn in der Holokratie stecken nach meiner Einschätzung durchaus rigide und dogmatische Elemente. Daraus dürfen keine Glaubensfragen entstehen, kein Kampf um die reine Lehre. Davor will ich wirklich warnen. Versuchen wir Bilanz zu ziehen: Welches Potenzial hat die Holokratie für Organisationen? Ich halte den Ansatz für sehr innovativ. Er speist sich aus verschiedenen Wurzeln, er verbindet