WISSEN 45 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 1 Einleitung: Projektmanagement und Changemanagement Das Bewältigen von Veränderungen durch Projekte. Projekte und Projektmanagement sind Formate, um Veränderungen zu bewältigen [1]. Unternehmen, Teams und Personen können also das Projektmanagement in den Dienst des Change Managements stellen, Veränderungen durch Projekte bewältigen, Changeprojekte durchführen. Das Bewältigen von Veränderungen in Projekten. Projekte und Projektmanagement sind nicht nur Formate, um Veränderungen zu bewältigen. Sie sind selbst Veränderungen unterworfen. Entsprechend haben Projektbeteiligte Veränderungen in Projekten zu bewältigen. Es gibt eine Vielzahl denkbarer Anlässe von Veränderungsarbeit in Projekten. Abbildung 1 auf der folgenden Seite zeigt einige Beispiele. Die Bedeutung der psychosozialen Ebene. Beim Bewältigen von Veränderungen kommt der häufig unbewussten, subjektiven und emotional gefärbten psychosozialen Ebene eine besondere Bedeutung zu [2]. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mögen Veränderungen auf der Sachebene nicht mittragen wollen (siehe Abb. 2 auf S. 46 links). Veränderungen auf der psychosozialen Ebene mögen derart sein, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die gegenwärtigen Ziele, Strategien, Aufgaben, die Organisation und die Systeme auf der Sachebene nicht mehr tragen (siehe Abb. 2 rechts). Es stellt sich also die Frage, wie Veränderungen so bewältigt werden können, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Sachebene tragen. Auch stellt sich die Frage, welche aktuell ungenutzten Potenziale sich auf der Sach- und Mitarbeiterebene befinden. Grundlegende Fragen. In der Veränderungsarbeit haben sich folgende grundlegende Fragen als hilfreich erwiesen [3]: 1. Ausgangssituation und Motivation: Wo sind wir jetzt? Warum sollten wir uns verändern? 2. Ziele: Wohin wollen wir gehen? Wo haben wir Entwicklungspotenziale? 3. Maßnahmen: Wie wollen wir die Veränderungen herbeiführen? Wer soll die Veränderungen herbeiführen? Nachfolgend sollen diese Fragen differenziert betrachtet werden. 2 Ausgangssituation und Motivation Die Abbildung 3 zeigt verschiedene Orientierungsparameter. Die Orientierungsparameter sind in die Bereiche „Umfeld“, „Organisation“ und „Mitarbeiter“ gegliedert [4]. Die Parameter beschreiben die Ausgangssituation und begründen das Veränderungsvorhaben. Umfeldanalyse. Welche Entwicklungen im ökologischen, gesellschaftlichen, politischen, rechtlichen und ökomischen Umfeld sind strategisch relevant? Organisationsanalyse. Welche dieser Entwicklungen treffen auf interne Stärken? Welche dieser Entwicklungen treffen auf interne Schwächen? Welche Ziele, Strategien, Aufgaben, Organisation und Systeme hat die Organisation? Mitarbeiteranalyse. Welche kollektiven Werte und Glaubenssätze haben die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter? Die richtigen Fragen und Orientierungsparameter. Es ist häufig nicht erforderlich, alle Orientierungsparameter fundiert zu recherchieren und alle Fragen zu beantworten. Es geht darum, solche Orientierungsparameter und Fragen zu identifizieren, deren Diskussion und Berücksichtigung die Erfolgswahrscheinlichkeit des aktuell anstehenden Entwicklungsvorhabens erhöht. Potenzialanalyse. Eine vom Institut für Baubetrieb und Projektmanagement (ibp) an der RWTH Projekte und Wandel - das Bewältigen von Veränderungen durch und in Projekten Autoren: Matthias Bartsch, Rainard Osebold >> Für eilige Leser Projekte und Projektmanagement sind Formate, um Veränderungen zu bewältigen. Zudem sind sie selbst Veränderungen unterworfen. In der Veränderungsarbeit haben sich folgende Fragen als hilfreich erwiesen: 1. Ausgangssituation und Motivation: Wo sind wir jetzt? Warum sollten wir uns verändern? 2. Ziele: Wohin wollen wir gehen? Wo haben wir Potenziale? 3. Maßnahmen: Wie wollen wir die Veränderungen herbeiführen? Eine für das Change Management entwickelte Potenzialanalyse erlaubt es Organisationen, Organisationseinheiten und Projektteams, den eigenen Standort und mögliche Entwicklungsfelder zu bestimmen (Fragen 1 und 2). Eine für das Changemanagement entwickelte Toolbox enthält Maßnahmen der Organisations-, Team- und Personalentwicklung, um verschiedene Erfolgsgrößen in Projekten jedweder Art zu entwickeln (Frage 3). 46 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 Aachen University entwickelte Potenzialanalyse erlaubt es Organisationen, Organisationseinheiten und Projektteams, ein Kulturprofil zu erstellen, den eigenen Standort zu bestimmen, Erfolgsfaktoren bewusst zu machen und auf Erfolg zu stellen. Die Potenzialanalyse erfasst eine Reihe erfolgskritischer Ist-Größen. Abbildung 4 auf der folgenden Seite unten zeigt ein Beispiel zweier Ist-Größen. 3 Ziele Die Abbildung 5 zeigt mögliche Ziele und Zielebenen eines Veränderungsvorhabens. Zwischen den Zielen auf unterschiedlichen Ebenen sollte eine Ziel-Mittel-Relation bestehen. Oberziel. Die Oberziele der Veränderungsarbeit mögen sich aus den Zielen und Strategien der Organisation ableiten. Aktuell nennen einige Organisationen ihre Entwicklungsfähigkeit als einen zentralen strategischen Erfolgsfaktor, als ein Ziel von Maßnahmen der Organisations-, Team- und Personalentwicklung. Ziel-/ Tragweite. Es ist festzulegen, wer oder was Gegenstand der Veränderungen sein soll. Sollen Personen, Teams, ein Projekt, eine Organisationseinheit, die gesamte Organisation oder die Organisation einschließlich ihrer Wertschöpfungspartner Gegenstand der Veränderungen sein? Sollen Instanzen geschaffen werden, die erfolgreiche Veränderungen multiplizieren und zukünftige Entwicklungen tragen? Richtung. Veränderung mag - ohne Bereiche oder Phasen der Stabilität - zu einer gänzlichen Destabilisierung führen. In welchen Bereichen sind Veränderungen geboten? In welchen Bereichen ist Stabilität geboten? Geht dem aktuellen Veränderungsvorhaben eine Zeit der Stabilität oder eine Zeit nicht erfolgreich abgeschlossener Veränderungen voraus? Entwicklungsfelder. Es gibt eine Vielzahl grundsätzlich möglicher Entwicklungsfelder. Eine Potenzialanalyse kann sinnvolle Entwicklungsfelder aufzeigen. Über eine Potenzialanalyse hinaus mögen weitere Orientierungs- und Zielparameter weitere Entwicklungsfelder nahelegen. Es ist sinnvoll, die Entwicklungsziele zu priorisieren und Entscheidungen zu treffen. Es ist auch sinnvoll, sich für ein bis zwei Entwicklungsziele zu entscheiden und diese konsequent zu verfolgen und nicht eine Vielzahl von Entwicklungszielen halbherzig anzugehen. Potenzialanalyse. Die vom ibp entwickelte Potenzialanalyse erlaubt es Organisationen, Organisationseinheiten und Projektteams, über die Standortbestimmung hinaus Entwicklungsfelder zu identifizieren. Die Potenzialanalyse erfasst - neben den Ist-Größen - auch Soll-Zuwächse. Abbildung 6 zeigt beispielhaft Ist-Größen und Soll- Zuwächse. Jeder in Abbildung 6 enthaltene Pfeil repräsentiert die Angaben einer befragten Person. Selbstredend können die Entscheider den erwünschten Entwicklungsrichtungen folgen oder Sachebene Psychosoziale Ebene/ Mitarbeiterebene Qualitäts-, Kosten- und Zeitabweichungen, Ändern von Qualitäts-, Kosten- und Zeitzielen, Aktualisieren von Qualitäts-, Kosten- und Terminplänen Ausscheiden von Projektbeteiligten aus dem Projekt Eintreten neuer Projektbeteiligter in das Projekt Ändern von Verträgen (größere Nachträge) Übergang von einer Projektphase in die nächste Probleme an Schnittstellen. Verändern der Aufbau- und Ablauforganisation Konflikte zwischen Projektbeteiligten Kollektive Unzufriedenheit/ Resignation Projektkrisen Wertewandel Abb. 1: Anlässe von Veränderungsarbeit in Projekten Abb. 2: Veränderungen auf der psychosozialen Ebene als Voraussetzung für Projekterfolg WISSEN 47 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 a) Punktuelle, lineare und zirkuläre Maßnahmen. Manche Autoren werten punktuelle, vereinzelte Maßnahmen als nicht nachhaltig ab. Solche Maßnahmen sind dennoch geeignet, um überhaupt einmal mit Veränderungen zu beginnen. Manche Autoren nennen Projekte und Projektmanagement bzw. eine lineare Abfolge von Phasen oder Maßnahmen als geeignet, um Veränderungen zu bewältigen [5]. Sich wiederholende Aufgaben erscheinen sinnvoll, um Projektergebnisse in die Regelorganisation zu überführen und um Veränderungen in kleinen Schritten zu ermöglichen und zu unterstützen [6]. auch nicht. In letzterem Fall sollten die Entscheider mit Widerständen rechnen und einen langen Atem haben. 4 Maßnahmen und Ressourcen Die Literatur zum Change Management ist umfangreich. Die Ausführungen verschiedener Autoren zu geeigneten Maßnahmen lassen sich systematisieren. Abbildung 7 auf Seite 49 zeigt eine entsprechende Übersicht über mögliche Gestaltungsparameter. b) Formelle und informelle Maßnahmen. Manche Personen sagen, dass sie ja gerne etwas verändern würden, dass jedoch die Geschäftsführung Veränderungen missbillige oder dass kein Geld für Maßnahmen vorhanden sei. Formelle Maßnahmen wie z. B. eine Reorganisation, eine mehrtägige Teamentwicklungsmaßnahme oder ein Training off-the-job bedürfen tatsächlich eines Budgets. Informelle Maßnahmen jedoch bedürfen keiner Freigabe und keines Budgets. Zu den informellen Maßnahmen gehören beispielsweise das Team und Employee Empowerment. Jeder kann jederzeit mit Veränderungen beginnen. c) Planbasiert/ wahrnehmungsbasiert. Viele Regelkreisläufe beginnen mit dem Planen, z. B. mit dem im Total Quality Management verwendeten Regelkreislauf „Plan, Do, Check, Act“. Planbasierte Regelkreisläufe setzen voraus, dass man etwas planen und quantifizieren kann. Dies mag für Qualitäten, Kosten oder Termine eines Projekts durchaus zutreffen. Andere Erfolgsfaktoren können weniger gut geplant werden, z. B. psychosoziale Faktoren. Eine Balanced Project Scorecard kann dazu beitragen, weitere erfolgsrelevante Bereiche zu quantifizieren, z. B. die Zufriedenheit der Stakeholder. Es bleibt jedoch das Problem, dass nicht alle Tatbestände in Projekten vorhersagbar sind und nicht sinnvoll geplant werden können. Hier bietet sich ein Management an, das nicht auf einem Plan basiert, sondern das Wahrnehmen nicht geplanter und dennoch erfolgsrelevanter Faktoren unterstützt. strategisch relevante Entwicklungen im Umfeld Kern- & Schlüsselkompetenzen Organisation & Systeme, Zielgruppen O T S W SWOT: Chancen & Risiken, Stärken & Schwächen Ziele Strategien Aufgaben, Tätigkeitsanalyse, Anforderungsanalyse Ressourcen, interne Stakeholder Trends im Change Management externe Partner & Stakeholder zu beachtende Vorschriften § Umfeld, Umfeldanalyse Organisation, Organisations- & Aufgabenanalyse Mitarbeiter, Mitarbeiteranalyse individuelle Kompetenzen und Einstellungen Kultur, Veränderungskultur, Führung, Einstellungen zu Veränderungen 0 5 10 8 2 9 1 Absolute Häufigkeiten Spielräume 0 - 2,5 trifft nicht zu 2,5 - 5,0 trifft zu 0 - 2,5 trifft nicht zu Ordnung 2,5 - 5,0 trifft zu Abb. 3: Ausgangssituation und Motivation Abb. 4: Die Potenzialanalyse, beispielhafte Abbildung zweier Ist-Größen 48 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 Führen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie das Führen der eigenen Person bieten mögliche Ansatzpunkte für Veränderungsarbeit auf der Mitarbeiterebene. h) Die handelnden Personen. Veränderungsvorhaben unterscheiden sich in den handelnden Personen. Eine einzelne Person mag die Notwendigkeit und Dringlichkeit von Veränderungen in einer Organisation erkennen. Sie mag zunächst Einzelkämpfer, ein „Virus“ im Unternehmen sein (Fall i). Sollte eine einzelne Person jedoch niemanden für ihre Ideen gewinnen können, scheint der Veränderungserfolg unwahrscheinlich. Eine zunächst das Lower Management, dann das Middle Management und nach mehreren Jahren erst das Topmanagement coachen (Entwicklung bottom-up). In wiederum anderen Veränderungsvorhaben ist eine eindeutige Entwicklungsrichtung nicht erkennbar. g) Ansatzpunkte. Veränderungsvorhaben unterscheiden sich in den Ansatzpunkten. Die Ziele, Strategien, Aufgaben, Ressourcen, Organisation und Systeme einer Organisation, einer Organisationseinheit oder eines Projektteams bieten mögliche Ansatzpunkte für Veränderungsarbeit auf der Sachebene. Das Führen von Teams, das d) Ansatzebene (1): Sachebene und Mitarbeiterebene. Es ist denkbar, mit Veränderungsmaßnahmen an der Sachebene, an der Mitarbeiterebene oder an Sach- und Mitarbeiterebene anzusetzen. Manche Autoren befürworten, an beiden Ebenen anzusetzen; andere Autoren befürworten es, an nur einer Ebene anzusetzen [8]. Unbestritten ist, dass beide Ebenen (sowohl die Sachals auch die Mitarbeiterebene) zu einem System gehören und beide Ebenen aufeinander wirken. e) Ansatzebene (2): Personen, Teams, Organisation und Partner. Es ist denkbar, mit Veränderungsmaßnahmen an den Ebenen Personal, Team, Organisation und Partner anzusetzen. Die entsprechenden Formate sind die Personalentwicklung, die Teamentwicklung, die Organisationsentwicklung sowie das Partnering bzw. die Mediation. Alle diese Ansatzebenen und Formate haben Vorteile und Nachteile, sie haben ihren Platz und ihre Grenzen. Vor diesem Hintergrund erscheint es sinnvoll, auf mehreren Ebenen anzusetzen. f) Ansatzebene (3): Managementebenen und Entwicklungsrichtung. Manche für die Entwicklung von Organisation und Personal Verantwortlichen berichten, dass sie zunächst das Topmanagement entwickeln, dann die Führungskräfte und dann die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (Entwicklung top-down). Der Vorteil dieser Vorgehensweise liegt darin, dass sie zunächst auf höheren Ebenen einen Ermöglichungsrahmen für Entwicklungen auf unteren Ebenen schafft. In anderen Fällen berichten Coachs, dass sie Oberziele Ziel-/ Tragweite Entwicklungsfelder Richtung Entwicklungsziele siehe Orientierungsparameter (Strategien, Schlüsselkompetenzen) Person | Team | Projekt | Organisationseinheit | Unternehmen | Wertschöpfungskette Kultivieren | Verändern z. B. Sicherheit | Macht | Ordnung | Ergebnisse | Soziales | Selbstbestimmung ... Abb. 5: Ziele Selbstführung Fremdführung 1 2 5 3 4 1 2 5 3 4 trifft/ stimme überhaupt nicht zu trifft/ stimme überhaupt nicht zu trifft voll und ganz zu/ stimme in Gänze zu trifft voll und ganz zu/ stimme in Gänze zu 0 Abb. 6: Potenzialanalyse, beispielhafte Abbildung von Ist-Größen und Soll-Zuwächsen WISSEN 49 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 gewisse Personen Widerstände gegen Veränderungen haben und zeigen. Vor diesem Hintergrund empfiehlt Kotter das Prinzip der „Freiwilligen“ (Prinzip iv) [10]. Die Toolbox. Das ipb hat eine Toolbox für Veränderungsarbeit entwickelt (Abb. 8). Diese Toolbox enthält Maßnahmen und Werkzeuge der Organisationsentwicklung (OE), der Teamentwicklung (TE) und der Personalentwicklung (PE) (Abb. 8, Zeilen), um verschiedene Erfolgsgrößen (Abb. 8, Spalten) in Projekten jedweder Art zu entwickeln [11]. Die Maßnahmen und Werkzeuge sind beliebig skalierbar. Nachfolgend sollen beispielhaft einige Maßnahmen und Werkzeuge für das Feld OE 5 (Ebene „Organisation“, Größe „Soziales“, siehe Abb. 8) genannt werden: • Corporate Social Responsibility • Balanced Scorecard • Betriebliches Gesundheitsmanagement • Soziale Projekte • Soziale Angebote und Benefits, wie z. B. Kantine, Essenszulagen, Sportmöglichkeiten, betriebliche Altersvorsorge • Familienfreundliche Angebote, z. B. Job-Sharing, Teilzeitarbeit, flexible Arbeitszeiten, Arbeit Homeoffice, Kinderbetreuung • Diversity & Inclusion, Barrierefreiheit gen führt [9]. Entscheidungen top-down erscheinen als nur bedingt geeignet, um Veränderungen herbeizuführen. Das Partizipationsprinzip beruht auf dem Gedanken, Betroffene zu Beteiligten zu machen (Fall iii). Manche führen gegen das Partizipationsprinzip an, dass es langsam sei. Darüber mag man streiten. Unbestritten ist, dass das Partizipationsprinzip nicht verhindern kann, dass Personengruppe aus dem Topmanagement mag sich als Experte in Veränderungsfragen sehen und alle das Veränderungsvorhaben betreffenden Fragen entscheiden (Entscheidungen top-down, Fall ii). Viele Autoren weisen zu Recht darauf hin, dass ein Selbstverständnis von Führungskräften als Experte, Entscheider, Antreiber, Kontrolleur und Feuerwehrmann zu unerwünschten Wirkunb) formell/ informell § c) planbasiert/ wahrnehmungsbasiert g) Ansatzpunkte a) punktuell/ linear/ zirkulär d) Ansatzebenen (1) e) Ansatzebenen (2) h) die handelnden Personen (wer) f) Ansatzebenen (3) Abb. 7: Maßnahmen und Ressourcen www.HAPPYPROJECTS.at www.rolandgareis.com TERMIN Mittwoch, 16.05.2018 ORT Tech Gate Vienna, Donau-City-Straße 1, 1220 Wien > Digitalisierung als Changeprozess > Digitalisierung durch Projekte & Programme > Projektmanagement, Projektportfoliomanagement - digital > Einsatz der Business Analyse im Projektportfoliomanagement > Geschäftsmodelle und Geschäftserfolg durch Digitalisierung > Analoge Kommunikation in Projekten & Changes THEMEN NEUERSCHEINUNG Projects deliver change! ProjektmanagerInnen als Intrapreneure! Werteorientiertes Managen! Programme sind da! Internationale Managementkonferenz HAPPYPROJECTS 18 Digital & Analog Anzeige 50 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 nalentwicklung. 3. Auflage, Gabler-Verlag, Wiesbaden 2011, S. 35-91 [5] Grubendorfer, Christina: Unternehmenskultur gestalten. managerSeminare, 8/ 2016, S. 50-56 [6] Lewin, Kurt: Frontiers in Group Dynamics: Concept, Method and Reality in Social Science. Social Equilibria and Social Change. In: Human Relations, Juni 1947, S. 5-41 [7] W. Edwards, Deming: Out of the Crisis, Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study, Cambridge 1982, S. 88, 180, 181 [8] Kolb, David A.: Experiential Learning. Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1984, S. 39 ff. [9] Haberleitner, Elisabeth/ Deistler, Elisabeth/ Ungvari, Robert: Führen, Fordern, Coachen. FinanzBuch Verlag, München, 2010, S. 11 ff. [10] Kotter, John P.: Accelerate. Harvard Business Review Press, Boston, Massachusetts, 2014, S. 94 ff. [11] Beck, Don Edward/ Cowan, Christopher C.: Spiral Dynamics. Leadership, Werte und Wandel. J. Kamphausen, Bielefeld 2014 [12] www.pawlik.de/ entwicklungunternehmenskultur, Stand: 1.7.2016 Schlagwörter Change Management, Potenzialanalyse, Projektmanagement, Toolbox, Veränderung, Wandel Kompetenzelemente der ICB 4.0 3.13 Change und Transformation Autoren M. Sc. Dipl.-Kfm. Matthias Bartsch: Start ins Berufsleben 2003, seit 2010 freiberuflich tätig, seit 2014 Teilzeitmitarbeiter der RWTH Aachen University, ibp, seit 2016 Partner und Berater der Pawlik Consultants GmbH; Schwerpunkte: Projektmanagement, Organisations-, Team und Personalentwicklung Univ.-Prof. Dr.-Ing. Rainard Osebold Studium Bauingenieurwesen an der RWTH-Aachen, Promotion, bauindustrielle Tätigkeiten als Bauleiter, Projektleiter, Prokurist und Geschäftsführer, seit 2003 Universitätsprofessor an der Fakultät für Bauingenieurwesen der RWTH Aachen, Lehrstuhl und Institut für Baubetrieb und Projektmanagement Anschrift der Autoren: ibp Lehrstuhl und Institut für Baubetrieb und Projektmanagement, Mies-van-der-Rohe-Straße 1, 52074 Aachen, Tel.: 02 41/ 80 251 67, Fax.: 02 41/ 8 02 22 90, E-Mail: Bartsch@ibp.rwth-aachen.de • Teilnahme an Wettbewerben wie z. B. Great Place to Work (GPtW) • Zertifizierung auf Familienfreundlichkeit • Möglichkeiten, über vorhandene Hierarchieebenen hinweg auf Augenhöhe zu kommunizieren • Mitarbeiterbefragungen • Maßnahmen zur Steigerung der ökologischen, ökonomischen und sozialen Nachhaltigkeit • Themenbezogene Großveranstaltungen und Kundenevents Das ibp berät Kunden aus der Wirtschaft darin, welche Maßnahmen der Organisations-, Team- und Personalentwicklung unter Berücksichtigung der spezifischen Ausgangssituation und unter Berücksichtigung definierter Entwicklungsziele geeignet sind. Auch begleitet das ibp Kunden bei dem Realisieren der Maßnahmen.  Literatur [1] Doppler, Klaus/ Lauterburg, Christoph: Change Management. Campus, Frankfurt, 2008, S. 93 [2] Wagner, Reinhard/ Roeschlein, Ralf/ Waschek, Gernot: Projekt, Projektmanagement, Projektarten und PM-Prozesse. In: Gessler, Michael (Hrsg.): Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3). GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., Nürnberg 2009, S. 29-52 [3] Dollinger, Anna: Change-Trainings erfolgreich leiten. 2. Auflage, managerSeminare Verlags GmbH, Bonn 2016, S. 18 ff. [4] Klug, Andreas: Analyse des Personalentwicklungsbedarfs. In: Ryschka, Jurij/ Solga, Marc/ Mattenklott, Axel: Praxishandbuch Perso- Abb. 8: Die Toolbox Sicherheit Macht Ordnung Ergebnisse Soziales Autonomie OE 1 OE 2 OE 3 OE 4 OE 5 OE 6 TE 1 TE 2 TE 3 TE 4 TE 5 TE 6 PE 1 PE 2 PE 3 PE 4 PE 5 PE 6 OE TE PE