78 KARRIERE projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 Ergebnisse der 6. GPM Gehaltsstudie Gehalt und Karriere im Projektmanagement Autoren: Christoph Schneider, Andreas Wald, Steffen Scheurer 1 Einleitung Ziel der seit 2005 im zweijährigen Rhythmus durchgeführten Gehalts- und Karrierestudie ist es, verlässliche Gehaltsindikatoren zu liefern sowie wichtige Entwicklungen in der Berufsbranche der Projektmanager aufzuzeigen. Die Ergebnisse sind sowohl für den einzelnen Projektmanager und -mitarbeiter als auch für Unternehmen relevant, da sie eine branchenübergreifende Orientierung und Vergleichsmöglichkeiten zulassen. Wie schon in den Jahren zuvor, wurden wieder Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen im Projektmanagement im deutschsprachigen Raum zu ihrem Gehalt und der Gehaltsstruktur befragt. Seit Beginn der Studienreihe steigt die Teilnehmerzahl stetig: Dieses Jahr nahmen 1.075 Projektmitarbeiterinnen und -mitarbeitern an der Studie teil. Dies unterstreicht die besondere Bedeutung, die Projektmanager dem Thema Gehalt und Karriere für ihre Profession beimessen. Dabei standen folgende Fragen im Mittelpunkt des Interesses: • Wie viel verdienen Projektmanagerinnen und Projektmanager? • Gibt es nach wie vor deutliche geschlechtsspezifische Unterschiede in der Entlohnung? • Von welchen sonstigen Faktoren hängt die Höhe des Einkommens ab? • Wie zahlt sich eine Karriere im Projektmanagement finanziell aus? • Durch welche Maßnahmen kann der Einzelne sein Gehalt am besten beeinflussen? • Wie verhält sich die Entlohnung bei entsprechender Verantwortungsübernahme im Projektmanagement gegenüber der Entlohnung in einer vergleichbaren Linienfunktion? • Gibt es deutliche Unterschiede in der Entlohnung im Einzel- oder Multiprojektmanagement oder in der Verantwortung für ein Projektportfolio oder ein PMO? • Lassen sich aus den Weiterbildungsaktivitäten der Projektmanager und der Gehaltsstruktur Rückschlüsse auf den Entwicklungsstand des Projektmanagements insgesamt ziehen? 2 Vorgehensweise und Stichprobenbeschreibung Die Gehaltsstudie 2017 wurde als standardisierte Online-Befragung konzipiert, an der sich insgesamt 1.075 Personen beteiligten. Davon stammten 917 aus Deutschland (85 %), 121 aus Österreich (11 %), 33 aus der Schweiz (3 %) und 4 aus anderen Ländern (0,4 %). In den folgenden Ausführungen werden lediglich die Daten aus Deutschland differenziert betrachtet. An der Studie beteiligten sich 23,3 Prozent Frauen und 76,6 Prozent Männer, wobei das durchschnittliche Alter bei 40,9 Jahren lag. Der weitaus größte Teil der Befragten verfügt über einen Studienabschluss (86,3 %), der primär im Ingenieurswesen (34,8 %) und in den Wirtschaftswissenschaften (27,8 %) absolviert wurde.Weitere 13,2 Prozent haben Mathematik bzw. Informatik studiert, 7 Prozent stammen aus den Naturwissenschaften und 4,8 Prozent aus den Sozialwissenschaften. Am stärksten vertreten sind Projektmanagerinnen und Projektmanager aus dem Maschinenbau (11 %) und der Softwarebranche (10 %). Einen Anteil zwischen 5 Prozent und 10 Prozent weisen die Sektoren Consulting/ Training/ Coaching (9 %), Automotive (8 %), Finanzdienstleistungen (8 %) Elektrotechnik, sonstige Dienstleistungen und sonstiges produzierendes Gewerbe (je 7 %) auf. Alle anderen Branchen sind mit weniger als 5 Prozent vertreten (ohne Darstellung). Gemessen an der Mitarbeiteranzahl und am Umsatz der Unternehmen liegt ein deutlicher Schwerpunkt der Stichprobe bei mittelgroßen und großen Unternehmen: Über 30 Prozent der Befragten stammt aus Unternehmen mit mehr als >> Für eilige Leser Mit 1.075 Antworten nahmen an der 6. Gehaltsstudie so viele Projektmanagerinnen und Projektmanager teil wie noch nie [1]. Aktuell liegt das durchschnittliche Jahresgesamtgehalt in Deutschland (brutto) inklusive aller flexiblen und leistungsorientierten Bezüge bei ca. 80 TEUR. Dabei hat sich der für Deutschland errechnete Lohnunterschied im Tätigkeitsfeld des Projektmanagements zwischen Männern und Frauen von 23,6 Prozent (2015) auf 14,1 Prozent (2017) verringert. Als zentrale Einflussfaktoren für das Gehalt konnten die Berufserfahrung, aber auch die PM-Hierarchieebene, der Verantwortungsgrad und die Projektebene (Einzelprojektebene, Multiprojektebene, Projektportfoliomanagement) identifiziert werden. Als ein positiver Befund der Studie kann gesehen werden, dass sich das Gehalt von Projektmanagern dem Gehalt vergleichbarer Linienfunktionen inzwischen weitgehend angepasst hat. Bedenklich bleibt weiterhin das Ergebnis, dass klar definierte und transparente Karrierepfade im Projektmanagement nach wie vor eine der zentralen Herausforderungen für Unternehmen sind. KARRIERE 79 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 3 Gehaltsstrukturen im PM Die Höhe des Gehalts wird von einer Vielzahl verschiedener Faktoren bestimmt. Diese Faktoren sind teilweise individuell beeinflussbar wie zum Beispiel Weiterbildungsmaßnahmen oder die Übernahme von Verantwortung. Teilweise handelt es sich um wenig beeinflussbare strukturelle Rahmenbedingungen, wie zum Beispiel die Unternehmensgröße, die Branche oder um persönliche Merkmale wie das Geschlecht und die Berufserfahrung (Abb. 2). Das Jahresgesamtgehalt wurde aus dem festen monatlichen Grundgehalt (brutto), „flexiblen“ Bezügen wie leistungsbezogenen Gehaltsanteilen, Sonderzahlungen, Prämien, vermögenswirksamen Leistungen sowie sonstigen Leistungen wie Dienstfahrzeug, Diensthandy oder sonstige Sachbezüge berechnet. Die Angaben von Teilzeitbeschäftigten wurden in Angaben für Vollzeitbeschäftigte berechnet (Abb. 3). Das durchschnittliche Jahresgesamtgehalt (brutto) inklusive aller flexiblen Bezüge lag 2017 in Deutschland bei etwas über 80 TEUR. Im Durchschnitt entfielen 90 Prozent des Jahresgehaltes auf das Grundgehalt und 10 Prozent auf die flexiblen Entlohnungsanteile (Tab. 2). Gegenüber 2015 verdienen Projektmanager in Deutschland etwa 1.500 Euro mehr, was einer Steigerung um 1,9 Prozent entspricht. 3.1 Strukturelle Einflussfaktoren: Branche und Unternehmensgröße Zu den individuell wenig beeinflussbaren Rahmenbedingungen, die einen Einfluss auf das Gehalt 5.000 Mitarbeitern bzw. mindestens einer Milliarde Euro Umsatz. Die zweitgrößte Kohorte stellten die Beschäftigten aus Unternehmen mit 1.001 bis 5.000 Mitarbeitern (23 %) und aus Unternehmen mit 101 bis 1.000 Millionen Euro Jahresumsatz (30 %) dar (Abb. 1). Die vertragliche Wochenarbeitszeit betrug bei Männern im Durchschnitt 39,0 Stunden. Real wurden von diesen aber 47,3 Stunden geleistet, was 8,2 Wochenstunden mehr als vertraglich vereinbart sind. Bei Frauen waren es 5 Stunden mehr (Tab. 1). Abb. 1: Größe der Arbeitgeber nach Anzahl Mitarbeiter und Umsatz 0 Präsentationstitel Datum Abb. 1 5 % 6 % 5 % 10 % 11 % 10 % 23 % 31 % Bis 20 21-50 51-100 101-250 251-500 501-1.000 1.001-5.000 > 5.000 11 % 5 % 6 % 10 % 8 % 18 % 12 % 30 % Bis 5 Mio. Euro 5-10 Mio. Euro 11-20 Mio. Euro 21-50 Mio. Euro 51-100 Mio. Euro 101-500 Mio. Euro 500-1.000 Mio. Euro > 1.000 Mio. Euro Anzahl Mitarbeiter Umsatz n = 996 Deutschland (n = 760) (in Stunden; Mittelwerte) Männer Frauen Gesamt Wochenstundenvereinbarung 39,0 37,8 38,8 Reale Arbeitsstunden pro Woche 47,3 42,8 46,2 Differenz 8,2 5,0 7,5 Tab. 1: Wochenstundenvereinbarung und reale Arbeitszeit Abb. 2: Mögliche Einflussfaktoren auf das Gehalt (n = 996) 80 KARRIERE projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 Ähnlich verhält es sich beim Umsatz: In größeren Unternehmen mit einem jährlichen Umsatz von mehr als 100 Millionen EUR werden die höchsten durchschnittlichen Gehälter gezahlt. Hier lag das durchschnittliche Jahreseinkommen im Projektmanagement zwischen 84,5 und 91,7 TEUR. Die geringsten Einkommen finden sich dagegen in Unternehmen mit einem Umsatz von weniger als 1 Mio. EUR. Dort liegen die durchschnittlichen Jahresgehälter bei 54,1 TEUR (Abb. 5, rechts). 3.2 Zusammenhang von Geschlecht und Gehalt Ein weiterer Faktor, der das Gehalt in wesentlichem Maße beeinflusst, ist ein persönliches Merkmal: das Geschlecht. In den Gehaltsstudien von 2013 und 2015 wurde ein deutlicher Einkommensunterschied zwischen Männern und Frauen von 23,6 Prozent [2] im Projektmanagement nachgewiesen. Nach den Ergebnissen der Befragung von 2017 ist zwar weiterhin eine deutliche Lohnlücke existent, die geschlechtsspezifischen Einkommensunterschiede haben sich aber verringert. Der um Teilzeitanteile bereinigte Lohnunterschied zwischen Männern und Frauen in Deutschland beträgt aber immer noch 14,1 Prozent. Beim Fixgehalt liegt der Unterschied bei 12,4 Prozent, bei den variablen Gehaltsbestandteilen beträgt er 29,2 Prozent (Tab. 3). Der um Projektmanagementebenen bereinigte Gehaltsunterschied zeigt auf, auf welcher Ebene die stärksten Unterschiede zwischen Männern und Frauen existieren (Tab. 4). Bis auf die dritte (Projektleiter) und vierte (Teilprojektleiter) Ebene, in der die Differenz vergleichsweise gering ist, das heißt 4,9 Prozent bzw. 5,5 Prozent, verdienten Frauen in Deutschland auf allen weiteren Ebenen des Projektmanagements deutlich weniger. Besonders deutlich ist der Unterschied zu ihren männlichen Kollegen auf der höchsten Ebene (Projektdirektor) mit einer Differenz von Jahresgehältern bemerkbar: Mit zunehmender Unternehmensgröße - gemessen an der Anzahl der Mitarbeiter - steigen die Gehälter. Die höchsten Gehälter zahlen Großunternehmen mit mehr als 1.000 Mitarbeitern. Der Durchschnittsverdienst bei Unternehmen mit 1.000 bis 5.000 Mitarbeitern beträgt 87,9 TEUR und bei Unternehmen mit mehr als 5.000 Mitarbeitern 88,4 TEUR. Die geringsten Gehälter werden in kleinen Unternehmen mit bis zu 20 Mitarbeitern bezahlt, der Durchschnitt liegt hier bei 69,3 TEUR (Abb. 5, linkes Diagramm). haben können, gehören Branche und Unternehmensgröße. Branche. Mit 98,3 TEUR werden in der Pharma- und Chemieindustrie die höchsten Gehälter bezahlt. Es folgt der Finanzdienstleistungssektor mit 90,4 TEUR und die Elektrotechnik mit 90,2 TEUR (Abb. 4). Im Vergleich deutlich unterdurchschnittliche Gehälter werden Projektmanagern in den Branchen Handel (71,9 TEUR) und Software (71,6 TEUR) sowie in Ingenieurbüros (71,5 TEUR) bezahlt. Unternehmensgröße. Auch die Größe eines Unternehmens macht sich bei den durchschnittlichen Abb. 3: Zusammensetzung des Jahresgesamtgehalts Deutschland (n = 917) (Bruttoangaben in Euro) Grundgehalt Sonstige Leistungen Gesamt Mittelwert 71.871 8.283 80.251 Modus (häufigster Wert) 78.000 0 60.000 25-%-Wert 54.000 793 57.600 50-%-Wert 69.600 5.230 75.620 75-%-Wert 85.500 11.000 96.228 Standardabweichung 31.113 10.683 36.378 Tab. 2: Grundgehalt und leistungsbezogene Entlohnungsanteile 2017 Tab. 3: Gehaltsstruktur nach Geschlecht in Deutschland Deutschland (n = 760 ) (Bruttoangaben in Euro) Männer Frauen Prozentuale Differenz Grundgehalt 74.351 65.146 -12,4 Sonstige Leistungen 9.058 6.414 -29,2 Gesamt 83.493 71.756 -14,1 n 546 164 KARRIERE 81 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 3 Präsentationstitel Datum Abb. 4: Gehaltsstruktur nach Branchen Variabel Fix 98,3 90,4 90,2 89,2 88,5 87,1 86,1 83,5 82,7 82,4 81,5 80,2 79,7 79,6 78,8 78,3 77,6 77,1 71,9 71,6 71,5 Pharma/ Chemie Finanzdienstleistungen Elektrotechnik Logistik/ Transport Computer/ Büromaschinen Maschinenbau Automotive Projektsteuerung Insgesamt Sonstige Dienstleistungen Consulting/ Training/ Coaching IT & Forschung Luftfahrt Sonstige Telekommunikation Sonstiges produzierendes Gewerbe Bau Forschung Handel Software Ingenieurbüro Jahresgehalt (inkl. variablem Anteil) in 1.000 EUR Gesamt n 33 65 62 23 14 94 66 12 844 60 75 5 16 65 32 58 21 10 27 87 19 Abb. 4: Gehaltsstruktur nach Branchen Senior-Projektleiter (Level 2) besteht. Der Anteil des variablen Gehalts am Gesamtgehalt bewegt sich auf den unteren drei Ebenen (Mitarbeiter im PM, Teilprojektleiter, Projektleiter) zwischen 6,4 Prozent und 8,9 Prozent. Bei Senior-Projektleitern beträgt der variable Gehaltsanteil 12,1 Prozent, bei PM-Direktoren 14,1 Prozent des Gesamtgehalts. knapp 20 Prozent sowie in der Tätigkeit als Projektcoach, bei der Frauen sogar 33,5 Prozent weniger verdienen. Differenziert man die geschlechtsspezifischen Gehaltsunterschiede weiter nach Verantwortungsbereichen, zeigt sich, dass die Gehaltsschere in Deutschland bei der disziplinarischen Personalverantwortung am größten ist. Frauen verzeichnen hier gegenüber ihren männlichen Kollegen ein um 15,7 Prozent geringeres Gehalt (Tab. 5). 3.3 Beeinflussbare Einflussfaktoren: PM-Level, Verantwortung, PM-Ebene, Berufserfahrung, Zertifizierung Die Höhe des Gehalts ist nicht nur durch vorgegebene strukturelle Rahmenbedingungen oder persönliche Merkmale wie Alter und Geschlecht determiniert, sondern lässt sich in nicht unerheblichem Maße durch individuelle Aktivitäten beeinflussen. Solche gestaltbaren Faktoren sind zum Beispiel Weiterbildungsaktivitäten, die Übernahme von Verantwortung, die Wahl der Projektebene (Einzelprojekt-, Multiprojekt-, Projektportfolioebene), die Entwicklung in höhere Projektmanagementebenen oder die kontinuierliche Entwicklung von Berufserfahrung im Projektumfeld. Projektmanagementebene. Das durchschnittliche Jahresgesamtgehalt im Projektmanagement ist stark von der/ dem Projektmanagementebene/ level (das nach GPM/ IPMA 5 Stufen umfasst) abhängig. In der Einstiegsstufe (Level 5, Projektassistenz) beträgt das durchschnittliche Jahresgehalt in Deutschland 56 TEUR. Projektdirektoren (Level 1) können dagegen über ein jährliches Einkommen von 119 TEUR verfügen (Tab. 6). Der größte Einkommensanstieg um 23 TEUR ist zwischen Senior-Projektleitern (Level 2) und Projektdirektoren (Level 1) zu verzeichnen, wobei ebenfalls eine wesentliche Gehaltsdifferenz von 21 TEUR zwischen den Stufen von Projektleiter (Level 3) und Abb. 5: Zusammenhang zwischen Gehalt und Unternehmensgröße 82 KARRIERE projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 zu sehen ist, steigt das durchschnittliche Jahresgehalt mit zunehmender Berufserfahrung im Projektmanagement kontinuierlich und deutlich an. So verdienen Berufseinsteiger 53,8 TEUR, Projektmanager mit einer Erfahrung von über 20 Berufsjahren liegen bei 119,7 TEUR, was einer Steigerung um 122 Prozent entspricht. PM-Zertifizierung. Auch in der diesjährigen Studie zeigt sich, dass sich ein Engagement in Form von Fort- und Weiterbildungen lohnt. So korreliert die erfolgreiche Teilnahme an Zertifikatslehrgängen positiv mit der Höhe des Gehalts. Während Personen ohne projektmanagement- Projektebene. Auch die Projektebene, das heißt, ob die Projektmanager auf Einzelprojekt-, Multiprojekt- oder Projektportfolioebene aktiv sind, hat einen deutlichen Einfluss auf die Höhe des Gehalts. Die mit Abstand höchsten Gehälter können im Projektportfoliomanagement erzielt werden, dort liegen die durchschnittlichen Jahresgesamtgehälter bei 105,4 TEUR, im Multiprojektmanagement bei 81,7 TEUR, während die durchschnittlichen Gehälter auf Einzelprojektebene bei 75,7 TEUR liegen (Abb. 7). Erfahrung. Die Berufserfahrung hat einen deutlichen Einfluss auf das Gehalt. Wie in Abbildung 8 Übernahme von Verantwortung. Das durchschnittliche Jahresgehalt der Mitarbeiter im Projektmanagement steigt in Deutschland mit zunehmender Übernahme von Verantwortung an (Abb. 6). Während Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung durchschnittlich 59,4 TEUR im Jahr verdienten, lag das Durchschnittsgehalt bei Mitarbeitern mit vollumfänglicher Verantwortung bei 101,9 TEUR pro Jahr. Insbesondere der Sprung von keiner Führungsverantwortung in die Verantwortlichkeit und vor allem in die disziplinarische Führungsverantwortung führte dabei zu deutlich höheren Gehältern. Tab. 4: Gehaltsstruktur nach Geschlecht und PM-Ebene in Deutschland Deutschland (n = 760 ) (Bruttoangaben in Euro) Männer Frauen Prozentuale Differenz 1. Ebene (z. B. Projektdirektor, Partner, Leiter PMO) 122.340 98.432 -19,5 2. Ebene (z. B. Senior-Projektleiter, Principal) 98.761 85.977 -12,9 3. Ebene (z. B. Projektleiter/ -manager, Programmmanager) 75.235 71.577 -4,9 4. Ebene (z. B. Teilprojektleiter) 65.443 61.851 -5,5 5. Ebene (z. B. Mitarbeiter in Projekten/ PMO) 60.752 51.389 -15,4 Projektcoach 91.133 60.600 -33,5 Tab. 5: Gehaltsstruktur nach Geschlecht und Verantwortung in Deutschland Deutschland (n = 760 ) (Bruttoangaben in Euro) Männer Frauen Prozentuale Differenz Gesamtverantwortung 104.440 92.688 -11,3 Disziplinarische Personalverantwortung 100.731 84.955 -15,7 Budgetverantwortung 89.115 79.604 -10,7 Fachliche Führung 62.565 53.859 -13,9 Tab. 6: Gehaltsstruktur nach Projektmanagementebenen in Deutschland Deutschland (n = 829) (Bruttoangaben in EUR) Grundgehalt Sonstige Leistungen Gesamt Anteil sonstige Leistungen Fallzahl 1. Ebene: PM-Direktor 101.829 16.664 118.579 14,1 % 90 2. Ebene: Senior-Projektleitung 83.825 11.515 95.553 12,1 % 157 3. Ebene: Projektleiter 67.345 6.601 74.002 8,9 % 422 4. Ebene: Teilprojektleiter 58.764 4.860 63.625 7,6 % 84 5. Ebene: Mitarbeiter im PM 52.491 3.596 56.150 6,4 % 76 KARRIERE 83 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 spezifische Zertifizierung ein durchschnittliches Jahresgehalt von 78,7 TEUR erzielten, gehörten die Absolventen der höheren GPM/ IPMA-Zertifikatslevel B (Senior-Projektmanager) und A (Projektdirektor) sowie Zertifikatsinhaber von PMP (Project Management Professional) zu den Gruppen mit dem höchsten Einkommen im Projektmanagement (Abb. 9). Aber auch eine akademische Weiterbildung in Form eines MBAs mit Ausrichtung auf Projektmanagement oder eine Weiterbildung im agilen Projektmanagement (SCRUM-Master) wirkt offensichtlich positiv auf das Gehalt. 3.4 Zufriedenheit mit der Vergütung Die Zufriedenheit mit der Vergütung ist insgesamt eher moderat ausgeprägt (Mittelwert: 4,0 auf einer von 1 bis 7 reichenden Skala). Dabei werden die Kriterien, auf denen die Vergütung basiert (Mittelwert: 3,8) sowie die Vergütungsstruktur in Bezug auf Projektarbeit (Mittelwert: 3,3) mehrheitlich als nicht transparent bezeichnet (Abb. 10). Ähnlich wie bereits in der Studie von 2015 orientiert sich die Vergütung für Projektarbeit häufig immer noch an der Linie und nicht an der Leistung in Projekten (Mittelwert: 2,8). Allerdings scheinen inzwischen viele Unternehmen für die Problematik „Projekt vs. Linie“ sensibilisiert zu sein, da offensichtlich die gehaltliche Benachteiligung der Projektmitarbeiter gegenüber der Linie spürbar zurückgegangen ist. Waren 2015 die Projektmanager noch überwiegend der Meinung, dass ihr Gehalt im Vergleich zu den Kollegen in der Linie deutlich geringer sei, berichten die Studienteilnehmer in diesem Jahr, dass ihr Gehalt in etwa dem der Linie entspreche (Mittelwert: 3,8). 3.5 Zusammenfassende Analysen Wie zu sehen war, beeinflussen verschiedene Faktoren das Gehalt, ob dies nun strukturelle Rahmenbedingungen, persönliche Charakteristika oder aber individuell gestaltbare Faktoren sind. Um zu prüfen, in welcher Stärke sich diese Faktoren auf das Jahresgesamtgehalt auswirken, wurden mehrere Regressionsanalysen durchgeführt. Als abhängige Variable wurde das Jahresgesamtgehalt (brutto) angenommen, als unabhängige Variablen wurden bis auf die Branche alle in Abbildung 2 dargestellten und in den folgenden Abschnitten ausgeführten Einflussfaktoren in die Analyse einbezogen: PM-Hierarchie-Level, PM- Ebene, Verantwortungsbereiche, Zertifizierungen, PM-Berufserfahrung, Unternehmensgröße (nach Umsatzvolumen) und Geschlecht. Aufgrund hoher Korrelationen der Einflussfaktoren „PM-Hierarchieebene“ und „PM-Ebene“ zum Faktor „Verantwortungsbereich“ wurden diese Anzeige Project Office verbindet agiles Teamwork mit hoher Prozesssicherheit. Dynamisch anpassbare Best Practices und Prozessvorlagen schaffen verlässliche Leitplanken. Mit leistungsstarken agilen Elementen wie Tasks, Issues, Activities und dezentraler Planung unterstützen Sie Ihre Teams direkt bei der Wertschöpfung und machen sie schneller und produktiver. 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So existieren in den meisten Unternehmen keine klar definierten, transparenten Karriereperspektiven im Projektmanagement (Mittelwert: 3,4) und den Mitarbeitern werden selten die Karrieremöglichkeiten eröffnet, die mit ihren persönlichen Zielen im Einklang stehen (Mittelwert: 2,5). Immerhin werden etwa knapp der Hälfte der Fälle mittelfristige bis langfristige Karrieremöglichkeiten im Projektmanagement angeboten (Mittelwert: 3,8). Und ähnlich viele Befragte haben die Möglichkeit, zwischen verschiedenen Karrierepfaden im Projektmanagement zu wählen (Mittelwert: 3,6). Es hat jedoch nur eine deutliche Minderheit der Projektmanager die Absicht, das jeweilige Unternehmen zu verlassen. Die Schaffung dezidierter und transparenter Karrierepfade im Projektmanagement könnte jedoch ein wirkungsvolles Mittel sein, um qualifizierte, aber wechselwillige Mitarbeiter enger an das Unternehmen zu binden. So zeigt eine Korrelationsanalyse, dass eine Wechselabsicht und die Existenz mittelbis langfristiger Karrierepfade hochsignifikant zusammenhängen (r = 0,3; p ≤ 0,001). beiden Variablen aus dem Regressionsmodell ausgeschlossen, sodass sich schließlich das in Abbildung 11 dargestellte Modell ergab, aus dem sich gut ersehen lässt, wie stark die einzelnen Faktoren die Höhe des Gehalts im Projektmanagement beeinflussen. Die Analyse zeigt, dass die PM-Berufserfahrung den stärksten Einfluss auf das Jahresgehalt hat, d. h., es lohnt sich kontinuierlich im Projektmanagement zu arbeiten. Auch die Übernahme von Verantwortung für Personal und/ oder Budgets zahlt sich aus. Unabhängig von Berufserfahrung und Position wirken sich auch Fortbildungen aus: Die Anzahl der Zertifikate haben einen durchgängig positiven und signifikanten Einfluss auf das Gehalt. Nicht individuell beeinflussbar sind dagegen die Unternehmensgröße und das Geschlecht, auch diese beiden Determinanten beeinflussen nicht unerheblich das Gehalt. Abb. 7: Jahresgesamtgehalt nach Projektebene Abb. 8: Zusammenhang zwischen Berufserfahrung und Jahresgehalt Jahresgesamtgehalt (in 1.000 Euro) Jahresgesamtgehalt (in 1.000 Euro) KARRIERE 85 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 0 Präsentationstitel Datum (149) 55,9 65,6 78,3 91,5 98,6 5,7 5,9 7,6 13,1 13,6 61,7 71,6 85,9 104,7 112,2 Basiszertifikat (GPM) Level D (IPMA) Level C (IPMA) Level B (IPMA) Level A (IPMA) (50) (269) (179) (113) (11) (86) (67) (66) (36) (54) (68) (122) n Variabel Fix Gesamt 79,2 89,9 75,0 74,4 65,0 81,9 78,7 70,7 12,3 15,5 10,1 13,3 6,8 10,2 9,6 7,9 91,5 105,4 85,2 87,8 71,9 92,1 88,5 78,7 Scrum-Master PMP Prince 2 Foundation Prince 2 Practitioner IHK-Zertifikat M.Sc./ MBA- Abschluss Sonstige Keine GPM/ IPMA-Zertifikate Sonstige Zertifikate Angaben in Tausend Euro 5 Ausblick Erstmals haben wir im Rahmen der Gehaltsstudienreihe die unterschiedliche Wirkungsintensität der Einflussfaktoren auf die Gehälter im Projektmanagement untersucht. Dabei wurde klar, dass es durchaus eine ganze Reihe persönlicher Einflussfaktoren mit hohem Gewicht gibt: So ist es für Projektmanagerinnen und Projektmanager lohnend, langjährige Erfahrung im Projektmanagement aufzubauen, das heißt, kontinuierlich im Projektmanagement zu arbeiten und entsprechende Verantwortung in Projekten zu übernehmen. Eindeutig positiv wirkt auch die eigene Investition in Weiterbildung: So bringen Zertifikate nicht nur einen Wissenszuwachs, der im täglichen Projektgeschäft hilft, sondern auch höhere Gehälter. Die Einkommenslücke zwischen den Geschlechtern scheint sich nicht weiter zu vergrößern, sondern sich eher zu verringern. Trotzdem kann bei einer gemessenen Lücke von über 14 Prozent noch lange nicht von einer Gehaltsgerechtigkeit zwischen Frauen und Männern gesprochen werden. Die Arbeitgeber sind deshalb nach wie vor dazu aufgefordert, diese Ungerechtigkeit abzubauen. Nach wie vor unbefriedigend sind in vielen Unternehmen die Karriereperspektiven für Projektmitarbeiter: So sind Karrierepfade häufig Abb. 9: Zusammenhang von Gehalt und Zertifizierungsstand Abb. 10: Einschätzung verschiedener Aspekte der Vergütung (n = 996, Mittelwerte) 86 KARRIERE projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 Prof. Dr. Andreas Wald ist Professor für Strategie an der School of Business and Law der Univeristy of Agder (Norwegen) und Adjunct Professor and EBS Business School der EBS Universität für Wirtschaft und Recht in Oestrich-Winkel. Seine Forschungsschwerpunkte liegen in den Bereichen Temporäre Organisationen, Organisatorische Netzwerke und Innovation. Er ist Mitherausgeber der Buchreihe „Advanced Project Management“ sowie Autor einer Vielzahl von Aufsätzen zum Projektmanagement. Seine Arbeiten erscheinen unter anderen in wissenschaftlichen Zeitschriften wie Project Management Journal, International Journal of Project Management, International Journal of Project Organisation and Management und International Journal of Managing Projects in Business. Anschrift: School of Business and Law, University of Agder, Gimlemoen 25, 4630 Kristiansand, Norway, Tel.: ++47/ 957/ 3 23 42, E-Mail: Andreas. Wald@uia.no Prof. Dr. Steffen Scheurer vertritt das Lehrgebiet „Rechnungswesen und Controlling“ an der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt (HfWU) Nürtingen-Geislingen. Zudem ist er Studiendekan des berufsbegleitenden MBA-Studienprogramms „Internationales Projektmanagement und projektorientierte Unternehmensführung“ an derselben Hochschule. Er ist Autor zahlreicher Artikel und Mitautor eines Lehrbuches zum Thema „Projektmanagement“. Zudem ist er in der GPM als Regionalleiter und Delegierter engagiert. Darüber hinaus hat er über 20 Jahre Beratungserfahrung in den Bereichen Projektmanagement, Unternehmensführung und Controlling und ist Inhaber der Unternehmensberatung Dr. Scheurer GmbH & Co. KG. Anschrift: HfWU, Parkstraße 4, 73312 Geislingen, Tel.: 07331/ 2 25 12, E-Mail: Steffen. Scheurer@hfwu.de wenig transparent oder nicht klar definiert und die persönlichen Zielsetzungen können im Rahmen von Projektkarrieren nur unzureichend umgesetzt werden. Einzig die Einkommenslücke zu Linienfunktionen scheint sich langsam zu schließen. Aber: Vor dem Hintergrund, dass die Projekttätigkeit an Bedeutung gewinnen wird und qualifiziertes Personal immer schwieriger zu finden ist, sollten Unternehmen darauf achten, die hier aufgezeigten Defizite mit der Etablierung transparenter und klar definierter Karrierepfade im Projektmanagement abzubauen. Dies gilt nicht nur für das „klassische“, sondern auch für das „agile“ Projektmanagement. Die gesamten Ergebnisse der Studie sind erhältlich unter: www.gpm-ipma.de  Literatur [1] Gröber M./ Scheurer, S./ Schneider, C./ Wald, A.: Gehalt und Karriere im Projektmanagement in Deutschland und Österreich. 6. GPM Gehaltsstudie 2017. GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., Nürnberg 2015 [2] Futterer, F./ Schneider, C./ Schnellbächer, B./ Schoper, Y./ Spanuth, T./ Wald, A.: Makroökonomische Vermessung der Projekttätigkeit in Deutschland. GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., Nürnberg 2015 [3] Futterer, F./ Schneider, C./ Schoper, Y./ Spannuth, T./ Wald, A.: Gehalt und Karriere im Projektmanagement in Deutschland und Österreich. 5. GPM Gehaltsstudie 2015. GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., Nürnberg 2015 [4] Futterer, F./ Schneider, C./ Schneider, S./ Schoper, Y.: Wer verdient wie viel in der PM- Branche? 4. GPM Gehalts- und Karrierestudie für Projektpersonal 2013. GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., Nürnberg 2013 Schlagwörter Gehälter, Karriere, Projektmanager, Projektpersonal, Qualifizierung, Zertifizierung Kompetenzelemente der ICB 4.0 Ressourcen Autoren Christoph Schneider studierte Soziologie und Politische Wissenschaften an der Ruprechts- Karls-Universität Heidelberg. Seit 2007 ist er als Forschungsdirektor am Strascheg Institute for Innovation, Transformation and Entrepreneurship (SITE) der EBS Universität für Wirtschaft und Recht tätig. In Kooperation mit der GPM leitete er viele Studien zum Thema Projektmanagement wie zum Beispiel die „Makroökonomische Vermessung der Projekttätigkeit in Deutschland“ (2015) sowie die „Gehalts- und Karrierestudie im Projektmanagement“ 2013 und 2015, „Mit Projekten Unternehmen erfolgreich führen“ (2012), „Global Project Management Survey“ (2010), „Potentiale und Bedeutung des Projektmanagements aus der Perspektive des Topmanagements“ (2009). Anschrift: EBS Business School, Rheingaustraße 1, 65375 Oestrich-Winkel, Tel.: 06 11/ 71 02-13 67, E-Mail: Ch.Schneider@ebs.edu Abb. 11: Regressionsanalyse: Stärke der Einflussfaktoren auf das Gehalt