eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 29/1

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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2941-0886
UVK Verlag Tübingen
0101
2018
291 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V.

Die Wu-De-Methodik

0101
2018
Pao Siermann
Ungewissheit ist in Projekten Alltag. Gibt es eine Möglichkeit, dem vorausschauend zu begegnen? In der chinesischen Kultur hat sich in mehr als 2.000 Jahren ein Verständnis für Prozessdynamiken herausgebildet. Das kann hilfreich sein, um Entwicklungstendenzen in Projekten frühzeitig einzuschätzen und auf eine Weise darauf zu reagieren, die dem Projekt dient. Das erleichtert einen proaktiven Umgang mit möglichen Quellen von Ungewissheit. Im Artikel wird die praktische Anwendung dieser Methodik an einem Projektbeispiel dargestellt.
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UNGEWISSHEIT IN PROJEKTEN 19 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2018 Ungewissheit in Projekten erweist sich immer wieder als allgegenwärtig und unvermeidlich. In den letzten Jahrzehnten ist Projektmanagement immer weiter professionalisiert worden. Die D-A-CH-Forschungswerkstätten der letzten vier Jahre haben deutlich bestätigt, dass auch mit einem professionellen Vorgehen mit ausgefeilten Expertensystemen Ungewissheit im Projektmanagement nicht verschwindet [1]. Also sollten wir uns fragen: Wie können wir - als einzelne Projektmanager, aber auch als Organisationen - mit Ungewissheit umgehen? Dafür lohnt sich ein Blick nach China: Der in der chinesischen Kultur seit mehr als 2.000 Jahren entwickelte Umgang mit Ungewissheit weist einige bemerkenswerte Unterschiede zu unserer westlichen Kultur auf [2]. Wie wir von diesen Erfahrungen lernen können, soll Thema dieses Beitrags sein. Ein Blick nach China Der Blick in die chinesische Kultur zeigt, dass dort bereits in klassischer Zeit, d. h. bis 221 v. Chr., eine Sichtweise auf die Welt entwickelt wurde, die im Vergleich zur westlichen Kultur weniger auf Zustände als vielmehr auf Entwicklungen fokussierte. In dieser Zeit, die auch als das „Zeitalter der Streitenden Reiche“ (475-221 v. Chr.) bekannt geworden ist [3], herrschte eine große, mehrere hundert Jahre andauernde Krise mit lokalen Kriegen, Hungersnöten und existenzieller Ungewissheit für die dort lebenden Menschen. Damals entstanden in China eine Vielzahl verschiedener Lehren und Ansätze, von denen in unserem Zusammenhang besonders der Daoismus und die sogenannte Naturalistenschule von Bedeutung sind. Beiden gemeinsam ist eine Tradition genauester Naturbeobachtung. Vom Daoismus stammt das Grundprinzip, den natürlichen Lauf der Dinge als Vorbild für das menschliche Handeln zu nehmen [4]. Damit geht einher, Entwicklungstendenzen möglichst früh zu erkennen und auf sie einzugehen, noch ehe sie ihre Wirkung vollständig entfalten. Aus der Naturalistenschule stammt der Fokus, Naturkräfte anhand der Qualität ihrer Wirkung zu unterscheiden und die Gesetzmäßigkeiten ihres Zusammenwirkens zu untersuchen [5]. Einige Rudimente dieser Denkweise sind in der westlichen Kultur bekannt geworden unter dem Namen „Fünf Elemente“. Wesentlich an dieser Lehre ist, dass sie ermöglicht, vielfältige Wechselwirkungen in dynamischen Systemen zu untersuchen, die eigenen Einflussmöglichkeiten auf die Dynamik im System frühzeitig einzuschätzen und damit den eigenen Einfluss bewusst und gezielt auszurichten. Der Wu-De-Ansatz Diese Ansätze aus der Zeit der Streitenden Reiche bieten ein großes Potenzial für den Umgang mit den Herausforderungen des modernen Managements [6]. Die Erforschung dieses Potenzials seit 2002 führte im Jahr 2010 zur Gründung der Wu De Akademie. Ein wesentliches Ergebnis dieser anwendungsorientierten Forschungstätigkeit ist ein eigener Ansatz unter dem Namen Wu De Prozess. Dieser beruht auf den erwähnten klassisch-chinesischen Herangehensweisen und beinhaltet darüber hinaus eine Methodik zur Moderation von Erkenntnis- und Entscheidungsprozessen. Im Rahmen der D-A-CH- Forschungswerkstätten hatten die Teilnehmer Gelegenheit, die Anwendbarkeit dieses Ansatzes im Umgang mit Ungewissheit in Projekten intensiv zu erproben. Fünf Phasen, fünf Qualitäten im Zusammenwirken Im klassischen China wurden Gesetzmäßigkeiten aus der Beobachtung der Natur abgeleitet. Eine zentrale Rolle spielen dabei zyklische Prozesse, wie sie unter anderem im Verlauf der Jahreszeiten zu erkennen sind. Jede Jahreszeit hat ihre eigene Qualität, gewissermaßen ihre eigene Wirkungsweise, mit der sie zum Leben und zur Vitalität der Natur beiträgt. So entstand das Modell der „Fünf Wirkkräfte“ (Abb. 1), in dem auch die Gesetzmäßigkeiten über die gegenseitige Beeinflussung dieser fünf Qualitäten beschrieben sind. Die Chinesen beobachteten, dass sich die Qualitäten dieser Phasen auch auf die unterschiedlichen Aspekte des menschlichen Zusammenlebens übertragen lassen. So fand das Modell unter dem Namen „Wu De“ schon in der klassischen Zeit Anwendung in Fragen von Staatsführung und Regierungsangelegenheiten. Im Rahmen unserer anwendungsbezogenen Forschung in der Wu De Akademie hat sich immer wieder bestätigt, dass sich das Modell sehr gut auch auf die modernen Kontexte in der westlichen Kultur anwenden lässt. Die Wu-De-Methodik: Lernen vom chinesischen Denken Autor: Pao Siermann >> Für eilige Leser Ungewissheit ist in Projekten Alltag. Gibt es eine Möglichkeit, dem vorausschauend zu begegnen? In der chinesischen Kultur hat sich in mehr als 2.000 Jahren ein Verständnis für Prozessdynamiken herausgebildet. Das kann hilfreich sein, um Entwicklungstendenzen in Projekten frühzeitig einzuschätzen und auf eine Weise darauf zu reagieren, die dem Projekt dient. Das erleichtert einen proaktiven Umgang mit möglichen Quellen von Ungewissheit. Im Artikel wird die praktische Anwendung dieser Methodik an einem Projektbeispiel dargestellt. 20 UNGEWISSHEIT IN PROJEKTEN projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2018 Abb. 1: Das Phasenmodell der „Fünf Wirkkräfte“ Tab. 1: Die Resonanzen der „Fünf Wirkkräfte“ Das Prinzip der Resonanz Ein Grundgedanke dieser chinesischen Lehre ist, dass die „Fünf Wirkkräfte“ in den unterschiedlichsten Lebensbereichen wirken, dass zum Beispiel das Holz (als lebendige, wachsende Pflanze, als Knospe und Trieb) eine Ähnlichkeit mit dem Morgen, der aufsteigenden Sonne und dem Beginn der Tagesaktivitäten hat, während das Metall als Element der Reinheit und Verdichtung eine Ähnlichkeit mit dem Herbst hat, in dem die Dinge zu einem Abschluss gekommen sind, die Ernte eingefahren und alles Überflüssige abgeworfen wird. Die zwei grundlegenden Gesetzmäßigkeiten der „Fünf Wirkkräfte“: Gegenseitige Hervorbringung und Kontrolle Die in Abbildung 2 außen liegenden Pfeile besagen, dass jede dieser Wirkqualitäten die nächstfolgende hervorbringt und „nährt“: So wie der Frühling den Sommer hervorbringt, lässt sich auch Feuer mit Holz erzeugen. Alles was dem UNGEWISSHEIT IN PROJEKTEN 21 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2018 Abb. 2: Die “Fünf Wirkkräfte” im Zusammenwirken Abb. 3: Organisationsaspekte nach den „Fünf Wirkkräften“ Holz ähnlich ist, wird eine stärkende und nährende Funktion gegenüber der Feuerqualität haben. Ebenso haben Metall-Ionen, die „in Lösung gehen“, eine nährende Funktion für das Wasser. Die in Abbildung 2 innen liegenden Pfeile wiederum stehen für die Beziehungen der Dominanz und Überwindung. Diese spiegeln sich auch in der Art, wie die Materialien von den Menschen genutzt werden, wider: Wir löschen Feuer mit Wasser, wir schneiden Holz mit Metall usw. So gibt es zwei grundlegende Qualitäten in den Beziehungen der Wirkkräfte: eine stärkende und eine dominante, „überwindende“. Mit diesen fünf Wirkkräften und ihren zehn Beziehungen untereinander haben die Chinesen ein systemisches Modell geschaffen, das sich auf jedes lebendige System, auf jeden Organismus wie auch auf jede Form sozialer Organisation übertragen lässt (Abb. 3). Die Arbeit mit dem Wu-De-Ansatz an einem praktischen Beispiel Das folgende Beispiel war Teil eines Beratungsauftrages der Wu De Akademie: Die Projektleiterin eines industriellen Bauprojekts ist auf die Zuarbeit verschiedener Fachingenieure angewiesen. Mit den meisten von ihnen gibt es seit vielen Jahren eine vertraute Zusammenarbeit. Bei dem jetzigen Bauprojekt ist erstmals eine Landesförderbank einbezogen, durch deren Beteiligung eine günstigere Finanzierung möglich wird. Auf Veranlassung der Bank wird ein weiterer Fachplaner hinzugezogen. Die Verständigung mit diesem erweist sich von Anfang an als schwierig. Die Kommunikation mit ihm erlebt die Projektleiterin als „breiig“. Nach Abschluss der Bauphase folgt eine Dokumentationsphase, deren erfolgreicher Abschluss erforderlich ist für die Finanzierung durch die Landesförderbank und für die nur der neue Fachplaner die Kompetenz und Erfahrung hat. In dieser Dokumentationsphase erhält die Projektleiterin nicht die notwendigen Unterlagen von ihm und fühlt sich im Stich gelassen, sodass inzwischen die Gesamtfinanzierung des Projektes gefährdet ist. Erste Beratungssitzung: Die Schilderung der Lage durch die Projektleiterin zeigt eine Störung, die dem Anschein nach auf der psychologischen Ebene stattfindet: Die Kommunikation ist schwierig, es entstehen negative Gefühle. Diese Störung macht potenziell den Projekterfolg ungewiss. Die Analyse des Projektes mithilfe der 22 UNGEWISSHEIT IN PROJEKTEN projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2018 Wu-De-Methodik zeigt, dass hier eine Vielzahl von Stakeholdern beteiligt ist, die in spezifischen Rollenbeziehungen zueinander stehen. Diese werden mithilfe von Moderationskarten dargestellt, die in den Farben der fünf Wirkkräfte gehalten sind. Die Auswahl der Kartenfarben erfolgt einerseits nach den klassischen Zuordnungen, andererseits oft intuitiv durch den Klienten nach dem Resonanzgefühl. Auch die Störung wird dargestellt, weil hier das größte Potenzial für eine Veränderung liegt (die Störungen werden mit sechseckigen Karten repräsentiert) (Abb. 4). Bei der Analyse stellen wir gemeinsam fest, dass bisher sowohl die Projektleiterin als auch ihr Vorgesetzter als Leiter des Generalplanungsbüros vor allem versucht hatten, Druck auf den Fachplaner auszuüben, dass er seiner Aufgabe nachkommen möge. Anders ausgedrückt, es wurde Unzufriedenheit kommuniziert, es wurde emotional argumentiert. Dies zeigte keinen Erfolg. Wir überlegen, stärker auf die Rollenbeziehung einzugehen. Daraus ergibt sich unsere Intervention 1 (ovale Karte): Wir arbeiten gemeinsam mit der Projektleiterin heraus, dass sowohl sie wie auch ihr Vorgesetzter in der Kommunikation mit dem Fachplaner nicht in eine emotionale Auseinandersetzung einsteigen sollten, sondern ihn an seine Rolle erinnern und ihm die Bedeutung seiner Aufgabe für den Projekterfolg verdeutlichen sollten. Der weitere Projektverlauf bis zur zweiten Beratungssitzung: Der Fachplaner wird nun formell und ohne Vorwürfe auf seine Aufgabe angesprochen. Dies zeigt jedoch keinen Erfolg, was die Projektleiterin veranlasst, sich nun selbst in die Thematik der speziellen Dokumentation einzuarbeiten, sodass sie diese zu 95 % selbst fertigstellen kann. Übrig blieben einige Teile, die nur der Fachplaner beitragen kann. Die Situation eskaliert nun weiter, nachdem die Projektleiterin von einer weiterbildungsbedingten Arbeitspause zurückkehrt. Sie erfährt bei einem Telefonat mit dem Fachplaner, bei dem sie seinen Beitrag einfordert, er habe die Angelegenheit in der Zwischenzeit informell mit ihrem Vorgesetzten geklärt. Im Wissen um die Wichtigkeit der Rollenbeziehungen weist sie ihn nun deutlich darauf hin, dass er schon mit ihr als Gesamtprojektleiterin kommunizieren müsse. Zu ihrem großen Erstaunen ändert dies tatsächlich sein Kommunikationsverhalten. Zweite Beratungssitzung: Gemeinsam mit der Projektleiterin resümieren wir den bisherigen Verlauf: In der ersten Sitzung wurden auf Basis der Wu-De-Methodik die Rollenbeziehungen untersucht, weil in diesen die charakteristischen Wirkkräfte am stärksten zum Tragen kommen, und daher das größte Veränderungspotenzial zu erwarten war. Wir hatten uns jedoch mehr mit der Rolle des Fachplaners als mit der der Gesamtprojektleiterin beschäftigt. Erst nun, in der nochmaligen Betrachtung des Themas, stellt sich heraus, dass sie von dem Fachplaner als zuarbeitende Sachbearbeiterin behandelt worden war. Intuitiv reagierte sie in diesem Telefongespräch, indem sie ihre eigene Rolle vertrat. Erst jetzt kam ihre Rolle als Gesamtprojektleiterin wirklich zur Geltung - es wurde klar, wer hier „den Hut aufhat“. Bis dahin hatte er sie nicht in ihrer Rolle wahrgenommen, sondern sie als untergeordnete Mitarbeiterin des Büroinhabers behandelt und mit diesem zugleich eine „Männer unter sich“-Ebene gepflegt. Als wir sie in der Beratungssitzung darauf hinweisen, wird ihr bewusst, dass hier zugleich eine Geschlechterthematik im Spiel ist. Sie erhält den Rat, dies auch mit ihrem Chef zu thematisieren, damit auch er sie in ihrer Wirksamkeit unterstützt. Sie ist zuversichtlich, das mit ihm klären zu können. Abb. 4: Darstellung des Projektsystems mit den Störungen und den Interventionen UNGEWISSHEIT IN PROJEKTEN 23 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2018 Auswertung des Fallbeispiels Ungewissheit kam durch einen neuen Projektbeteiligten in das Projektsystem. Die Zusammenarbeit mit ihm lief schwierig. In der Bearbeitung mit der Wu-De-Methodik wurde auf die subjektiv erlebte Störung fokussiert. Die systemische Betrachtung unter Beachtung der Rollenbeziehungen brachte schließlich den Ansatz für einen ersten Interventionsschritt mit dem Versuch, das „Metall“ in der Rolle des Fachplaners (steht für Dokumentation, Fertigstellung) zu stärken. Erst der zweite Schritt mit der Dominanz des „Feuers“ über das „Metall“ brachte die entscheidende Veränderung. Dabei half das „Holz“ der Projektleiterin, das „Feuer“ (steht für Führung übernehmen) hervorzubringen. Über die konkrete Situation hinaus wird diese durch die Störung ausgelöste Entwicklung der Projektleiterin helfen, ihre eigene Führungspersönlichkeit und damit ihre Wirksamkeit in komplexen Projekten weiterzuentwickeln. Gleichzeitig ist über den Fokus auf das systemische Zusammenspiel der Rollen und damit weg von einer psychologischen Interpretation des Geschehens eine Haltung bei ihr und in der Folge auch nachhaltig im größeren System gestärkt worden, die auf Selbstverantwortung und nicht auf Schuldzuweisungen beruht. Lernen vom chinesischen Denken: Schlussfolgerungen für das PM Hundertprozentige Kontrolle gibt es nicht im Projektmanagement. Von der chinesischen Kultur können wir lernen, ergebnisoffen an Prozesse heranzugehen, in denen Störungen des erwarteten Ablaufs eintreten. Dabei geht es weniger darum, sich gegen unerwartete Entwicklungen oder Einflüsse zu wehren, als vielmehr sich ihnen so früh wie möglich zu stellen. Das erfordert die Fähigkeit, gerade auch gegenüber kleinen, noch schwachen oder undeutlichen Anzeichen oder Signalen offen zu sein. Anhand dieser Signale lassen sich spätere Entwicklungen frühzeitig erkennen. Mithilfe der Wu-De-Methodik ist es möglich, die dahinter verborgenen Wirkkräfte in einen größeren Kontext zu stellen, um mit einem möglichst geringen Eingriff die Prozesse im Projekt gezielt voranzubringen. Oft entsteht daraus ein zusätzlicher Nutzen für den weiteren Verlauf des jeweiligen Projekts, aber auch für den größeren Kontext und die dort herrschende Organisations- und Führungskultur. Eine Störung, die ursprünglich zu Ungewissheit führte, kann so zu einem Verbündeten für den/ die Projektmanager/ -in werden.  Literatur [1] Böhle, F., et al.: Uncertainty in Projects - New Demands and Approaches. In: Rietiker/ Wagner (Hrsg.): Theory Meets Practice in Projects. GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., Nürnberg 2014, S. 163 ff. [2] Jullien, F.: Über die Wirksamkeit. Merve Verlag, Berlin 1999 [3] Needham, J.: Science and Civilisation in China. Vol. 2: History of Scientific Thought. Cambridge University Press, Cambridge 1956, S. 216 ff. [4] Needham, J.: Science and Civilisation in China. Vol. 2: History of Scientific Thought. Cambridge University Press, Cambridge 1956, S. 562 ff. [5] Wang, A.: Cosmology and Political Culture in Early China. Cambridge University Press, Cambridge 2000, S. 75 ff. [6] Siermann, P.: The Practical Application of the Wu Wei Principle and the Five Elements Approach. In: Qi, A. (Hrsg.): Theory Meets Practice in Project Management. Nankai University Press, Tianjin 2015, S. 88 ff. Schlagwörter Chinesisches Denken, Entwicklungstendenzen, Rollenbeziehungen, Signale, Störungen, Ungewissheit Kompetenzelemente der ICB 4.0 Perspective 5: Kultur und Werte; People 5: Führung; People 8: Vielseitigkeit; Practice 11: Chancen und Risiken; Practice 13: Change und Transformation Autor Pao Siermann beschäftigt sich seit über 25 Jahren mit der klassischchinesischen Sicht auf den Menschen und auf ihr Zusammenwirken in größeren Systemen. Er gründete die Wu De Akademie als Beratungs- und Ausbildungsinstitut zur Anwendung klassisch-chinesischer Modelle für Organisation und Führung. Anschrift: Wu De Akademie, Rosenthaler Str. 9, 10119 Berlin, Tel.: 0 30/ 47 86 70 00, Fax: 0 30/ 47 86 70 01, E-Mail: Pao.Siermann@wu-de.com Training Beratung & Buchung 0641 98210-300 ibo@ibo.de www.ibo.de ibo Beratung und Training GmbH Agiler Projektmanagement-Experte mit ibo-Zertifikat (PMAR) In 2 x 2 Tagen agile Kompetenz aufbauen Termine 2018 22. - 25.05. 2018, Frankfurt 26. - 29.11.2018, Berlin Weiterbildung für Projektmitarbeiter Kompakt, agil, pragmatisch aktuell & praxiserprobt Projektleiter/ in mit ibo-Zertifikat (PLR2) In 4 x 2 Tagen plus Praxistag fit für Projektverantwortung Starttermine 2018 23.04. Hambur g / 11.06. Berlin 10.09. München / 12.11. Bad Nauheim Weitere Termine und Infos unter www.ibo.de/ projektmanagement-seminare Alternativ geben Sie das Seminarkürzel (PLR2, PMAR) in das Suchfeld auf www.ibo.de ein! Besuchen Sie uns auf der PM Welt 13.03.2018 / Stand Nr. 25 Hilton Munich Park Hotel Anzeige