eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 29/1

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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2941-0886
UVK Verlag Tübingen
0101
2018
291 Gesellschaft für Projektmanagement

Ungewissheit mit System

0101
2018
Martina Huemann
Daniela Andratsch
Claudia Ringhofer
Komplexe Projektstakeholder-Landschaften steigern die Ungewissheit für Projekte. Die Handhabung der Projektstakeholder stellt eine zunehmende Herausforderung für Projektmanagerinnen und Projektmanager dar. Mit den traditionellen Methoden der Stakeholderanalyse stößt das Projektmanagement oft an die Grenzen der Erfassbarkeit der Situation. Der Artikel bietet eine systemische Betrachtungsweise auf Projekte, beschreibt „Managen VON Stakeholdern“ und „Managen FÜR Stakeholder“ als Strategien für einen erfolgreichen Umgang mit Stakeholdern. Unterschiedliche Formen der Systemaufstellung werden als mögliche Methoden zur Stakeholderanalyse vorgestellt, die Ungewissheit in komplexen Stakeholder-Landschaften besser zu begreifen und Potenziale und Maßnahmen leichter abzuleiten. Die Anwendung eines Systembretts zur Stakeholderanalyse eines Infrastrukturprojekts gibt einen praktischen Einblick in eine Systemaufstellung.
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24 UNGEWISSHEIT IN PROJEKTEN projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2018 Projekte sind sehr oft mit unterschiedlichen und widersprüchlichen Interessen der Stakeholder konfrontiert. Wie lässt sich diese Ungewissheit handhaben? Welche Methoden und Strategien stehen dem Projektmanagement zur Verfügung? Basierend auf Forschung [1] und dem Experimentieren mit Teilnehmenden der D-A-CH- Forschungswerkstätten, zeigt dieser Artikel spezifische Herausforderungen und Potenziale im Projektstakeholder-Management auf und leistet damit einen Beitrag für einen proaktiven Umgang mit Ungewissheit in Projekten. Als Next Practice werden in diesem Artikel Formen der systemischen Aufstellung für Projektstakeholder-Management vorgestellt und mit einem Beispiel veranschaulicht. 1) 1 Projekte und Ungewissheit Es ist nicht überraschend, dass Projekte mit Ungewissheit behaftet sind. Vielmehr ist das wohl einer der Gründe, warum Projekte als temporäre Organisationen etabliert werden, um neuartige technisch und sozial komplexe Fragestellungen in Teams zu bearbeiten und Projektergebnisse zu erzielen. In seinem Werk „Essays upon Projects“ setzt sich Daniel Defoe bereits 1697 [2] mit dem Aufkommen von Projekten auseinander. Er erkennt, dass Projekte eine Notwendigkeit darstellen, neuartige und riskante Unternehmungen mit ungewissem Ausgang anders zu organisieren. Damit sind Projekte von jeher damit verbunden, etwas Neues erschaffen zu wollen, aber auch klar mit der Ungewissheit behaftet, ob die „abenteuerlichen“ Zielsetzungen überhaupt erreicht werden können. In einer ursprünglichen Bedeutung meint Projekt daher eine „Projektion“, ein „Plan“ und „Wegweiser in die Zukunft“. Damit ergeben sich die Herausforderung und das Potenzial, mit Projekten die Zukunft zu gestalten. Projekte stehen damit immer in einem Zusammenhang mit Veränderung [3]. Die Veränderung betrifft einerseits das Projekt und anderseits die Projektstakeholder. Projekte gehorchen dem Projektmanagement nicht, denn sie sind keine technischen Systeme mit vorhersagbaren linearen Beziehungen. Tabelle 1 stellt die Sichtweise auf ein Projekt als technisches System, dem sozialen System gegenüber. Die Betrachtung eines Projekts als soziales System [4, 5] besagt, dass ein Projekt immer in einem spezifischen Kontext stattfindet, der vom Projekt zu unterscheiden ist, aber das Projekt zu beeinflussen vermag. Viele Entscheidungen in einem Projekt können erst durch den Kontext verstanden werden. Als Beispiel sei genannt die Vorgabe der Linienorganisation, einen bestimmten Lieferanten im Projekt einzusetzen, den das Projekt wahrscheinlich nicht ausgewählt hätte. Projekte haben ein Eigenleben und folgen ihrer Eigenlogik. Eine Steuerung durch das Projektmanagement kann daher nur indirekt passieren und nicht jede Einflussnahme wird zum Erfolg führen. Projektmanagementmethoden und Pläne bleiben wichtig für das Managen des Projekts, denn mit ihrer Hilfe werden Strukturen und Orientierung im Projekt geschaffen. Mit Wehmut bedeutet das ein Verabschieden vom allmächtigen Projektmanager, der das Projekt immer und völlig unter Kontrolle hat. Stattdessen ermöglicht die Betrachtung des Projekts als soziales System eine realistischere Sichtweise und anerkennt die Grenzen des Managements, nämlich die Handhabung der Ungewissheit. Die zentrale Herausforderung für das Projektmanagement sind daher der Umgang mit der Ungewissheit und das Aushalten von Widersprüchen, die unter anderen durch unterschiedliche Interessen der Stakeholder auftreten. 2 Projektstakeholder-Management Als Stakeholder wird in Anlehnung an Freeman [7] eine Gruppe oder eine Person verstanden, die das Projekt beeinflusst, durch die das Projekt beeinflusst wird oder die auch nur glaubt durch Systemaufstellungen als Next Practice im Projektstakeholder-Management Ungewissheit mit System Autorinnen: Martina Huemann, Daniela Andratsch, Claudia Ringhofer >> Für eilige Leser Komplexe Projektstakeholder-Landschaften steigern die Ungewissheit für Projekte. Die Handhabung der Projektstakeholder stellt eine zunehmende Herausforderung für Projektmanagerinnen und Projektmanager dar. Mit den traditionellen Methoden der Stakeholderanalyse stößt das Projektmanagement oft an die Grenzen der Erfassbarkeit der Situation. Der Artikel bietet eine systemische Betrachtungsweise auf Projekte, beschreibt „Managen VON Stakeholdern“ und „Managen FÜR Stakeholder“ als Strategien für einen erfolgreichen Umgang mit Stakeholdern. Unterschiedliche Formen der Systemaufstellung werden als mögliche Methoden zur Stakeholderanalyse vorgestellt, die Ungewissheit in komplexen Stakeholder-Landschaften besser zu begreifen und Potenziale und Maßnahmen leichter abzuleiten. Die Anwendung eines Systembretts zur Stakeholderanalyse eines Infrastrukturprojekts gibt einen praktischen Einblick in eine Systemaufstellung. 1) Im Text wurde in Absprache mit den Autorinnen aus Gründen der besseren Lesbarkeit immer nur die männliche Form gewählt. Selbstverständlich sind damit auch weibliche Akteure gemeint. UNGEWISSHEIT IN PROJEKTEN 25 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2018 das Projekt beeinflusst zu werden. Typische Stakeholdergruppen eines Projekts sind beispielsweise Kunde, Lieferanten, Partner, Medien, Nutzer, Projektauftraggeber, Projektmanager, Projektteammitglieder. Die Mitglieder der Projektorganisation (Projektauftraggeber, Projektmanager, Projektteammitglieder, Projektmitarbeitende) werden als interne Stakeholder bezeichnet, während alle anderen, die nicht Teil der Projektorganisation sind, als externe Projektstakeholder verstanden werden (Abb. 1). Projekte bringen Veränderung für Stakeholder Projekte bringen Veränderung für ein übergeordnetes System. Zum Beispiel bringt die Reorganisation eines Unternehmens für das Management und die Mitarbeitenden neue Organisationsstrukturen und Rollen. Die Einführung eines neuen IT-Systems bringt für die Organisation neue Prozesse und für die Nutzer neue Arbeitsweisen. Der Bau einer neuen U-Bahn-Linie verursacht Änderungen. Während des Projekts sind die Anrainer mit Baulärm und -staub konfrontiert, müssen eventuell Umwege in Kauf nehmen und sind in ihrer Mobilität eingeschränkt. Nach der Fertigstellung der neuen U-Bahn-Linie ergeben sich Änderungen für die Mobilität der Anrainer. Ein Projekt bringt Ungewissheit für die Stakeholder, ebenso ist es ungewiss, wie die Stakeholder auf das Projekt reagieren werden und versuchen werden, dieses zu beeinflussen. Diese wechselseitigen Beziehungen zwischen dem Projekt und den Stakeholdern gilt es im Projektmanagement erfolgreich zu gestalten. Strategien zum Managen der Stakeholder Eine zentrale Aufgabe im Projektmanagement ist, den sozialen Kontext - die Projektstakeholder - zu „managen“, dafür gibt es verschiedene Strategien. Es wird ein „Managen für Stakeholder“ und ein „Management von Stakeholdern“ unterschieden [8]. Diese sind die zwei Extrempositionen auf einem Kontinuum. Diese beiden Strategien sind einander plakativ in der Tabelle 2 gegenübergestellt. Beide Strategien bringen Herausforderungen und Potenziale. So kann etwa die Strategie „Managen von Stakeholdern“ zwar zu einer schnelleren Projektdurchlaufzeit führen, aber Akzeptanz- und Qualitätsprobleme der Projektergebnisse mit sich bringen. Während ein „Managen für Stakeholder“-Ansatz einerseits zu besseren Ergebnissen führen kann, birgt er anderseits die Gefahr, dass das Projekt mit unterschiedlichen Interessen überfrachtet wird und keine oder eine Minimallösung gefunden werden kann. In der Praxis finden sich oft Schattierungen und Kombinationen der Strategien für unterschiedliche Stakeholder eines Projekts. Sehr oft führt ein „Managen für Stakeholder“- Ansatz zu einer Integration von Vertretern einer Stakeholdergruppe in die Projektorganisation. Projekt als technisches System Projekt als soziales System • Vorhersagbar • Nicht vorhersagbar • Unabhängig von seinem Kontext • Abhängig von seinem Kontext • Direkte Einflussnahme möglich • Keine direkte Einflussnahme • Erfolg der Einflussnahme klar • Erfolg der Einflussnahme unklar • Verwendung von Standards • Umgang mit Widersprüchen Tab. 1: Projekt als technisches oder soziales System [6] Abb. 1: Interne und externe Projektstakeholder 26 UNGEWISSHEIT IN PROJEKTEN projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2018 Aus externen Stakeholdern werden damit interne Stakeholder. Durch das Hineinheben eines Vertreters einer Stakeholdergruppe in die Projektorganisation wird versucht, die Ungewissheit sowohl für das Projekt als auch für den Stakeholder zu reduzieren. Wenn Vertreter wichtiger Stakeholdergruppen in die Projektorganisation hineingeholt werden, entsteht mehr Komplexität in der Projektorganisation und (konstruktive) Konflikte können und müssen im Projekt ausgetragen werden. Systemisch betrachtet, haben nicht nur Projekte ihren eigenen Willen, sondern auch Stakeholder. In einem Change-Projekt, in dem ein zentraler Stakeholder der Betriebsrat ist, stellt sich die Frage: Soll dieser in die Projektorganisation integriert werden oder nicht? Das Projekt kann dem Stakeholder dieses Angebot machen, ob der Betriebsrat annimmt, sich als Teil der Projektorganisation verstehen möchte und sich damit auch zu einer Mitarbeit und Verantwortung an den Projektergebnissen verpflichten lässt, bleibt allerdings seine Entscheidung. Eine Einladung auszusprechen, ist jedoch empfehlenswert. 3 Systemaufstellungen für Stakeholderanalysen Grenzen herkömmlicher Methoden Sehr oft sind Projektmanager und ihre Teams mit komplexen Stakeholder-Landschaften konfrontiert. Stakeholderanalysen werden durchgeführt, aber wohin soll man zuerst schauen? Herkömmliche Methoden kommen schnell an ihre Grenzen und in vielen Projekten werden Stakeholder gelistet und ihre Erwartungen beschrieben. Aber oft fehlt einerseits eine Gesamtsicht auf die Stakeholder und deren Beziehungen und andererseits die Erkenntnis, welche Stakeholder denn jetzt wirklich die wichtigsten in einer gegebenen Situation sind. Die herkömmlichen Methoden scheinen hierzu nicht entsprechende Informationen liefern zu können. Systemaufstellungen hingegen bieten diese zusätzlichen Informationen. Anwendungen von Systemaufstellungen Systemaufstellungen werden in den letzten Jahren zunehmend im Unternehmenskontext, aber auch in der Wissenschaft und Forschung eingesetzt. Immer komplexere Sachverhalte und rasche Veränderungen der Märkte verlangen neue Methoden, um den gestiegenen Anforderungen zu begegnen. Systemische Beratungsansätze, die nicht mehr das isolierte einzelne Element als Analyseobjekt wählen, sondern das gesamte Gefüge, in welchem es sich befindet, unterstützen die Akzeptanz und Verbreitung der Aufstellungsmethode. Systemaufstellungen können dabei wie ein Navigationsinstrument eingesetzt werden, um den Status quo, nächste Schritte oder Lösungen zu erarbeiten. Skepsis kann unter Umständen gegenüber der Methode aufkommen, da sich die Aufstellungsarbeit aus dem familientherapeutischen Bereich heraus entwickelt hat. Ab den späten 1990er- Managen VON Stakeholdern Managen FÜR Stakeholder Wahrnehmung der Stakeholder • Stakeholder als Instrumente für den Projekterfolg • Stakeholder als Ideenquelle und Nutznießer des Projekts Breite der Einbeziehung der Stakeholder • Exklusiv: Nur die wichtigsten Stakeholder werden berücksichtigt. • Der wichtigste Stakeholder ist der Investor, auf seine Interessen wird fokussiert. • Unterschiedliche Interessen der Stakeholder werden zum Störfaktor für das Projekt • Inklusiv: Viele unterschiedliche Projektstakeholder und ihre unterschiedlichen Interessen werden berücksichtigt. • Stakeholder werden explizit in einem „Co-creation Prozess“ involviert. Werte • Manipulative Orientierung, schwache Berücksichtigung von ethischen Faktoren • Ausschließliche ökonomische Orientierung • Eher kurzfristige Orientierung • Berücksichtigung von ethischen Faktoren, Fairness, Transparenz und Partizipation • Ausbalancierung von ökonomischen, ökologischen und sozialen Interessen • Kurzfristige und langfristige Orientierung Potenziale • Starke Ergebnisorientierung • Schnelle Projektdurchlaufzeit • Nutzen für möglichst viele Stakeholder • Win-win-Situationen • Gesamtheitliche Lösungen Gefahren • Projektergebnisse nicht von den Stakeholdern akzeptiert • Keine nachhaltigen Lösungen oder Ergebnisse • Überfrachtung des Projekts • Überlasteter Projektmanager und Teams • Langsame Entscheidungsprozesse • Wenig ambitionierte Projektergebnisse Tab. 2: Stakeholdermanagement-Strategien; adaptiert aus [1, S. 177] UNGEWISSHEIT IN PROJEKTEN 27 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2018 Jahren wurde die Methode auf den organisatorischen Kontext übertragen. Besonders hervorzuheben sind dabei Gunthard Weber [9], Matthias Varga von Kibed [10] und Claude Rosselet [11]. Inzwischen setzen in der Methode geschulte Aufstellungsbegleiter und Berater systemische Aufstellungen für unterschiedlichste Fragen in Unternehmen und Projekten ein. So reichen die Anwendungsgebiete von Strategieentwicklung, Markenaufstellung, Marktforschung, internen Teamaufstellungen, Führungsfragen, Personalentscheidungen, Unternehmenskultur, Change- Prozesse, über Fusionen oder Umstrukturierungen etc. In den letzten Jahren werden Aufstellungen zunehmend in der Lehre zur Vermittlung von komplexen Zusammenhängen verwendet, zum Beispiel zum Thema Nachhaltigkeit [12]. Wirkung von Systemaufstellungen Jede Organisation oder jedes Projekt hat eine formale Struktur, durch die die Aktivitäten der einzelnen Teilnehmenden auf die Ziele der Organisation bzw. des Projekts ausgerichtet werden. Arbeitsprozesse laufen in vernetzten Vielfachbeziehungen ab, die sich schwer in einem Organigramm oder Projektplan abbilden lassen. Gerade die Arbeit in Projekten kann sich durch Dynamiken auszeichnen, die selten eindeutig auf eine kausale Ursache-Wirkungs-Kette zurückzuführen sind. Der Vorteil der Systemaufstellung liegt darin, dass in kurzer Zeit komplexe Strukturen und Beziehungen räumlich in einem 3-D-Bild abgebildet werden - entweder mit Personen als Repräsentanten oder mit Elementen (Bausteine, Figuren) am Systembrett. Es entsteht für alle Beteiligten ein Bild im Raum, über das gemeinsam neue Sichtweisen generiert werden können. Räumliche Bilder sind wegen ihrer Anschaulichkeit auch leichter zu speichern und zu erinnern und bilden Grundlage für eine anschließende Reflexion. Eine Reflexion des Fallbringers mit dem Auftraggeber und/ oder seinem Team kann an die Aufstellung anschließen und dem Transfer der Beobachtungen und des Erlebten in die kognitive Ebene und den Projektalltag hilfreich sein. Abbildung 2 zeigt eine Arbeitssituation einer Aufstellung mit Personen als Repräsentanten in der D-A-CH-Forschungswerkstatt 2014. Durch das Aufstellen von Personen im Raum, die Teile einer Organisation oder eines Systems darstellen, wird das Phänomen der repräsentierenden Wahrnehmung erlebt. Der Körper wird als Wahrnehmungsorgan eingesetzt. Durch Abfragen der Repräsentanten und Positionsveränderungen durch Umstellen verdichtet sich ein Bild im Raum, das das relevante System abbildet. Die Systemrealität wird in kommunikativen Prozessen rekonstruiert. Die Positionen im Raum, die eingenommen werden, lösen bei den Repräsentanten Körperempfindungen, Handlungsimpulse, Gedanken und Gefühle aus. In kürzester Zeit werden die Wahrnehmung von Strukturen, Beziehungen und deren Zusammenhänge in Systemen erhellt. Implizites Wissen eines Systems wird sichtbar gemacht. Selbst bei sog. verdeckten Aufstellungen (die Repräsentanten wissen nicht, für wen oder was sie stehen) werden Wahrnehmungen und Beobachtungen mitgeteilt, die sich mit den Erfahrungen im „realen“ System decken. Wirksamkeit von Systemaufstellungen In den letzten Jahren wird die Aufstellungsmethode wissenschaftlich vor allem auf ihre Wirksamkeit erforscht und die Ergebnisse sprechen für die Methode. Offen und noch nicht ausreichend erforscht ist aber bis heute, wie die Methode funktioniert. Erklärungsversuche der Wirkungsweise von Aufstellungen ziehen Theorien wie jener der morphogenetischen Felder von Rupert Sheldrake [13] oder die Quantenphysik als Erklärung von Bewusstsein heran. Man kann das bis jetzt nicht zu erklärende Phänomen der repräsentierenden Wahrnehmung auch mit den Bewegungen von Vogelschwärmen vergleichen: Alle Teilnehmer beeinflussen einander gegenseitig, jeder Vogel fliegt für sich, im gesamten Schwarm wird aber ein fast geometrisches Flugmuster erzeugt. Wir sehen, dass es funktioniert, wissen aber nicht, warum. Arten von Systemaufstellungen für Projektstakeholderanalysen Eine Zielsetzung des Forschungsprojektes „Rethink! Project Stakeholder Management“ war Abb. 2: Beispiel einer Aufstellung in der D-A-CH-Forschungswerkstatt 2014; Foto: Raimo Hübner 28 UNGEWISSHEIT IN PROJEKTEN projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2018 es, Methoden der Systemaufstellung für Projektstakeholderanalysen anzuwenden und ihre Potenziale und Herausforderungen auszuloten. Dabei wurde mit Systembrett, systemischer Organisationsaufstellung und mit Managementaufstellung für Stakeholderanalysen experimentiert. Tabelle 3 zeigt ausgewählte Methoden der Aufstellung im Überblick, dabei wird zwischen Systembrett, Organisationsaufstellung und Managementaufstellung unterschieden. 4 Anwendungsbeispiel Projekt: Planung Westlink Das Projekt „Planung Westlink“ ist Teil einer Projektkette zum Bau einer 8 km langen Bahnstrecke mit einem 6 km langen Tunnel unter dem Zentrum von Göteborg. Ziel dieser Bahnstrecke ist eine Erhöhung der Fahrfrequenzen, und Passagiere aus dem Umland sollen leichter und schneller Göteborg erreichen können. Der Bau der Bahnstrecke soll 2026 abgeschlossen werden. Im Zuge des Anwendungsbeispiels wurde Tab. 3: Arten von Systemaufstellungen; adaptiert von [1, S. 53] Methoden Beschreibung Rollen Systembrett Einzel-Setting: Eine Person positioniert Bausteine auf dem Boden, auf einem Tisch oder auf einem speziellen Board. Sinn und Zweck ist es, ein bestehendes System zu analysieren und Ideen für die Lösung eines bestimmten Problems zu generieren. Der Prozess wird in einem Einzel- Coaching durchgeführt. • Fallbringer ist eine Person (z. B. Projektmanager, Projektauftraggeber) • Eventuell Moderator Gruppen-Setting: Eine Gruppe positioniert Bausteine auf dem Boden, auf einem Tisch oder auf einem speziellen Board; Sinn und Zweck ist es, ein bestehendes System oder ein spezielles Anliegen zu analysieren und Ideen für die Lösung eines bestimmten Problems zu generieren. • Fallbringer ist eine Gruppe (z. B. Projektteam) • Moderator Organisationsaufstellung Verdeckte Aufstellung: Ein Fallbringer positioniert Personen als Repräsentanten innerhalb eines definierten Bereichs. Diese Repräsentanten sind nicht Teil des aufzustellenden Systems und nicht involviert in den Konflikt oder das Anliegen. Die Repräsentanten wissen nicht, welche Elemente sie darstellen. • Fallbringer • Externe Repräsentanten • Aufstellungsleiter Offene Aufstellung: Ein Fallbringer positioniert Personen als Repräsentanten innerhalb eines definierten Bereichs. Diese Repräsentanten sind nicht Teil des aufzustellenden Systems und nicht involviert in den Konflikt oder das Anliegen. Die Repräsentation wissen, welche Elemente sie darstellen. • Fallbringer • Externe Repräsentanten • Aufstellungsleiter Managementaufstellung Im Zuge einer Managementaufstellung sind die Repräsentanten Teil des aufzustellenden Systems. Sie sind direkt involviert. • Fallbringer ist eine Gruppe mit eigenem Anliegen • Gruppe stellt Repräsentanten • Aufstellungsleiter Abb. 3: Arbeitssituation am Systembrett UNGEWISSHEIT IN PROJEKTEN 29 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2018 die Zeitphase zwischen 2012 und 2014 betrachtet, wobei zwei Workshops (2013 und 2014) mit dem Projektteam und weiteren Vertretern durchgeführt wurden. Eine ausführlichere Fallbeschreibung findet sich im Forschungsprojekt: „Rethink! Project Stakeholder Management“ [1], nachfolgend wird die Anwendung des Systembretts beschrieben. Anwendung Systembrett für eine Stakeholderanalyse Das Ziel waren die Erstellung einer Stakeholderanalyse sowie die Sichtbarmachung der Komplexität der gesamten Stakeholder-Landschaft. In weiterer Folge sollte die Dynamik der Stakeholderlandschaft diskutiert und gezielte Anliegen für die nachfolgende Managementaufstellung sollten identifiziert werden. Das Projektteam wollte ein gemeinsames Verständnis hinsichtlich der Projektstakeholder generieren. An der Erstellung des Systembretts nahmen das Projektteam und einige weitere Repräsentanten der Projektorganisation teil (Abb. 3). Folgende Rollen wurden im Zuge der Aufstellung definiert: • Fallbringer: Projektteam inklusive Projektmanager • Moderatorin: eine Forscherin • Beobachter: zwei Forschungsassistentinnen, eine Aufstellungsexpertin und weitere Mitglieder der Projektorganisation des Projekts Der Prozess verlief in mehreren Sequenzen. Wobei in der ersten Sequenz eine Stakeholderanalyse für die Gegenwart durchgeführt wurde und in der folgenden Sequenz in die „Zukunft“ geschaut wurde. Dabei stellten alle Projektteammitglieder und der Projektmanager nacheinander auf. Jeder Baustein repräsentierte dabei ein einzelnes Element bzw. einen Stakeholder. Durch das Zulassen von individuellen Perspektiven und das gemeinsame Arbeiten am Systembrett wurde ein gemeinsames Verständnis hinsichtlich der Stakeholder-Landschaft kokreiert. Stakeholderanalyse: Gegenwart Zu Beginn wurde die Kommunikationsmanagerin von der Moderatorin aufgefordert, die Stakeholder und deren Beziehung zu dem Projekt mittels Bausteinen aufzustellen und dabei zu erklären, warum sie die jeweilige Position gewählt hat. In dieser Phase agierten alle anderen Projektteammitglieder als Beobachtende. Abbildung 4 zeigt die initiale Aufstellung der Kommunikationsmanagerin. Der eingekreiste rote Baustein in der Mitte repräsentiert dabei das Projekt. In weiterer Folge wurden jeweils einzeln weitere Projektteammitglieder und der Projektmanager aufgefordert, das Bild zu ergänzen und zu interpretieren. Zum Beispiel wurde das Projekt im Laufe der Aufstellung durch die Projektabteilungen ersetzt, siehe Abbildung 5 (gelber Kreis). Das Team interpretierte, dass das Projekt dynamisch sei, daher nicht durch einen Stein dargestellt werden soll. Stakeholderanalyse: Zukunft In der nächsten Sequenz fragte die Moderatorin, ob das Projektteam einen Blick in die Zukunft werfen möchte. Das Projektteam sprang sofort in die Bauphase hinein und begann mit der Veränderung der Gegenwartsaufstellung. Daraufhin fragte die Moderatorin, warum die Bauphase gewählt wurde und nicht die Genehmigungsphase, welche in unmittelbarer Zukunft auf das Projekt zukommen würde. Als Grund wurde eine große Unsicherheit in dieser Phase genannt. Ein Teammitglied bezeichnete diese Phase als „nonphase“ und brachte damit die Gefühle der restlichen Teammitglieder zum Ausdruck. Aufgrund der großen Unsicherheit und der ungeklärten Fragen wollten die Teammitglieder nicht unmittelbar über diese Phase sprechen. Um der Auseinandersetzung mit diesen Unsicherheiten aus dem Weg zu gehen, wollte das Projektteam diesen Zeithorizont überspringen und es sollte direkt die Bauphase des Projekts aufgestellt werden. Nach einer kurzen Diskussion stellte das Projektteam fest, dass es diese Phase nicht ignorieren kann, sondern mit der Situation umgehen muss. Diese Phase sowie der Umgang mit Stakeholdern in dieser Phase sind die Grundlage für die spätere Bauphase. Der Grund für die große Unsicherheit in dieser Phase waren die Durchführung eines Referendums sowie Regionalwahlen in naher Zukunft. Die Öffentlichkeit war nicht erfreut über die Einführung einer Maut, die zur Finanzierung des Projekts dienen sollte. Des Weiteren benötigte das Projektteam eine Genehmigung von der Regierung, welche aber erst nach den Regionalwahlen erteilt werden würde. Bis dahin existierte eine große Lücke hinsichtlich der weiteren Vorgehensweise. Abb. 4: Initiale Aufstellung: Gegenwart Abb. 5: Finale Aufstellung: Gegenwart 30 UNGEWISSHEIT IN PROJEKTEN projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2018 In weiterer Folge stellten die Projektteammitglieder fest, dass die Prioritäten der Stakeholder in dieser Phase unklar waren. So mussten etwa auch in naher Zukunft die Lieferanten für das Projekt ausgesucht werden. Das gab dem Teammitglied Beschaffung beispielsweise die Möglichkeit, über die bevorstehende Arbeit der Festsetzung der Lieferantenstrategie zu sprechen. Als eine der zentralen Erkenntnisse wurde dem Team die wichtige Rolle der Medien klar, die offensichtlich schon in Lauerposition waren. Abbildung 5 zeigt die finale Aufstellung der Stakeholder-Landschaft in der Gegenwart und Abbildung 6 zeigt diese in der Zukunft. Diese Abbildungen machen die Komplexität der Stakeholder-Landschaft gut sichtbar und für das Projektteam begreifbar. Reflexion: Was es dem Projektteam gebracht hat Während der Aufstellung war die Dynamik im Projektteam sichtbar. Zu Beginn saßen die Teilnehmer hinter Tischen und waren wenig aktiv am Prozess beteiligt. Der Tisch mit dem Systembrett war in der Mitte aufgestellt. Im Zuge der Aufstellung wechselten die Teilnehmenden die Position, standen auf und ginge auf den Tisch in der Mitte zu. Sie betrachteten die Aufstellung aus verschiedenen Blickwinkeln und waren aktiv an Diskussionen beteiligt. Ein wesentliches Ergebnis der Aufstellung war die Sichtbarmachung der unterschiedlichen Sichtweisen der Projektteammitglieder auf die unterschiedlichen Stakeholder. Dabei wurde klar, dass unterschiedliche Teammitglieder unterschiedliche Meinungen und Erwartungen hinsichtlich unterschiedlicher Stakeholder hatten. Basierend auf dem geteilten Bild konnten besser gemeinsam Maßnahmen abgeleitet werden und es konnte gut Klarheit geschaffen werden, dass unterschiedliche Stakeholder unterschiedliches Management und Einbindungen benötigen. Ein weiteres Ergebnis war die Erkenntnis, dass unterschiedliche Entscheidungen unterschiedlichen Einfluss auf die Stakeholder haben und dass dies bei der Entscheidungsfindung berücksichtigt werden muss. Das wichtigste Ergebnis für die Teilnehmer war die Einsicht hinsichtlich der „non-phase“ und dass diese Phase berücksichtigt werden muss. Die Aufstellungsarbeit zum besseren Verstehen dieser ungewissen Zukunft ermöglichte den Projektteammitgliedern, Befürchungen, die nicht im Projektalltag ausgesprochen wurden, auszusprechen. Und damit mehr Gefühl und Wissen zu der kommenden Situation zu bekommen und Klarheit zu schaffen, wie hier mit einigen zentralen Stakeholdern umgegangen werden soll. Das Arbeiten in den unterschiedlichen Zeitphasen ermöglichte eine präzisere und genauere Betrachtung der jeweiligen Stakeholder und machte auch die Veränderungsdynamiken in der Stakeholder-Landschaft dem Projektteam besser begreifbar. 5 Potenziale und Herausforderungen Die Anwendungen der Aufstellungsmethoden (Systembrett, Systemaufstellung mit externen Repräsentanten und Managementaufstellung) für Stakeholderanalysen zeigten folgende Potenziale [1]: • Implizites Wissen wird explizit gemacht. Damit wird Unausgesprochenes besprechbar. • Ein besseres Verständnis der Stakeholder durch ein Einnehmen der jeweiligen Stakeholderposition wird unterstützt. Damit wird ein Hineinversetzen in den jeweiligen Stakeholder ermöglicht, das Motivationen und Einstellungen besser nachvollziehbar und damit unterschiedliche Stakeholderpositionen besser begreifbar macht. • Aufstellungen ermöglichen das Ausprobieren unterschiedlicher Lösungsstrategien und das Sehen der Wirkungen auf andere Stakeholder. Das ermöglicht insbesondere das Ausprobieren von verschiedenen Handlungsalternativen und reduziert die Unwissenheit. • Bei einem Arbeiten mit dem Projektteam können die gemeinsam generierten Bilder und Lösungen sofort in den Projektalltag umgesetzt werden. Andererseits braucht es einige Voraussetzungen der Anwendung dieser neuen Methoden für das Stakeholdermanagement. Neben der Offenheit des Teams, sich auf eine neue Methode einzulassen, ist eine zentrale Voraussetzung, insbesondere wenn die Repräsentanten Personen sind, der Einbezug eines erfahrenen Aufstellungsexperten, um eine professionelle und sichere Aufstellung zu gewährleisten. 6 Fazit Zielsetzung des Artikels war es, Next Practices für Projektstakeholder-Management zu beschreiben, um damit einen proaktiven Umgang mit Ungewissheit in Projekten zu unterstützen. Abb. 6: Finale Aufstellung - Zukunft UNGEWISSHEIT IN PROJEKTEN 31 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2018 Es wurden „Managen VON Stakeholdern“ und „Managen FÜR Stakeholder“ als unterschiedliche Stakeholderstrategien vorgestellt, die helfen können, die Ungewissheit in Projekten zu reduzieren. Außerdem beschreibt der Artikel die Anwendung eines Systembretts für eine Stakeholderanalyse in einem konkreten Fallbeispiel und erläutert die Potenziale und die Herausforderungen von Systemaufstellungen für Stakeholderanalysen. Durch die Sichtbarmachung der Stakeholder-Landschaften in unterschiedlichen Zeitphasen wurde eine genaue Betrachtung der Beziehungen in einzelnen Zeitabschnitten ermöglicht. Damit ist ein guter Grundstein für ein proaktives Handeln und eine Betrachtung des Potenzials in der Ungewissheit gelegt. Die Autorinnen ermutigen Projektmanagerinnen und Projektmanager, Systemaufstellungen einzusetzen, um mit der Ungewissheit in komplexen Stakeholderbeziehungen besser umgehen zu können!  Literatur [1] Huemann, M./ Eskerod, P./ Ringhofer, C.: Rethink: Project Stakeholder Management. Project Management Institute, 2016 [2] Defoe, D.: Essay Upon Projects, 1697 (deutsch: Über Projektemacherei, Leipzig 1890). Krajewski, M. (Hrsg.), Kadmos, Berlin 1697/ 2004 [3] Schoper, Y./ Huemann, M.: Veränderungen in Projekten erkennen und nutzen: Was der Westen vom Osten im Hinblick auf Ungewissheit lernen kann. projektManagement aktuell 1/ 2018, Köln [4] Luhmann, N.: Soziale Systeme: Grundriss einer allgemeinen Theorie. Suhrkamp, Frankfurt/ M. 1984 [5] Huemann, M.: Human Resource Management in the Project-oriented Organization: Towards a Viable Project-Oriented HRM System for Project Personnel. Gower, Aldershot 2015 [6] Kasper, H.: Die Handhabung des Neuen in organisierten Sozialsystemen. Springer, Berlin 1990 [7] Freemann, R. E.: Strategic Management: A stakeholder approach. Pitman, London, England, 1984 [8] Freeman, R. E./ Harrison, J. S./ Wicks, A. C./ Parmar, B. L./ De Colle, S.: Stakeholder theory: The State of the Art. Cambridge University Press, Cambridge 2010 [9] Weber, G.: Praxis der Organisationsaufstellungen. Carl-Auer-Systeme, 2000 [10] Varga von Kibéd, M.: Bemerkungen über philosophische Grundlagen und methodische Voraussetzungen der systemischen Aufstellungsarbeit. Praxis des Familien-Stellens. Beiträge zu systemischen Lösungen nach Bert Hellinger. Carl-Auer-Systeme, Heidelberg 1998 [11] Rosselet, C./ Senoner, G.: Management macht Sinn: Organisationsaufstellungen in Managementkontexten. Carl-Auer-Systeme- Verlag, 2010 [12] Müller-Christ, G./ Liebscher, A. K./ Hussmann, G., in Zeitschrift für Wirtschafts- und Unternehmensethik, Vol. 16, Ausg. 1, 2015, S. 29-51 [13] Sheldrake, R.: Das schöpferische Universum: die Theorie des morphogenetischen Feldes. Ullstein Buchverlag, Berlin 2009 Schlagwörter Komplexität, Managing of Stakeholders, Managing for Stakeholders, Stakeholdermanagement, Systemaufstellung, Systembrett, Ungewissheit Kompetenzelemente der ICB 4 Perspective 5: Macht und Interessen; People 4: Beziehung und Engagement; People 5: Führung; People 6: Teamarbeit; Practice 11: Chancen und Risiken; Practice 12: Stakeholder Autorinnen Dr. Martina Huemann ist Professorin an der WU Wien, führt die Abteilung Projektmanagement im Department Strategie & Innovation und leitet den Professional MBA: Project Management der WU Executive Academy. Seit 2003 ist sie Vorstandsmitglied von pma. Als Beraterin mit mehr als 15 Jahren Erfahrung und Mitbegründerin von enable2change, einem Netzwerk an erfahrenen Experten/ -innen, hat sie großes Interesse am Brückenschlagen zwischen Forschung und Praxis. 2018 übernahm sie die Rolle Editor-in- Chief im International Journal of Project Management. Anschrift: WU Wirtschaftsuniversität Wien, Abt. Projektmanagement, Welthandelsplatz 1, 1020 Wien, Österreich, Tel.: +43/ 13/ 13 36 55 32, E-Mail: Martina.Huemann@wu.ac.at Dr. Claudia Ringhofer ist Forscherin und Lektorin an der Abteilung Projektmanagement im Department Strategy & Innovation der WU Wien. Ergebnisse aus der Forschung kann sie als Netzwerkpartnerin bei enable2change einbringen. Anschrift: WU Wirtschaftsuniversität Wien, Abteilung Projektmanagement, Welthandelsplatz 1, 1020 Wien, Österreich, Tel.: +43/ 13/ 13 36 55 33, E-Mail: Claudia.Ringhofer@wu.ac.at Dr. Daniela Andratsch ist Juristin mit beruflichen Stationen in Luxemburg, Brüssel, Padua und Wien. Sie beschäftigt sich seit 2004 mit systemischen Organisationsaufstellungen im Kontext von Wirtschaft und Wissenschaft. Anschrift: Zirkusgasse 50/ 30, 1020 Wien, Tel.: +43/ 19/ 25 66 58, E-Mail: office@Daniela- Andratsch.at, www.daniela-andratsch.at