WISSEN 57 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2018 „First, I believe that this nation should commit itself to achieving the goal, before this decade is out, of landing a man on the moon and returning him safely to the earth.“ [1] Mit diesen Worten verkündete der US-Präsident John F. Kennedy am 25. Mai 1961 das Ziel, auf dem Mond zu landen (Abb. 1). Es war der Startschuss für ein beispielloses Technologieprojekt, das eine ganze Nation und mit der erfolgreichen Mondlandung sogar die ganze Welt in den Bann zog: „The eagle has landed“. Mehr als ein halbes Jahrhundert nach Kennedys Rede nimmt am 23. Juni 2016 ein anderes Projekt seinen Anfang. Im Rahmen eines Referendums stimmen die Briten über Verbleib oder Ausstieg („Brexit“) aus der EU ab. Der Stimmzettel gibt die Wahl zwischen den beiden weitreichenden Alternativen (Abb. 2). Mit dem Ergebnis von rund 52 Prozent für den Ausstieg und 48 Prozent für den Verbleib in der EU ist die Entscheidung für den Brexit gefallen [2]. Rechtlich gesehen erfolgt der Austritt aus der EU über den Art. 50 des Vertrages von Lissabon. Dieser sieht Verhandlungen über die konkreten Modalitäten des Austritts vor, und zwar unter Berücksichtigung des Rahmens der zukünftigen Zusammenarbeit. Der Austritt erfolgt über ein Austrittsabkommen. Sollte hierzu keine Einigung erzielt werden, vollzieht sich der Austritt automatisch zwei Jahre nach dem Tag der Absichtserklärung, soweit nicht eine einvernehmliche Fristverlängerung erfolgt. Der Austrittsprozess gemäß Art. 50 wird am 29. März 2017 gestartet. Am 27. Juni 2017, also rund drei Monate später, äußert sich David Davis, der Minister des „Department for Exiting the European Union (DExEU)“, zur Komplexität des Brexits: „Half of my task is running a set of projects that make the Nasa moon shot look quite simple.“ [3] Die Aussage von Davis kann auch in die These umformuliert werden: „Der Brexit ist deutlich komplexer als die Mondlandung.“ Inwieweit dies zutreffend ist, soll nachfolgend überprüft werden. Projekte können als Teil des Lebenszyklus von Systemen interpretiert werden, mit drei Hauptphasen [4]: 1) Bereitstellung des Systems (Create): die klassische Projektsituation, in der ein neuer Zustand geschaffen wird, als Voraussetzung für einen zukünftigen Nutzen 2) Nutzung des Systems (Use): der operative Einsatz des Systems 3) Außerdienststellung des Systems (Dispose). Mondlandung und Brexit weisen im Vergleich der relevanten Phasen 1 und 2 erhebliche Unterschiede auf. Das Apollo-Programm diente dazu, ein System zu schaffen, das die Landung und sichere Rückkehr eines Astronauten ermöglichte. Mit der erfolgreichen Apollo 11-Mission war das Projektziel erfüllt. Die Entwicklung des Systems umfasste nach der Rede Kennedys einen Zeitraum von rund acht Jahren, während die Mondlandemission in nur wenigen Tagen erfolgte. Apollo 11 startete am 16. Juli 1969, die Mondlandung erfolgte am 20. Juli 1969 und die sichere Rückkehr am 24. Juli 1969 (Abb. 3). Der Nutzen des Projektes lag nicht in einer mehrjährigen Nutzungsphase, sondern im Nachweis der Machbarkeit der Mondlandung, aber in besonderem Maße auch im Weg dorthin als einigendes und motivierendes Element. In den Worten von Kennedy: „But in a very real sense, it will not be one man going to the moon - if we make this judgment affirmatively, it will be an entire nation. For all of us must work to put him there.“ [5] Vergleichen wir dazu den Brexit. Sowohl die Mondlandung als auch der Brexit durchlaufen die Phase 1, die Systembereitstellung. Im Falle des Brexits ist dies „Leave the EU“, also das Herauslösen von Großbritannien aus der EU. Die Phase 2, die Nutzungsphase, zeigt den zentralen Unterschied zur Mondlandung auf. Durch den Ausstieg aus der EU in Phase 1 sollen in der nachfolgenden Phase 2 dauerhafte Vorteile generiert werden, die auch mögliche Nachteile überwiegen. Aber es besteht weder Konsens über Art und Umfang der Vor- und Nachteile noch über deren Nutzenbewertung. Die Legitimation des Projektes beruht auf einer nur knappen Mehrheit (52 % vs. 48 %). Während in den USA mit dem Mond-Projekt ein gemeinsames nationales Ziel verbunden wird, startet Wie komplex ist der Ausstieg Großbritanniens aus der EU? Brexit und die Mondlandung Autor: Roland Alter >> Für eilige Leser Wie komplex ist der Brexit? - Nach Aussagen des zuständigen britischen Ministers lässt der Brexit die Mondlandung „simple“ aussehen. Ein Vergleich, der eher von eigenen Versäumnissen ablenken soll, wie die Analyse zeigt. Wo Kennedy klare Ziele setzte, startet die britische Exekutive in einen Brexit voller ungeklärter Widersprüche und offener Prioritäten. Wo es der NASA gelingt, die Komplexität durch systematisches Projektmanagement zu bezwingen, ist der Brexit durch Verdrängung der Komplexität, Wunschdenken und unzureichendes Projektmanagement gekennzeichnet. Es sind typische Merkmale, wie sie immer wieder auch bei Katastrophenprojekten anzutreffen sind. 58 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2018 das Brexit-Projekt mit einer gespaltenen Nation. Zum Dreh- und Angelpunkt des gesamten Brexit- Projektes wird damit die Frage der Nutzeneffekte aus Phase 2. Wird es gelingen, die Erwartungen der Brexit-Anhänger zu erfüllen und möglichst viele der Ablehnenden zu überzeugen? Die Idealziele des Brexits können aus Sicht von Befürwortern wie folgt beschrieben werden: 1) Vollständiges Herauslösen aus dem Rechtssystem der EU und damit Autonomie, insbesondere für eine Begrenzung der Immigration („Sovereignity and limits to immigration“, „Take back control“) 2) Keine nennenswerten wirtschaftlichen Negativeffekte in Richtung EU („Continued full access to the single market“) 3) Abschluss weitreichender Freihandelsabkommen mit anderen Ländern („Free trade with the world“) 4) Spielraum für zusätzliche nationale Ausgaben, da Wegfall des EU-Beitrags („More money for the UK“) 5) Durchführung aller erforderlichen Verhandlungen innerhalb der zweijährigen Zeit nach Art. 50 und keine Zahlungen an die EU („Quick divorce, no exit bill“). Damit ist ein Rahmen gesteckt für die nähere Betrachtung der Komplexität von Brexit und Mondlandung, die auf vier Stufen erfolgen soll: objektiver, relativer, subjektiver und dynamischer Komplexität. Stufe 1: Objektive Komplexität („Womit haben wir es zu tun? “): Projekte dienen der Neuschaffung oder auch Umgestaltung eines Systems. Die objektive Komplexität eines Projektes kennzeichnet (a) Ausgangszustand, (b) Zielzustand sowie (c) den erforderlichen Transformationsprozess des Systems, und zwar hinsichtlich Struktur und Unsicherheit. Die strukturelle Dimension beschreibt die Vielfalt der Elemente und Beziehungen [6]. Die Dimension der Unsicherheit umfasst insbesondere die Mehrdeutigkeit bzw. Unbestimmtheit von relevanten Größen wie Projektzielen und anzuwendenden Methoden, aber auch klassische Projektrisiken. Tabelle 1 skizziert vier Konzepte der Komplexitätserfassung. In diesem Zusammenhang ist das „Project Complexity and Risk Assessment Tool (PCRA)“ der kanadischen Regierung für öffentliche Projekte von besonderem Interesse. Brexit und Mondlandung sind hier der höchsten Komplexitäts- und Risikostufe zuzuordnen: „4. Transformational: This class of projects requires extensive capabilities and may have a dramatic effect on the organization and, potentially, on other organizations. …“ [8] Mondlandung und Brexit unterscheiden sich als transformationale Projekte allerdings in einem wichtigen Punkt: Die NASA zielte mit ihrem Projekt auf das System Mond. Einem in der Erdumlaufbahn befindlichen und dynamischen, aber zugleich (weitgehend) deterministischen System. Die „landing zone“ ist hinreichend klar definiert und stabil; die Komplexität liegt im Entwickeln und Anwenden von neuartigen Technologien in bisher noch nie gesehenem Umfang. Der Brexit hingegen besitzt aufgrund des allgemein formulierten Referendums keine klare „landing zone“. Er ist als politisch-rechtliches Projekt darüber hinaus gekennzeichnet von Verhandlungen in einem dynamischen und unsicheren Umfeld bei äußerst engem Zeitrahmen. Der hohen technischen Komplexität der Mondlandung steht somit die hohe politisch-rechtliche Komplexität des Brexits gegenüber. Stufe 2: Relative Komplexität („Kann die Organisation es? “): Die relative Komplexität resultiert aus der Gegenüberstellung von objektiver Komplexität und den Fähigkeiten einer Organisation, diese im Sinne der Zielerreichung zu bewältigen. Die Fähigkeiten einer Organisation betreffen insbesondere die Erfahrungen mit ähnlichen Projekten und die verfügbaren Ressourcen. Das Verstehen der relativen Komplexität ist essenziell für das Treffen der richtigen Entscheidungen: vom Kompetenzaufbau und Risikomanagement bis hin zum No-Go. Im Falle der Mondlandung zeigt sich, dass die NASA 1961 noch nicht über die notwendigen Fähigkeiten verfügte. Entscheidend war jedoch, dass die Gründung der NASA in 1958 dem Zweck diente, die Raumfahrtkompetenzen der USA zu bündeln. Die NASA stand 1961 „in den Startlöchern“ und benötigte die politische Unterstützung für ambitionierte Weltraumziele. Mit seiner visionären Zielsetzung gelang es Kennedy dann, in geschickter Weise die gesellschaftlichen Stakeholdergruppen (Politik, Öffentlichkeit, Wis- Abb. 1: President Kennedy addresses Congress on May 25, 1961; Foto: NASA/ Wikimedia Commons Abb. 2: Brexit-Stimmzettel; Abbildung: The Electoral Commission/ Wikimedia Commons, gemeinfrei WISSEN 59 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2018 senschaftler, Industrie, Militär) in der Unterstützung des Mond-Projektes zu vereinen. Damit waren die Voraussetzungen gegeben, die anfänglich begrenzten NASA-Fähigkeiten kontinuierlich auszubauen. Im Falle des Brexit-Projektes stellt sich auch hier die Situation anders dar. Die britische Exekutive ist in keiner Weise vorbereitet, denn das Ja für den Brexit (= Go für das Projekt) ist vonseiten der Regierungsspitze ungewollt. Premierminister David Cameron trifft keinerlei Vorbereitungen für den Fall eines Brexits und damit eines Projektes, das für das ganze Land transformationalen Charakter besitzen würde. Zum Zeitpunkt des Referendums existieren keine spezifischen Fähigkeiten für die Handhabung der Komplexität eines Brexits. So fehlen z. B. Experten für Handelsabkommen, die seit über 40 Jahren von der EU vereinbart werden. Mit Blick auf allgemeine Projektmanagementressourcen stellt das National Audit Office eine angespannte Lage im öffentlichen Dienst fest, die geprägt wird von den Herausforderungen des aktuellen Projektportfolios. So umfasst das Government Major Projects Portfolio allein Projekte mit Lebenszykluskosten von 405 Mrd. GBP [9]. Abb. 3: Buzz Aldrin on the Moon; Foto: NASA/ Wikimedia Commons Komplexitätskonzepte Konzeptioneller Ansatz zur Beurteilung der Komplexität Art und Anzahl der Indikatoren; Skalierung Anwendungsbereich MODeST Model Maylor et al. (2008) Beurteilung auf Basis von Kategorien und abgeleiteten Elementen; Mischung von objektiver und relativer Komplexität („Do the team members have sufficient prior experience“); explizite Berücksichtigung der dynamischen Komplexität 5 Kategorien (Mission, Organization, Delivery, Stakeholders, and Team) mit 28 Elementen; keine Skalierung und Ableitung einer Gesamteinschätzung offen (entwickelt mit Projektmanagern aus den Bereichen Telekommunikation, Defense, Transportinfrastruktur) Project Complexity Model Haas (2009) Beurteilung auf Basis von Kategorien; Mischung von objektiver und relativer Komplexität („… technology is proven but new to the organization“) 11 Kategorien, keine weitere Ebene; Skalierung pro Kategorie für low, medium, high complexity und daraus Ermittlung der Gesamtkomplexität als low/ medium/ high vorrangig IT-Projekte TOE-Framework Bosch-Rekveldt et al. (2011) Beurteilung auf Basis von Kategorien und abgeleiteten Elementen; Mischung von objektiver und relativer Komplexität („Do the involved parties have experience with the technology involved? “) 3 Kategorien (Technical, Organizational, Environment) mit insgesamt 50 Elementen; keine Skalierung und Ableitung einer Gesamteinschätzung große Engineering-Projekte Project Complexity and Risk Assessment (PCRA) Public Works and Government Services Canada (2015) Beurteilung auf Basis von Kategorien und abgeleiteten Fragen; Fokus auf objektive Komplexität mit Elementen der relativen Komplexität; Fähigkeiten der Organisation als solche werden separat betrachtet 7 Kategorien mit 64 Fragen; Skalierung mit 1-5 Punkten pro Frage, Ableitung einer Gesamtpunktzahl und Zuordnung zu vier Complexity and Risk Levels öffentliche Projekte (Bauten, IT …) Tab. 1: Konzepte der Komplexitätserfassung [7] 60 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2018 Stufe 3: Subjektive Komplexität („Versteht man die Herausforderung? “): Nicht immer können oder wollen Organisationen die Herausforderungen eines Projektes und die eigenen Fähigkeiten realistisch einschätzen. Die subjektive Wahrnehmung der Komplexität ist oftmals von Verzerrungen geprägt. Die NASA zeigt von Beginn an ein deutlich erkennbares Verständnis der Herausforderungen. So wird insbesondere Einfluss auf das von Kennedy formulierte Zeitziel der Mondlandung genommen. Das ursprünglich in der Rede enthaltene Ziel 1967 wird geändert in „before this decade is out“, was der NASA wertvolle Zeit verschafft. Weitere Punkte, die das Verständnis der Komplexität aufzeigen, sind die organisatorischen Anpassungen von 1961 und 1963 und das Konzept der stufenweise aufeinander aufbauenden Missionen. So nähert sich die NASA dem Ziel der Mondlandung mit den einzelnen Missionen schrittweise an, um dann mit Apollo 11 das Projektziel final zu erfüllen. Tabelle 2 verdeutlicht die Abfolge von bemannten Missionen und die Weiterentwicklung der Fähigkeiten. Im Januar 1967 erleidet das Projekt durch den Unfalltod der drei Apollo 1-Astronauten einen schweren Rückschlag. Der Unfall wird bei all seiner Tragik von der NASA genutzt, um die Ursachen im Detail zu untersuchen und daraus Verbesserungen abzuleiten. Der Professionalität in den USA stehen in Großbritannien zentrale Akteure gegenüber, die die Komplexität des Brexits nicht verstehen können oder wollen. Dies lässt sich exemplarisch an den Aussagen von David Davis, Boris Johnson, Liam Fox und Michael Gove verdeutlichen, die zu den politischen Köpfen des Brexits zählen. Mit dem Amtsantritt von Theresa May übernimmt David Davis das neue Brexit-Ministerium (DExEU), Boris Johnson das Außenministerium und Liam Fox das Ministerium für internationalen Handel. Michael Gove tritt später in das Kabinett ein und ist u.a. für Landwirtschaft zuständig. Die Aussagen dieser vier Spitzenpolitiker (Tab. 3) verdeutlichen gravierende Fehleinschätzungen der Brexit-Komplexität: Die objektive Komplexität des Brexits wird verharmlost, während die eigenen Fähigkeiten überschätzt und die zukünftigen Nutzeneffekte idealisiert werden. Die Aussage von Gove, „man habe jetzt genug von Experten“, ist dabei symptomatisch für die Verleugnung von Komplexität, die nicht in das eigene Weltbild passt. Dies steht zugleich in enger Beziehung zur Fundamentalschwäche des ganzen Projektes, dem Fehlen eines operationalen Zielsystems. Da kein Zielsystem existiert und kein Verständnis der erforderlichen Transformationsprozesse besteht, können auch keine Prioritätsentscheidungen getroffen und kein Meilensteinplan analog zur Mondlandung entwickelt werden. NASA Mission Mass Start Date Astronauts Flight Mercury Redstone 3 955 kg 5 May 1961 1: Shepard Earth Suborbital Mercury Redstone 4 955 kg 21 July 1961 1: Grissom Earth Suborbital Mercury Atlas 6 1,352 kg 20 February 1962 1: Glenn Earth Orbiter Mercury Atlas 7, 8 Mercury Atlas 9 1,361 kg 15 May 1963 1: Cooper Earth Orbiter Gemini 3 3,237 kg 23 March 1965 2: Grissom, Young Earth Orbiter Gemini 4-11 Gemini 12 3,762 kg 11 November 1966 2: Lovell, Aldrin Earth Orbiter Apollo 1 Accident during tests 27 January 1967 3: Grissom, White, Chaffee Apollo 7 14,781 kg 11 October 1968 3: Schirra, Eisele, Cunningham Earth Orbiter Apollo 8 CSM: 28,817 kg + 9,027 kg 21 December 1968 3: Borman, Lovell, Anders Lunar Orbiter Apollo 9 CSM: 26,801 kg LM: 14,530 kg 3 March 1969 3: McDivitt, Scott, Schweikart Earth Orbiter (with Lunar Module) Apollo 10 CSM: 28,834 kg LM: 13,941 kg 18 May 1969 3: Stafford, Young, Cernan Lunar Orbiter (with Lunar Module) Apollo 11 CSM: 28,801 kg LM: 15,103 kg 16 July 1969 3: Armstrong, Aldrin, Collins Lunar Landing Tab. 2: Bemannte NASA-Missionen auf dem Weg zur Mondlandung [10]; CSM = Command and Service Module, LM = Lunar Module WISSEN 61 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2018 Person Aussage Beurteilung David Davis Mai 2016: „Indeed the first calling point of the UK’s negotiator in the time immediately after Brexit will not be Brussels, it will be Berlin, to strike the deal: absolute access for German cars and industrial goods, in exchange for a sensible deal on everything else. Similar deals would be reached with other key EU nations.“ Juni 2016: Davis schlägt vor, die Verhandlungen mit Drittländern im September 2016 auf breiter Front zu starten: „I would expect that the negotiation phase of most of them to be concluded within between 12 and 24 months. So within two years, before the negotiation with the EU is likely to be complete, and therefore before anything material has changed, we can negotiate a free trade area massively larger than the EU.“ Zeigt Unkenntnis der objektiven Komplexität. Verhandlungen über die neuen Wirtschaftsbeziehungen werden nicht mit einzelnen Ländern, sondern nur mit der EU geführt. Ein Jahr nach dem vorgeschlagenen Beginn erfolgte noch kein Start einer einzigen Verhandlung. So wurde u. a. die Sequenz der Schritte falsch eingeschätzt; zuerst ist das Abkommen mit der EU zu klären (siehe auch unter Liam Fox). Boris Johnson September 2016: „Our policy is having our cake and eating it.“ Mit anderen Worten: Man werde aus der EU austreten, aber weiterhin alle Vorteile des Gemeinsamen Marktes nutzen. Mai/ Juni 2016: Aufschrift auf dem Kampagnenbus, dass der Austritt aus der EU zusätzliche Mittel für das britische Gesundheitswesen (NHS) freisetzen würde: „We send the EU £ 350 milllion a week [,] let‘s fund our NHS instead [,] Vote Leave“. Ignoriert die objektive Komplexität, da die EU ein „Rosinen-Picken“ ablehnt. Wirkt auf die EU wie eine Provokation und verschärft damit die Komplexität. Populistisch verzerrende Aussage, da weder Rückflüsse der EU noch eine zukünftige Abschwächung der Wirtschaft berücksichtigt sind. Liam Fox Foto: Chris McAndrew Juli 2016: Als „Secretary of State for International Trade“ zu neuen Handelsabkommen mit Drittländern: „… Dr Fox claimed numerous non-EU countries had already asked Britain for a trade deal and said he was ‚scoping about a dozen free trade deals outside the EU to be ready for when we leave‘.“ September 2017: Die Realität setzt ein: „Fox said a trade deal with the U.S. was the government’s No. 1 priority after leaving the EU, followed by agreements with Australia and then New Zealand, but admitted it would have to wait until an agreement is struck with Brussels first.“ Zeigt gravierende Fehleinschätzung der relativen Komplexität. Der Wunsch nach schnellen Abschlüssen steht im direkten Widerspruch zu dem Bedürfnis nach umfassenden, den britischen Finanzsektor einschließenden = komplexen Verträgen („deep and comprehensive trade deals“). Gleichzeitig fehlen die erforderlichen Ressourcen für langwierige parallele Verhandlungen. Michael Gove Foto: Chris McAndrew April 2016: „The day after we vote to leave we hold all the cards and we can choose the path we want.“ „While there are, of course, some questions up for negotiation which will occupy our highly skilled Foreign Office civil servants, resolving them fully and properly won’t be any more complicated or onerous than the day-to-day work they undertake now navigating their way through EU recitals, trialogues and framework directives.“ Juni 2016: „People in this country have had enough of experts.“ Zeigt gravierende Fehleinschätzung der relativen Komplexität: Die eigene Position wird als sehr stark angesehen und der Transformationsprozess als besseres Tagesgeschäft, für das man die nötigen Ressourcen besitze. Zeigt, dass abweichende Meinungen ignoriert und diskreditiert werden. Tab. 3: Aussagen zum Brexit [11]; Fotos: Government of UK, www.gov.uk/ Wikimedia Commons 62 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2018 Stufe 4: Dynamische Komplexität: („Schließt sich die Schere oder öffnet sie sich? “): Die objektive Komplexität und die Fähigkeiten zur Beherrschung sind nicht statisch zu interpretieren. Die dynamische Komplexität kennzeichnet, wie sich die anfängliche Schere zwischen der objektiven Komplexität und den Fähigkeiten der Organisation entwickelt. Für die NASA gilt, dass die Komplexität entlang des Meilensteinplans im Kern beherrscht und Maßstäbe im Projektmanagement gesetzt werden: „In 1966 NASA directly employed 36,000 people with another 360,000 people working for 20,000 contractors and 200 universities in 80 countries. … The moon landing was a triumph of organization, of project management and control of a complex socio-technical system.“ [12] Für den Brexit zeigt sich ein anderes Bild, und zwar von Beginn an. Das Ergebnis des Referendums führt zum Rücktritt von Premierminister Cameron. Das Projekt ist damit von der Mehrheit der Wähler autorisiert, es besitzt aber keinen Projektsponsor. Innerhalb der Tory-Partei setzt sich Theresa May (Abb. 4) als neue Premierministerin durch und proklamiert „Brexit means Brexit“. Die Premierministerin unternimmt aber keine Anstrengungen, einen parteiübergreifenden gesellschaftlichen Konsens zu erreichen. Ein Konsens, der auch konfliktäre Prioritätsentscheidungen erfordert hätte. Statt Komplexität für das Gesamtprojekt zu reduzieren, zielt ihr Handeln vor allem auf einen innerparteilichen Konsens ab. Auch zu diesem Zweck holt sie David Davis, Boris Johnson und Liam Fox in das Kabinett, später noch Michael Gove. Mit der „Lancaster House Speech“ vom 17. Januar 2017 setzt May den Rahmen für die Aktivierung des Art. 50 [13]. Eine zentrale Rolle nimmt die Frage der rechtlichen Souveränität ein. Aus wirtschaftlicher Sicht beschreibt sie das Ziel, einen größtmöglichen Zugang zum Gemeinsamen Markt aufrechtzuerhalten, und dies bei gleichzeitiger Freiheit für eigene Handelsabkommen. Die Rede enthält zudem die Schlüsselpassage „… no deal for Britain is better than a bad deal for Britain“. Mit anderen Worten: Großbritannien ist bereit, notfalls auch ohne Abkommen aus der EU auszutreten. Damit wird noch weit vor Beginn der Verhandlungen ein Signal der eigenen Stärke und Entschlossenheit gesandt. Es werden damit zugleich nach innen aber sehr hohe Erwartungen für einen „Good Deal“ geweckt. Die Rede zeigt zugleich ein wachsendes und doch unzureichendes Verständnis der Projektkomplexität. Die Premierministerin nutzt den Begriff „Phased Process of Implementation“ und beschreibt damit die notwendigen Anpassungsmaßnahmen. Es sind vorgesehene Anpassungen als Resultat des neuen Handelsabkommens mit der EU, das sie innerhalb der Zweijahresfrist des Abb. 4: Theresa May; Foto: Government of UK, www.gov.uk/ government/ people/ theresa-may/ Controller of Her Majesty’s Stationery Office, Andrew Parson Tab. 4: Mondlandung und Brexit - Zusammenfassung Moon Landing Brexit Stufe 1: Objektive Komplexität (Komplexität des Projektes unabhängig von der Organisation) Hochkomplexes technologisches Projekt Hochkomplexes politisch-rechtliches Projekt Stufe 2: Relative Komplexität (Fähigkeit der Organisation zur Handhabung der Komplexität) Organisation: NASA Die erforderlichen Fähigkeiten sind in Grundzügen angelegt, aber für das Erreichen des Projektziels nicht ausreichend. Organisation: Regierung GB Die Fähigkeiten sind zum Projektstart bestenfalls rudimentär vorhanden, die Organisation ist überrascht. Stufe 3: Subjektive Komplexität (Realistische Einschätzung von Projekt und eigenen Fähigkeiten) Die handelnden Personen vermitteln ein klares Verständnis für die Herausforderungen und notwendige Weiterentwicklung eigener Fähigkeiten. Die handelnden Personen starten in das Projekt mit zum Teil fundamentaler Fehleinschätzung. „Muddling through“ als Folge Stufe 4: Dynamische Komplexität (Veränderung der Projektkomplexität und der eigenen Fähigkeiten) Die eigenen Fähigkeiten werden systematisch gemäß dem Projektplan ausgebaut. Der Nachweis der Komplexitätsbeherrschung erfolgt durch die aufeinander aufbauenden Missionen. Der Ausbau von Fähigkeiten erfolgt eher selektiv, während die Komplexität des Projekts stark zunimmt. Ein Top-down-Ansatz auf Basis professionellen Projektmanagements ist nicht zu erkennen. WISSEN 63 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2018 Art. 50 vereinbart wissen will. Mit dieser Zeitvorstellung ignoriert sie aber die einschlägigen Erfahrungen aus anderen Handelsabkommen, die mehrjährige, längere Verhandlungszeiträume erforderten. Der Unterschied zur realistischen Zeitsetzung von John F. Kennedy für das Mond- Projekt drängt sich förmlich auf. Am 29. März 2017 wird der Brexit-Prozess nach Art. 50 in Gang gesetzt: auf Basis ungelöster Zielkonflikte und unrealistischer Zeitvorstellungen. Am 18. April 2017 kündigt die Premierministerin überraschend vorgezogene Wahlen an, um die vergleichsweise knappe Mehrheit im Unterhaus auszubauen. Entgegen den ursprünglichen Erwartungen verliert sie in der Wahl vom 8. Juni 2017 jedoch sogar die Stimmenmehrheit. Damit ist sie in ihrer Autorität als Premierministerin und an der Spitze des Brexit-Projektes schwer angeschlagen: Das Zeitfenster bis zum Auslösen von Art. 50 hatte sie nicht genutzt, um einen übergreifenden Konsens zu den Brexit-Projektzielen zu erreichen; eine eigene Parlamentsmehrheit für die Top-down-Festlegung von Zielen und Prioritäten besitzt sie nicht mehr. Die Projektorganisation offenbart zudem eine fundamentale Schwäche. Die Premierministerin agiert als Projektsponsor, aber es fehlt an einem Brexit-Gesamtprojektleiter. Und das, obwohl der Chef des Civil Service, Kabinettsminister Jeremy Heywood, im Juli 2017 feststellt: „This is a classic cross-departmental project, but of unprecedented scope and importance.“ [14] Das Projekt Brexit stellt ein Projektportfolio mit mindestens drei Programmen dar, die zwingend eine Koordination erfordern: 1) Austritt aus der EU und Klärung der zukünftigen Beziehungen zur EU („Art. 50“) 2) Neuabschluss von Handelsabkommen mit Nicht-EU-Ländern („Trade Deals“) 3) Anpassung des britischen Rechts („Repeal Bill“) Ohne Gesamtprojektleitung fehlt ein zentrales Element des Projektmanagements, was angesichts erkennbarer Zielkonflikte zwangsläufig zu Problemen führen muss. Es wird deutlich, dass die Komplexitätsschere immer weiter aufgeht, wie dies auch am Auftreten fortlaufend neuer Aspekte zu erkennen ist (Euratom, Luftverkehrsrechte, IT-Anpassungen, Personalaufbau. …). Die aufkommende Diskussion zu einer Transitionsphase ist ein Indiz für die zunehmende Wahrnehmung der dynamischen Komplexität. Aus Sicht der Komplexitätsbewältigung wäre es zweckmäßig, für die Transitionsphase eine vorhandene Konstruktion zu wählen („off-theshelf“), wie z. B. auf Basis der European Free Trade Association (EFTA). Dies würde es erlauben, die knappen Ressourcen auf die Verhandlung der zukünftigen Vertragsbeziehung zu konzentrieren. Dem folgt die britische Regierung aber nicht. Im Vordergrund steht hingegen das Finden eines kabinettsinternen Kompromisses, ungeachtet von übergeordneten Projektzielen und der notwendigen Akzeptanz seitens der EU. Mit dem Voranschreiten des Projektes werden die möglichen Konsequenzen für die verschiedenen Stakeholdergruppen deutlicher. Es sind Konsequenzen, die unmittelbar von der jeweiligen Brexit-Variante abhängig sind, über die aber keine Klarheit besteht. Als logische Folge versuchen sich die Stakeholdergruppen zunehmend Gehör zu verschaffen. Die Konflikte, die zu Projektbeginn hätten geklärt werden müssen, entwickeln ihre Eigendynamik. Die Komplexitätsschere öffnet sich weiter. Das eingangs angeführte Zitat von David Davis, dass die Mondlandung in Teilen simpel im Vergleich zum Brexit sei, trifft nicht den wirklichen Punkt, wie dies Tabelle 4 auf Basis der vier Komplexitätsstufen verdeutlicht. Beide Projekte, Mondlandung und Brexit, sind auf ihre Weise außergewöhnlich komplex. Der zentrale Unterschied liegt darin, dass die objektive Komplexität des Vorhabens aufseiten der NASA verstanden wurde. Diese Erkenntnis wurde in hochprofessionelles Handeln umgesetzt und begründete eine der Sternstunden des Projektmanagements. Ohne John F. Kennedys klare Zielformulierung und das nachfolgende Projektmanagement hätte es kaum eine erfolgreiche Mondlandung gegeben. Und genau dies, klare Zielsetzung und Professionalität des Projektmanagements, ist mit Blick auf den Brexit bislang nicht zu erkennen. Neil Armstrong konnte am 20. Juli 1969 die Mondlandung verkünden; ob und wann Großbritannien für den Brexit „Mission Accomplished“ vermelden kann, und vor allem in welchem Landegebiet, bleibt aktuell völlig offen. [15]  Project Office verbindet agiles Teamwork mit hoher Prozesssicherheit. Dynamisch anpassbare Best Practices und Prozessvorlagen schaffen verlässliche Leitplanken. Mit leistungsstarken agilen Elementen wie Tasks, Issues, Activities und dezentraler Planung unterstützen Sie Ihre Teams direkt bei der Wertschöpfung und machen sie schneller und produktiver. 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In: Space Times, Vol. 47, Issue 6, November/ December 2008 Seamans, Robert C. Jr.: Project Apollo: the tough decisions. NASA, Washington DC 2007; Wood, D. W.: How Apollo flew to the moon. Springer, New York 2011 [2] Walker, N.: Brexit timeline. House of Commons Library, Briefing Paper Number CBP- 7960, May 2, 2017, www.researchbriefings. parliament.uk/ ResearchBriefing/ Summary/ CBP- 7960, Stand: 12.9.2017 [3] BBC: David Davis: Brexit “as complicated as moon landing”. June 27, 2017, www.bbc.com/ news/ uk-40420670, Stand: 26.7.2017 [4] Alter, R.: Strategisches Controlling. 2. Aufl., Oldenbourg-Verlag, München 2013, S. 286 ff. [5] NASA: Excerpt from the “Special Message to the Congress on Urgent National Needs”, President John F. Kennedy speaks before a joint session of Congress, May 25, 1961. www. nasa.gov/ vision/ space/ features/ jfk_speech_ text.html, Stand: 11.9.2017 [6] Patzak, G.: Systemtechnik. Springer Verlag, Heidelberg (et al.) 1982, S. 22 ff. [7] Maylor, H., et al.: Managerial complexity in project-based operations. In: Project Management Journal, Vol. 39, 2008, Issue S1, S. 15 ff., www.dx.doi.org/ 10.1002/ pmj.20057, Stand: 31.8.2017 Hass, K. B.: Managing Complex Projects. Vienna, VA 2008 Bosch-Rekveldt, M., et al.: Grasping project complexity in large engineering projects: The TOE Framework. In: International Journal of Project Management, Vol. 29, 2011, Issue 6, S. 728 ff. Public Works and Government Services Canada: Project Complexity and Risk Assessment Manual. Version 5, May 2015, www.tpsgcpwgsc.gc.ca/ biens-property/ sngp-npms/ pcraecrp/ risqueprojriskmnl-eng.html, Stand: 14.8.2017 [8] Public Works and Government Services Canada: Project Complexity and Risk Assessment Manual. Version 5, May 2015, S. 8, www. tpsgc-pwgsc.gc.ca/ biens-property/ sngp-npms/ pcra-ecrp/ risqueproj-riskmnl-eng.html, Stand: 14.8.2017 [9] National Audit Office: Capability in the Civil Service. March 24, 2017, www.nao.org.uk/ press-release/ capability-in-the-civil-service/ , Stand: 10.9.2017 [10] Auf Basis der NASA: NASA Space Science Data Coordinated Archive, Chronology of U. S. Astronaut Missions (1961-1972), www.nssdc. gsfc.nasa.gov/ planetary/ chrono_astronaut.html, Stand: 12.9.2017 Orloff, R. W.: Apollo by the numbers: A statistical reference for the manned phase of Project Apollo. 1996, www.georgetyson.com/ files/ apol lostatistics.pdf, Stand: 12.9.2017 [11] a) Davis, D.: The Economic Case for Brexit. In: Huffington Post, May 26, 2016, www.huff ingtonpost.co.uk/ david-davis/ eu-referendumbrexit-economy_b_10141932.html, Stand: 12.9.2017 Davis, D.: Trade deals. Tax cuts. And taking time before triggering Article 50. A Brexit economic strategy for Britain. July 14, 2016, www.con servativehome.com/ platform/ 2016/ 07/ daviddavis-trade-deals-tax-cuts-and-taking-timebefore-triggering-article-50-a-brexit-economicstrategy-for-britain.html, Stand: 12.9.2017 b) Dunn, T. 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B., et al.: Towards a new model of complexity - the case of large infrastructure projects. 27th IPMA World Congress, Procedia - Social and Behavioral Sciences, 2014, S. 730 ff. Autor Prof. Dr. Roland Alter ist Professor für Organisation und Allg. BWL an der Hochschule Heilbronn und dort u. a. Programmleiter für berufsbegleitende MBA-Studiengänge. Neben Organisation zählen zu den fachlichen Schwerpunkten Projektmanagement und Strategisches Controlling/ Controlling. Aus seiner Zeit bei Siemens verfügt er über vieljährige Projekt- und Strategieerfahrungen im internationalen Industriegeschäft. Er ist Mitglied des wissenschaftlichen Beirats der Oskar-Patzelt-Stiftung („Großer Preis des Mittelstands“) und Juror für Baden-Württemberg. Anschrift: Hochschule Heilbronn, Max-Planck-Straße 39, 74081 Heilbronn, E-Mail: Roland.Alter@hs-heilbronn.de