WISSEN 65 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2018 Commercial Project Management - terra incognita? Autoren: Hasso Reschke, Lorenz Schneider, Gregor Oleniczak Kommerzielle Aufgaben in Projekten führen oft ein Schattendasein. Ihre verantwortliche Wahrnehmung und Koordination bestimmt aber wesentlich den Erfolg, insbesondere bei (internationalen) Auftragsprojekten. Der Beitrag zeigt die Relevanz und plädiert für bewusstes Commercial Project Management. 1 Dreimal schiefgegangen 1) Projektleiter des Kunden und des Lieferanten vereinbaren in einer Besprechung, dass ein vertraglich festgelegter Liefertermin (Meilenstein) im beiderseitigen Einvernehmen um vier Wochen nach hinten verschoben wird. Was nicht bedacht wurde: Mit der Vereinbarung wird ein Zahlungsmeilenstein verlegt, der mit einem Akkreditiv zur Zahlungssicherung belegt ist. Durch die Verschiebung wird die Akkreditivfrist überschritten, die fällige Zahlung ist nicht mehr abgesichert. 2) Obwohl der Auftrag noch nicht abgeschlossen ist, will der Lieferant auf Drängen des Kunden wegen knapper Terminvorgaben bereits mit den Planungs- und Konstruktionsarbeiten beginnen und erhält dafür vom Kunden eine Absichtserklärung (Letter of Intent), die vom Lieferanten als verbindlich angesehen wird. Letztlich scheitern die Vertragsverhandlungen, weil der Kunde eine bestimmte Genehmigung von seinen Behörden nicht beibringen kann. Für die Kosten der Vorarbeiten ist nun die Deckung nicht mehr gegeben. 3) Für die erforderlichen Bauleistungen einer zu errichtenden Anlage beauftragt der Kunde entsprechend seinen Landesvorschriften eine lokale Baufirma, die dem Lieferanten nicht bekannt ist. Der Kunde versichert, dass diese kompetent sei und er schon mehrfach mit ihr Aufträge abgewickelt hätte. Als die Anlage aufgestellt werden soll, zeigt sich, dass die Fundamente und Bodenplatten Mängel an Tragfähigkeit und Maßhaltigkeit aufweisen. sche, vertragliche und wirtschaftliche Gegebenheiten miteinander vernetzt sind. Die alleinige technische Sicht auf Projekte reicht nicht, ein Projekt muss auch unter nicht technischen Aspekten analysiert und realisiert werden. Hier kommt das Commercial Project Management ins Spiel. 2 Projekte managen heißt mit Problemen umgehen Wir hören und lesen es immer wieder. Mehrkosten bei großen Projekten, insbesondere bei öffentlichen Investitionen, sind keine Seltenheit. Bei Großprojekten sind das immer gleich mehrere Millionen Euro, die an Steuergeldern zusätzlich aufgewendet werden müssen, als ursprünglich geplant und verabschiedet wurden. Auch bei Projekten in der Privatwirtschaft kommt es immer häufiger vor, dass die Projektkosten exorbitant ansteigen und die Kostenplanung deutlich überschritten wird. Woran liegt das eigentlich? Offensichtlich wird etwas im Vorfeld der Projektplanung und -realisierung beispielsweise in der Projektkalkulation oder sogar in der Aufbau- und Ablauforganisation dieser Projekte nicht ausreichend genug betrachtet, um den Projektrisiken bzw. Termin- und Kostenrisiken adäquat Rechnung zu tragen. Ursachen für solche defizitären Projekte liegen beispielsweise in der fehlenden Erfahrung im Umgang mit großen Projekten (Bauherr), Überlastung technischer Projektleiter, Mängeln in der internen und externen Kommunikation, defizitären Projektorganisationen sowie nicht ausreichender Berücksichtigung der kaufmännischen Prozesse und Aufgaben. Internationale Projekte haben gezeigt, dass in vielen Ländern zwischen den technischen und den kaufmännischen Disziplinen unterschieden wird und beide Disziplinen ihren Beitrag zum Gelingen des Projekts einbringen müssen. >> Für eilige Leser Projektmanagement ist heute weitgehend eingeführt, insbesondere auch bei Bau- und Lieferprojekten, allerdings bislang vor allem in der Technik. Die Komplexität steigt aber auch im nicht technischen Bereich, vor allem international. Das kann zu Überforderungen der (technischen) Projektleiter führen. Das Commercial Project Management fasst die nicht technischen Aufgaben in einer Hand zusammen (Commercial Project Manager) und koordiniert ihre Erfüllung. Die Spannweite der kaufmännischen Aufgaben reicht von Projektentwicklung durch das gesamte Projektleben bis hin zu Auslieferung und Abnahme. Der Beitrag zeigt die Erfolgsfaktoren und plädiert für die bewusste Wahrnehmung und Koordination der kommerziellen Aufgaben. Gängige Killerargumente werden widerlegt. Zum Thema ist ein neues Fachbuch erschienen, das die Erfolgsfaktoren, Aufgaben und Organisation des Commercial Project Managements verdeutlicht. Der anschließende Streit zwischen Kunden, Baufirma und Anlagenlieferant eskaliert, Verzögerungen und Mehrkosten sind die Folge. Alltägliche Probleme bei Bau- und Anlagenbauprojekten? Die Beispiele zeigen, wie eng techni- 66 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2018 Für den Projekterfolg reicht Engineering-Kompetenz allein nicht aus Die Engineering-Kompetenz wie auch das technische Projektmanagement sind in vielen Unternehmen in Deutschland bereits weit entwickelt. Anders ist es mit dem kommerziellen Projektmanagement. Oft mangelt es an Überblick und einem gemeinsamen Verständnis wirtschaftlicher und kaufmännischer Projektzusammenhänge. Es wird verkannt, dass auch nicht technische, vor allem kommerzielle Aufgaben in Projekten nicht unwesentlich mitentscheidend für den Projekterfolg sind. Häufig sollen technische Projektmanager kommerzielle Aufgaben bei (internationalen) Projekten mitbearbeiten - was angesichts von Größe und Komplexität der Aufgaben häufig zu Überforderungen und vermeidbaren Verlusten führt. Deshalb brauchen Projekte kaufmännisch und wirtschaftlich breit qualifiziertes Projektpersonal. Zur Qualifikation zählen neben Kostenplanung und Controlling beispielsweise auch vertragsrechtliche oder finanztechnische Fragen (z. B. Kurssicherung, Zahlungssicherung, Finanzierung). Techniker und Kaufleute müssen gemeinsam besser die vielfältigen Aufgaben in Projekten angehen - etwa als Doppelspitze auf „Augenhöhe“. 3 Was ist Commercial Project Management? Das Commercial Project Management fasst die nicht technischen Aufgaben in einer Hand zusammen (Commercial Project Manager) und koordiniert ihre Erfüllung. Die Spannweite der kaufmännischen Aufgaben beginnt mit der Projektentwicklung und Akquisition eines Auftrags, Kalkulationen, Risikomanagement und Projektfinanzierung. Das Vertragsmanagement verbindet die Projektentstehung mit der Projektbearbeitung. Hier sind die Beziehungen zu Kunden, Lieferanten und Dienstleistern, Konsortialpartnern und Behörden wichtig. In der Projektbearbeitung stehen Claim Management und Projekt-Controlling im Vordergrund. Während der Projektrealisierung ergeben sich Aufgaben in Logistik, Baustellenmontage, Inbetriebnahme und Abnahme. Formal bildet die Schlusskalkulation und Schlussrechnung das Ende des Projekts. Hinzu kommen dann noch Aufgaben aus Garantien und bei der Mängelbeseitigung. men oder Unternehmen der Bauwirtschaft und des Anlagenbaus werden Aufträge kalkuliert, die wesentlich von Materialpreisen und nur in zweiter Linie von Personalkosten bestimmt werden. Bei Dienstleistern wie Architekten und Ingenieuren bilden die Personalkosten den wesentlichen Bestandteil der Angebotssummen. Diese geschilderten kaufmännischen Besonderheiten müssen bei einer Angebotskalkulation berücksichtigt werden. Es geht darum, mögliche Deckungsbeiträge aus Aufträgen zu kalkulieren, eigene Grenzkosten und Preisuntergrenzen zu kennen, um in kurzer Zeit verlässliche kaufmännische Empfehlungen für die Unternehmensleitung vor Auftragsannahme zur Entscheidung vorzulegen. Wichtig ist für Auftraggeber wie auch für Auftragnehmer, dass vor möglichen Entscheidungen alle entscheidungsrelevanten Faktoren ermittelt und beurteilt werden. Und diese sind zunehmend nicht technischer Natur. Gerade in der Vergabe von Aufträgen können für Auftraggeber wie Auftragnehmer große kaufmännisch-rechtliche Risiken, aber auch Chancen liegen. Die Beurteilung dieser Risiken und Chancen erfordert kaufmännisch gut ausgebildetes Personal, welches diese als seine ureigenen Aufgaben erkennt und annimmt. 3.1 Welchen Erfolg schafft der Einsatz von Commercial Project Management? Schaffung und Einsatz von Commercial Project Management bedeuten zunächst zusätzliche Kosten. Inwieweit sind diese gerechtfertigt, inwieweit können mit Commercial Project Management wirtschaftliche Potenziale in Projekten realisiert werden, inwieweit lassen sich durch den Einsatz von Commercial Project Management Verluste vermeiden? • Die wirtschaftliche Sinnhaftigkeit und Machbarkeit eines Projekts wird gerade im Frühstadium kritisch durchleuchtet und beurteilt. Das kaufmännische Know-how sorgt für eine frühzeitige Projektselektion voraussichtlich lukrativer Projekte. • Die Benennung eines kompetenten Ansprechpartners (Commercial Project Manager) für das Projekt sichert die nötige Bereitstellung der Informationen sowie die Wahrnehmung der Verantwortung für den nicht technischen Teil des Projekts. • Der technische Projektleiter hat für die ihm „fachfremden“ Aufgaben in seinem Projekt Der Commercial Project Manager verantwortet die Erfüllung der nicht technischen Aufgaben und koordiniert die verschiedenen kaufmännischen Fachstellen/ Abteilungen bezogen auf das Projekt. Er wirkt eng zusammen mit der Technik und bildet das Pendant und die notwendige Ergänzung zum (technischen) Projektmanagement. Es geht also in erster Linie darum, dass alle kaufmännischen Aufgaben zur rechten Zeit im Projekt angestoßen und erledigt werden. Die Gesamtsicht des Projekts steht im Vordergrund. Das Commercial Project Management ist nicht nur auf der Auftragnehmerseite notwendig. Auch Auftraggeber, privat oder öffentlich-rechtlich, müssen über solides kaufmännisches Projekt-Know-how verfügen. Bei Auftraggebern geht es oft darum, mittels einer Investition z. B. in bauliche Infrastruktur oder aber auch in IT-Infrastruktur eine Verbesserung des eigenen Produktionsprozesses zu erreichen oder aber neue Produktionsmöglichkeiten zu schaffen. Zur Entscheidung über solche Investitionen werden z. B. verschiedene Investitionsrechnungsmethoden eingesetzt. Auch für die Finanzierung dieser Investitionen sind detaillierte Untersuchungen und Berechnungen erforderlich. Alle diese Methodiken müssen sicher beherrscht werden. Idealerweise hat ein Auftraggeber die entsprechenden Fachleute im Haus. Aber auch für den Fall, dass der Auftraggeber sich externer Berater bedient, sind eigenes Verständnis und fachlich einwandfreies Zuarbeiten erforderlich, um belastbare Ergebnisse aus Voruntersuchungen für Investitionsentscheidungen zu erhalten. Auch bei den sogenannten Muss-Projekten, bei denen es nicht um wirtschaftliche Beiträge zum Unternehmenserfolg geht, ist kaufmännisches Know-how erforderlich. Jeder Auftraggeber ist bestrebt, Investitionsausgaben auf das notwendige Ausmaß zu planen und zu controllen. Dies trifft auch auf öffentlich-rechtliche Auftraggeber zu, die Investitionen z. B. in die öffentliche Infrastruktur tätigen. Oft wird sich hier projektbezogen und temporär externer Fachkräfte bedient, die jedoch durch eigene Mitarbeiter des öffentlich-rechtlichen Auftraggebers geführt und überwacht werden müssen. Hier muss der Auftraggeber eigenes fundiertes kaufmännisches Knowhow haben, um seiner Kontroll- und Überwachungsfunktion gerecht zu werden. Bei Auftragnehmern geht es naturgemäß häufig darum, mit angenommenen Aufträgen einen wirtschaftlichen Beitrag zum Unternehmenserfolg zu erreichen. Bei produzierenden Unterneh- WISSEN 67 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2018 einen kompetenten und mit den Gegebenheiten des Projekts voll vertrauten Partner und kann dank Entlastung seine spezifische „technische“ Projektverantwortung voll wahrnehmen. • Der Commercial Project Manager verantwortet die Wirtschaftlichkeit des Projekts und stellt sicher, dass alle nicht technischen Projektbelange rechtzeitig, im richtigen Zusammenhang, qualifiziert und vollständig bearbeitet werden (Koordinationsfunktion). • Mit Einrichtung eines Commercial Project Managements eröffnet sich die Möglichkeit, dass Projektverantwortliche auf beiden Seiten (Auftraggeber, Auftragnehmer) im Sinne des Projekts auf Augenhöhe zusammenwirken. • Anhand von eigenen Datenbanken und Erkenntnissen aus der Nachkalkulation abgeschlossener Projekte können Projektkaufleute verlässliche Informationen, beispielsweise Kostenkennwerte für neue Projekte, ableiten. Auch bei der Preisfindung (Angebotskalkulation) unterstützen sie das Management durch Kalkulation möglicher Deckungsbeiträge und Offenlegung von Preisuntergrenzen. • Nicht technische Anforderungen eines Projekts werden frühzeitig erkannt und lassen sich auf Machbarkeit sowie hinsichtlich Risiko- und Verlustfaktoren bewerten. Hier spielt auch die Risikovorsorge und monetäre Risikoabschirmung eine Rolle, die häufig von finanzierenden Banken vor Financial Closing und damit vor der finanziellen Freigabe eines Investitionsprojektes gefordert wird. 3.2 Welche Faktoren sind für den erfolgreichen Einsatz von Commercial Project Management notwendig? Commercial Project Management muss sich im Unternehmen etablieren. Wie viele andere Aufgaben im Unternehmen lebt es von der eigenen Bereitschaft und der seiner Partner zur Zusammenarbeit. Voraussetzungen für erfolgreiches Commercial Project Management: • Qualifiziertes Personal: Nicht der kaufmännische Sachbearbeiter, sondern der koordinierende Manager ist gefragt. Aufbauorganisatorische Lösungen sollen dem Commercial Project Management, sowohl im Bereich der kaufmännischen Fachleute und -abteilungen wie auch in der technischen Projektlandschaft, den adäquaten Platz zuweisen. Aber: Zunehmende Projektkomplexität führt dazu, dass die technischen Projektleiter ausreichend mit ihren originären Aufgaben zu tun haben und die steigenden Anforderungen an das kaufmännische PM nicht mehr genügend abdecken können. • Warum jetzt auch noch Commercial Project Management? Wir haben doch alle nötigen kaufmännischen Fachabteilungen und externe Dienstleister (Steuerberater, Anwälte, Wirtschaftsprüfer etc.). Damit sind die kaufmännischen Dinge doch ausreichend versorgt. Ja, in der Regel sind alle kaufmännischen Aufgaben im Unternehmen abgedeckt. Es geht hier aber vor allem darum, dass sie gesamthaft und zusammengefasst und koordiniert wahrgenommen werden. Wenn jede Fachabteilung nur „ihre“ Belange sieht, fehlt die Sicherstellung der gegebenen Schnittstellen. Dort gehen Erträge eines Projekts verloren. • Wir verkaufen Technik „Made in Germany“, da sind die kaufmännischen Dinge eigentlich nur Beiwerk. Aber: Sind sie eben nicht! Im Zweifel ist die Technik von Projekt zu Projekt eher homogen, aber die nicht technischen Aspekte sind es nicht. • Wenn wir bei uns Commercial Project Management einrichten wollten, würde das zusätzliche Stellen bedeuten und entsprechend Mehrkosten verursachen. Ja, aber: Wer bringt die Gesamtsicht auf das Projekt? Wer koordiniert rechtzeitig und kompetent die verschiedensten nicht technischen Belange? Wer wendet frühzeitig mögliche Probleme im Projekt ab und hat seinen Blick strikt auf die Wirtschaftlichkeit und wirtschaftliche Erfolgsorientierung des Projekts gerichtet? • Unsere Projektleiter sind so erfahren, dass sie das ganze Projekt beherrschen. Ja, breite Erfahrung ist wichtig. Der technische Projektleiter hat aber in aller Regel genug mit seinem eigenen Themenfeld zu tun. Sich zusätzlich noch um die kaufmännischen Belange im Projekt zu kümmern, die stetig zunehmen, scheint oft nicht mehr ableistbar zu sein. Dies gilt nicht erst bei Großprojekten. • Wir schulen unsere Projektleiter auch in kaufmännischen Dingen. Ok, es ist gut und auch wichtig, das Verständnis bei der Technik für die kaufmännischen Dinge zu entwickeln. Aber es reicht heute bei Weitem nicht mehr aus, die kommerziellen Grundlagen an Techniker zu vermitteln. Hier • Aufbauorganisatorische Regelungen und Prozessgestaltungen definieren die Aufgaben sowie ihre Verteilung und -wahrnehmung, sowohl im kaufmännischen wie auch technischen Bereich. • Der Commercial Project Manager schafft Akzeptanz für seine Funktion, wenn er sich mit den zu lösenden Projektaufgaben auseinandersetzt und einen Bezug zum technischen Bereich aufbaut. Er kann durch seine Qualifikation und sein Verhalten viel dafür tun, ist aber auch auf die Unterstützung im Management und auf die Bereitschaft zur Zusammenarbeit seiner Partner angewiesen. • Der Commercial Project Manager muss vollen Zugang zu allen projektrelevanten Informationen erhalten, um seiner Verantwortung gerecht zu werden. Er muss allerdings auch einen Sinn, Zugang und Verständnis für die technische Seite haben. In Deutschland dominiert bei Projekten nach wie vor die Technik. Ihre Qualifikation und ihren Ruf zu erhalten und mit qualifizierter Wahrnehmung der nicht technischen Aufgaben zu verbinden, ist heute wichtige Voraussetzung für die Erzielung wirtschaftlicher Projekterfolge. Der Commercial Project Manager und der (technische) Projektleiter sollten idealerweise eng und auf Augenhöhe zusammenarbeiten, um den Gesamterfolg des Projekts zu sichern. Ausländische Wettbewerber sind oft weiter und bringen in Verhandlungen und Abwicklung mehr Power für die nicht technischen Aufgaben ein. Ein Beispiel dafür ist das Claim Management, in Deutschland eher zaghaft, im Ausland eher „knallhart“. Commercial Project Management zu etablieren und zu stärken verbessert daher die Aussichten auf wirtschaftlich erfolgreiche Projekte. Wahrnehmung kaufmännischer Aspekte, projektbezogene Koordination der Aufgaben aus einer Hand, frühzeitige Problemerkennung und -bearbeitung, Vermeiden kostenträchtiger Pannen und Auffinden erfolgsoptimaler Gestaltungen sind neben günstigen technischen Lösungen die Erfolgsgaranten für Projekte. 4 Wieso noch eine Funktion im Projektmanagement? • Wozu brauchen wir eine eigene Stelle Commercial Project Management? Die wesentlichen Dinge macht bei uns der Projektleiter, er ist für das ganze Projekt zuständig. 68 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2018 sind gezielte spezielle Kenntnisse vonnöten, um den Anforderungen insbesondere im internationalen PM professionell begegnen zu können. • Wir haben nur teilweise Projektgeschäft. Unser Hauptumsatz ist das Seriengeschäft. Da ist CPM doch etwas viel Aufwand? Aber: Ist das Unternehmen schwerpunktmäßig auf das Seriengeschäft ausgelegt, ist die Gefahr groß, dass das „lästige“ Projektgeschäft nur am Rande mitläuft und zu gering beachtet wird. Dann stellen sich oft negative Folgen ein. Projektgeschäft und Seriengeschäft sind zwei Paar getrennte Schuhe. • Wir haben ein PMO, da sind alle projektgerichteten Aktivitäten gebündelt. Das Commercial Project Management kann in ein PMO integriert sein, aber es geht weit über die Standardaufgaben eines PMO hinaus. 5 Die Arbeitsinitiative und das Buch „Commercial Project Management“ Die eingehende Betrachtung des Commercial Project Managements in Deutschland geht auf eine Initiative mehrerer Projektmanagement-Fachleute zurück, die in ihrer Projektarbeit und in intensivem Dialog mit führenden Unternehmen der deutschen Wirtschaft erkannt haben, dass trotz gut ausgebildeter Projektleiter die kaufmännische Kompetenz und die organisatorische Gestaltung der Thematik in Projekten noch nicht den kaufmännisch-rechtlichen Erfordernissen genügen. Hasso Reschke, Lorenz Schneider und Gregor Oleniczak haben dafür das Institut für Commercial Project Management gegründet und erleben in der Zusammenarbeit und der Diskussion mit deutschen Firmen, dass das Commercial Project Management noch sehr unterschiedlich weit entwickelt ist. 6 Jeder Interessierte kann mitmachen Ein besonderes Anliegen der Initiative/ des Instituts für Commercial Projektmanagement ist es, dass das Thema Commercial Project Management lebt. Alle interessierten Leser sollen zum Mitarbeiten und „Mitleben“ motiviert werden. Auf der Homepage des CPM-Instituts (www. cpm-institut.de) können eine Reihe von aktuellen Informationen zum Thema abgerufen werden. Jeder Interessierte ist aufgerufen, sich aktiv an der Initiative Commercial Project Management zu beteiligen. Die Initiative Commercial Project Management sieht derzeit folgende Aufgaben: • Erfahrungen zum und mit dem Commercial Project Management bei erfolgreichen deutschen Firmen zu sammeln, aufzubereiten und allgemein verfügbar zu machen, • das Fachgebiet Commercial Project Management zu definieren und eine einheitliche Terminologie zu schaffen, • mittelfristig einen Ausbildungslehrgang zum Commercial Project Management aufzulegen, der das notwendige kaufmännische Fachwissen vermittelt, damit Deutschland den Anschluss an erfolgreich geübte Praxis internationaler Projekte finden kann. Dazu entwickelt die Arbeitsinitiative das Commercial Project Management mit interessierten Unternehmen weiter in Workshops, Erfahrungsaustausch, Informationsveranstaltungen sowie Schulungen. Hierzu braucht die Arbeitsinitiative deutliche Unterstützung aus der Wirtschaft. Persönlich interessierte Leser sowie Unternehmen sind zur Mitwirkung herzlich eingeladen. Unverbindliche Interessensmeldung unter: community@cpm-institut.de  Schlagwörter Auftraggeber - Auftragnehmer, Auftragsprojekte, kaufmännisches PM, internationale Projekte, Projekterfolg, Projektorganisation, Projektorientierung Kompetenzelemente der ICB 4.0 3.04 Ablauf und Termine; 3.07 Kosten und Finanzen; 3.08 Ressourcen Mit der Erstellung eines Buches wird das Thema „Commercial Project Management“ erstmals aufgearbeitet (siehe Kasten). Damit wird auch die Basis für die Diskussion um die Entwicklung eines Standards angestoßen. Dieser sollte die Wirtschaft unterstützen und es dem kaufmännischen Projektmanagement ermöglichen, die Aufgaben, ihre Wahrnehmung und Organisation zu überprüfen und zu verbessern. Damit könnten die wechselseitigen Verhandlungspositionen aufseiten von Auftraggebern und Auftragnehmern gestärkt werden. Die Rekrutierung und Einarbeitung von Fachpersonal könnte weiter professionalisiert werden. Ein derartiger Standard würde Unternehmen helfen, ihre Organisation im Commercial Project Management weiterzuentwickeln (Struktur, Prozesse, Anforderungsprofile und Stellenbeschreibungen, PM-Handbuch). Darüber hinaus würde er die Kommunikation mit dem (technischen) Projektmanagement verbessern - und helfen, die Funktion Commercial Project Management gegenüber Geschäftspartnern zu verdeutlichen (Kunde, Financiers, Wirtschafts- und Rechtsberater, Unternehmensberater, Konsortialpartner, Zulieferer und Dienstleister). Es soll nicht vergessen werden, dass auch andere Organisationen sich mit dem Thema oder zumindest mit Teilaspekten beschäftigen, mit denen die Initiative in Verbindung steht. Diese werden im Buch mit ihren jeweiligen Schwerpunkten vorgestellt. Das vorliegende Buch ist in Zusammenarbeit mit Vertretern namhafter deutscher Industrieunternehmen entstanden. Von einer Reihe von Fachleuten aus dem kommerziellen Sektor führender Unternehmen wurden Fachbeiträge erarbeitet. Andere Unternehmensvertreter haben sich als „Querleser“ an einer übergreifenden Qualitätssicherung beteiligt. Hinweis zum Fachbuch Commercial Project Management Erfolgsfaktoren - Aufgaben - Organisation Herausgeber: Hasso Reschke, Lorenz Schneider, Gregor Oleniczak mit 15 Autoren aus Industrie und Wirtschaft VDMA-Verlag, Frankfurt/ M., ISBN 978-3-8163-0716-7; Bestellung unter: www.vdmashop.de/ 07167 Themengliederung und nähere Informationen zum Fachbuch: „Commercial Project Management“ auf www.cpm-institut.de WISSEN 69 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2018 Autoren Gregor Oleniczak, kaufmännischer Programmleiter bei der Fraport AG, war von 2005 bis 2012 für die Kostensteuerung des Großprojekts Flugsteig A-Plus verantwortlich. Ausbildung zum Bankkaufmann bei Merck, Finck & Co. Privatbankiers, Studium der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften an der Ruprecht-Karls-Universität in Heidelberg (Diplom-Volkswirt). Er wurde im Projektmanagement von der GPM/ IPMA ausgebildet (Level D und C) und beschäftigt sich seit Längerem mit der Steuerung von Risiken in Projekten aus kaufmännischer Sicht. Dr. Hasso Reschke, vormals Professor für Betriebswirtschaftslehre und Projektmanagement, Fakultät für Wirtschaftsingenieurwesen an der Hochschule München. Gründungsmitglied und langjähriger Vorstand der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement. Zahlreiche Vorträge und Veröffentlichungen. Leiter des Hochschulprogramms: Projektkaufmann (2000) Dr. Lorenz Schneider, Ingenieur und Wirtschaftsingenieur, selbstständig, geschäftsführender Gesellschafter der Tilke & Partners mit Firmen in Bahrain, Abu Dhabi, Dubai, Katar und Aserbaidschan, ist 19 Jahren weitestgehend im Ausland tätig. Ausgebildet im Projektmanagement von der GPM/ IPMA, hält das Level-Asowie das Level-B- Zertifikat, geprüfter Projektkaufmann. Er leitet die Special Interest Group „Go International“ der GPM. Anschrift der Autoren: Institut für Commercial Project Management, Fiedlerstraße 16, 81477 München, E-Mail: info@cpm-institut.de, www.cpm-institut.de Haftungsausschluss Die Inhalte dieser Zeitschrift werden von Verlag, Herausgeber und Autoren nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet und zusammengestellt. Eine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden. Gleiches gilt auch für die Websites, auf die verwiesen wird. Es wird betont, dass wir keinerlei Einfluss auf die Inhalte und Formulierungen dieser Seiten haben und auch keine Verantwortung für sie übernehmen. Grundsätzlich gelten die Wortlaute der Gesetzestexte und Richtlinien sowie die einschlägige Rechtsprechung. Anzeige A. Spier / K. Westermann Betriebssicherheit - Eine Vorschriftensammlung 14. Auflage 2017 936 Seiten DIN A6, broschiert 22,80 EUR (inkl. 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