WISSEN 77 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2018 Die Kolumne „Ehrlich und Priesberg“ möchte mit unterhaltsamen Dialogen rund um das Thema „Mensch - Kommunikation, Verhalten, Entscheidungen“ Denkanstöße für den PM-Alltag geben. Priesberg trifft Ehrlich in dessen Büro. Behutsam entfernt Ehrlich einen Stapel Schellackplatten vom Plattenwechsler und sortiert sie in den Plattenständer. „Es ist ein faszinierendes Material: Du kannst sie mit Stahlnadeln abspielen, du kannst sie waschen, aber wenn sie hinfallen, dann zerbrechen sie. Dann wird Schuberts ‚Unvollendete‘ 1 ) schnell zu einer Sinfonie aus vier oder mehr Sätzen“, schließt Ehrlich lachend und stößt dabei versehentlich ein volles Glas um, das auf dem Granitboden krachend zersplittert. Priesberg wechselt irritiert zu seinem Anliegen: „Ich habe einen Projektleiter, der sich ständig Sorgen macht, ob seine Vorgehensweise, sein Führungsstil oder was auch immer beim Management gut ankommt. Ich glaube, er tut sich keinen Gefallen und bohrt die Bretter an der dünnsten Stelle. Probleme kommen aber später und meist viel heftiger.“ Ehrlich deutet auf die Scherben: „Er ist in einem fragilen Zustand. Durch jedes Fehlverhalten scheinen sein Ansehen und damit seine Macht zu schwinden. Also kann er sich nur eingeschränkt verhalten. Das Projekt fährt suboptimal. Ich glaube, dein Projektleiter ist ein unglücklicher Mensch.“ „Ja, das ist er. Und ich weiß nicht, wie man selbst in einer solchen Situation reagiert, also bei ständiger Beobachtung durch das Management. Das kann doch kein Dauerzustand sein! “, ruft Priesberg in hörbarer Verzweiflung aus. „Ja und nein. Das Management beobachtet, hier können wir wenig ändern. Schauen wir uns doch die Fragilität an: Wenn etwas fragil ist, dann kann es unter äußeren Einflüssen leicht beschädigt oder zerstört werden. Wie das Glas, das eben zerbrochen ist, und das noch auf meinem Granitboden“, grinst Ehrlich mürrisch. „Also müssen wir resilient werden“, ruft Priesberg schnell. „Resilienz, Resilienz … das ist so ein Schlagwort unserer Zeit“, fällt ihm Ehrlich ins Wort und ereifert sich weiter: „Das bedeutet lediglich den fragilen Zustand durch einen besseren Schutz zu kaschieren, also beispielsweise unser Glas dicker zu machen. Das garantiert Stabilität aber nicht in allen Situationen, kann also nicht die Lösung sein“, schließt Ehrlich. „Tja, du zauberst doch sicher noch etwas anderes aus dem Hut, oder? “, fragt Priesberg ungeduldig. „Ja, der Begriff, den wir uns näher ansehen sollten, heißt ‚Antifragilität‘. Ein antifragiles Glas wird nach jedem Fallen stabiler. Es ist so, als ob das Glas uns zuruft: ‚Bitte wirf mich auf den Boden, damit ich kräftiger und widerstandsfähiger werde. Und am besten wirf mich jedes Mal fester.“ Ehrlich nimmt ein zweites Glas in die Hand und unterdrückt die Versuchung, es auf den Boden zu schmettern, so sehr hat er sich in sein Gedankenexperiment hineingesteigert. „Ist der Ruf erst ruiniert, dann lebt es sich ganz ungeniert …“, sinniert Priesberg. „Ich merke, du bist auf dem richtigen Weg, siehst das Problem aber von der negativen Seite“, holt Ehrlich aus und fährt fort: „Ich würde es so ausdrücken: Einen antifragilen Projektleiter stärkt jede Handlung, jedes Feedback seinen Ruf und er weiß das. Der zweite Halbsatz ist besonders wichtig, denn durch jede Handlung wird der Projektleiter auch tatsächlich stärker, Selbstbild und Fremdbild stimmen schließlich völlig überein.“ Priesberg kratzt sich verlegen am Kinn: „Während bei der Resilienz lediglich die Person im Vordergrund steht, wie sie widerstandsfähig zu machen ist, stehen bei der Herstellung von Antifragilität Person und Umgebung im Vordergrund, in unserem Fall also Projektleiter und Management? “ Projektgeschichten und Fallstudien Antifragilität und Freiheit Autor: Jens Köhler 1) Schuberts „Unvollendete“ ist eine zweisätzige Sinfonie. „Das hast du sehr schön ausgedrückt“, lobt Ehrlich, „ja, das ist tatsächlich so. Die Sichtweise ist entscheidend: Mensch und Umgebung müssen sich als wechselwirkendes System wahrnehmen. Der Mensch, also unser Projektleiter, weiß, wie er auf die Umgebung, also das Management, wirkt, und nimmt dies positiv wahr. Diese nimmt seine Handlungen wertschätzend auf, was der Mensch positiv wahrnimmt und entsprechend handelt … Gegenseitige positive Erlebnisse müssen aber stets am Anfang dieses Zyklus stehen und verstärkend ausgebaut werden.“ „Und wenn der Projektleiter dennoch Fehler macht? “ An Priesberg nagen Restzweifel. Ehrlich winkt ab: „Da er sich jetzt als Person nicht infrage gestellt sieht, haben Fehler überwiegend eine sachliche Dimension, also eine Chance auf gute Projektergebnisse, und stärken wiederum das System.“ „Seine Marke wird verfestigt und Gedanken um den Ruf verschwinden - er ist frei“, schließt Priesberg.  Autor Dr. Jens Köhler, BASF SE, fokussiert sich auf die Digitalisierung in Forschung und Entwicklung. Sein Spezialgebiet ist die Regulation sozialer Komplexität zur Effizienz- und Effektivitätssteigerung von Projektteams. Anschrift: BASF SE, RB/ IC, 67056 Ludwigshafen, E-Mail: Jens.Koehler@basf.com