PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
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GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V.„GPM – eine Herausforderung, die mich begeistert!“
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Oliver Steeger
Helmut Klausing
Die GPM gab Prof. Helmut Klausing einen kräftigen Impuls für das Berufsleben: Anfang 2016 trat er das Amt als GPM Präsident an. Seither hat er für den Verband bereits vieles in Bewegung gebracht: neue Projekte wie die Umsetzung der ICB 4 oder das Aktionsprogramm für die öffentliche Hand. Verbindungen zu Ministerien, anderen Verbänden sowie ins Topmanagement von Unternehmen. Was viele GPM Mitglieder nicht wissen – Prof. Helmut Klausing ist nicht nur versierter Verbandsprofi, sondern auch erfahrener Projektmanager. Für Siemens hat er beispielsweise die Entwicklung des weltweit ersten Miniaturhandys geleitet. Am 1. Juli 2018 feiert Prof. Helmut Klausing seinen 60. Geburtstag. Grund genug, mit ihm über Projektmanagement zu sprechen – und natürlich über die GPM!
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04 REPORT projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 GPM Präsident Prof. Helmut Klausing zum 60. Geburtstag „GPM - eine Herausforderung, die mich begeistert! “ Autor: Oliver Steeger Die GPM gab Prof. Helmut Klausing einen kräftigen Impuls für das Berufsleben: Anfang 2016 trat er das Amt als GPM Präsident an. Seither hat er für den Verband bereits vieles in Bewegung gebracht: neue Projekte wie die Umsetzung der ICB 4 oder das Aktionsprogramm für die öffentliche Hand. Verbindungen zu Ministerien, anderen Verbänden sowie ins Topmanagement von Unternehmen. Was viele GPM Mitglieder nicht wissen - Prof. Helmut Klausing ist nicht nur versierter Verbandsprofi, sondern auch erfahrener Projektmanager. Für Siemens hat er beispielsweise die Entwicklung des weltweit ersten Miniaturhandys geleitet. Am 1. Juli 2018 feiert Prof. Helmut Klausing seinen 60. Geburtstag. Grund genug, mit ihm über Projektmanagement zu sprechen - und natürlich über die GPM! Herr Prof. Klausing, seit 2016 sind Sie Präsident der GPM. Anfang Juli feiern Sie Ihren 60. Geburtstag. Mit dem Wechsel zur GPM haben Sie recht spät Ihrem Berufsleben einen neuen Impuls gegeben. Sie und die GPM -─war das Liebe auf den ersten Blick? Prof. Helmut Klausing (lacht): Ja, ganz bestimmt! Die GPM erfahre ich als einen sehr lebendigen Verein, und das schätze ich. Hier vertreten unsere Stakeholder ihre Interessen mit Leidenschaft. Auch ist das große Engagement für den Verein überall zu spüren. Also immer etwas los … Ja, und das gefällt mir ausgezeichnet. Vorher waren Sie bei einem sehr großen und etablierten Verband, dem VDE Verband der Elektrotechnik, Elektronik und Informationstechnik … Richtig. Dort haben sich viele meiner Aufgaben von denen bei der GPM unterschieden. Bei der GPM sind wir an einigen Stellen ja noch in der Aufbauphase -─ mit all den Chancen und Herausforderungen, die solch ein Aufbruch mit sich bringt. Verbände sind, um es vorsichtig zu sagen, nicht immer ganz einfach zu führen. Was macht für Sie diese Tätigkeit so spannend und erfüllend? Bei Verbänden kommt es darauf an, die verschiedenen Interessen zu berücksichtigen. Das Ausbalancieren der Interessen macht mir große Freude - auch wenn dies natürlich selten leicht ist. Besonders herausfordernd ist zudem die Vernetzung von unterschiedlichen GPM Interessengruppen, zum Beispiel der Fachgruppen, Regionalgruppen, Hochschulen, Trainer und Assessoren. Die Vernetzung von Interessengruppen - wie darf ich das verstehen? Ein Beispiel zu den externen Interessengruppen: Die GPM steht ja nicht allein in der Welt. Sie ist Mitglied der IPMA, der International Project Management Association, einem Dachverband von weltweit rund 70 Mitgliedsgesellschaften. Über die IPMA sind wir in die internationale Projektarbeit aktiv eingebunden. Das ist echte Vernetzung, sie muss ständig ausgebaut und gepflegt werden. Helmut Klausing Prof. Dr.-Ing. Helmut Klausing ist Präsident der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Foto: GPM REPORT 05 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 Mit Ihrem Wechsel vom VDE zur GPM haben Sie sich vor zwei Jahren auch dem Thema Projektmanagement geöffnet … Augenblick, dies stimmt so nicht! Projektmanagement war fast immer Teil meines Berufslebens. Ich war selbst über viele Jahre Projektmanager, und ich bin sehr früh mit Projektmanagement in Berührung gekommen. Projektarbeit fasziniert mich seit über 30 Jahren. PM IST DIE BESTE ORGANISA- TIONSFORM FÜR MACHER Was macht die Faszination für Sie aus? Ganz einfach: Projektmanagement ist die beste Organisationsform für Macher. Die Ergebnisse bringen jedes Mal ein völlig transparentes Erfolgsfeedback, dies gefällt mir. Vielleicht kennen Sie den Begriff des Projektemachers? Da fällt mir Daniel Defoe ein! Genau! In seinem Essay „An essay upon projects“ beschreibt Daniel Defoe den Projektemacher als leidenschaftlichen Kämpfer für gesellschaftliche Weiterentwicklung. Und das sind Projektmanager wirklich! Projektmanagement hat auch viel mit Leidenschaft zu tun, wir setzen durch Projektmanagement Ideen konkret und gezielt um. Wir bringen sie auf die „Überholspur“. Wir arbeiten fokussiert und übergreifend daran, Ideen Wirklichkeit werden zu lassen. Vor allem: Wir können uns rechtfertigen für die Leistung. Sie ist messbar, nachvollziehbar für Stakeholder und Außenstehende. Erfolge werden erlebbar und─- ganz wichtig -─auch „feierbar“. Sie haben eben ein interessantes Stichwort genannt, nämlich die gesellschaftliche Weiterentwicklung. Was meinen Sie damit genau? Wir wissen alle, dass Projektmanagement mehr ist als nur ein Werkzeugkasten mit hilfreichen Methoden. Hinter Projektmanagement steht ein ganzes Konzept für Zusammenarbeit. Mit diesem Konzept können wir gesellschaftlich viel bewirken. Bewirken - inwiefern? In Zukunft werden wir noch viel mehr in Teams arbeiten. Die Arbeitsweise wird sehr am Menschen orientiert sein. Dies können Sie heute schon am Wandel etwa bei der Führung oder der Organisationsentwicklung zum Beispiel in Unternehmen erkennen. Immer mehr stehen interdisziplinäre Zusammenarbeit, kooperative Führung und selbstständig agierende Teams im Vordergrund. Für diese Arbeitsweise der Zukunft ist Projektmanagement eines der denkbar besten Vehikel. Mit Verlaub - von der Orientierung am Menschen wird viel gesprochen, vor allem in Sonntagsreden. Ich darf nochmals nachfragen: Kann Projektmanagement wirklich die Gesellschaft verändern? Davon bin ich zutiefst überzeugt. Wir leben heute in einer sehr individualisierten Welt. Mit seiner Teamorientierung setzt Projektmanagement einen deutlichen Kontrapunkt. Denn Gemeinsamkeit von Menschen bedeutet Zugehörigkeit für jeden dieser Menschen. Und wir wissen aus der Neurobiologie, dass Gemeinsamkeit Leistungsbereitschaft fördert und sich zugleich positiv auf das Wohlbefinden der Menschen auswirkt. Projektmanagement steht in Verbindung mit rund 40 Prozent unserer Wirtschaftskraft. Durchdringen wir mit der Haltung, der Kultur und den Werten des Projektmanagements diesen Teil der Wirtschaft, so haben wir einen enormen Einfluss auf die gesellschaftliche Entwicklung. PM IN VERBINDUNG MIT RUND 40 % UNSERER WIRTSCHAFTSKRAFT Projektmanagement war anfangs, vor 40 Jahren, „nur“ eine Planungsmethode. Es hat sich seither enorm weiterentwickelt. Welche Entwicklungssprünge beim Projektmanagement haben Sie besonders beeindruckt? Mich faszinierte - und fasziniert heute noch! - der Sprung vom Werkzeugkasten zum Führungsinstrument. Für mich ist diese Entwicklung eine der größten im Projektmanagement. Denn sie markiert auch den Sprung vom rein technischen GPM Präsident Prof. Helmut Klausing bei der Eröffnung des PM Forums; Foto: GPM/ MMerz 06 REPORT projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 Können der Projektmanagerinnen und Projektmanager hin zur Kompetenz, soziale Systeme zu organisieren und zu steuern. Und noch ein Stichwort, die Vielfalt. Projektmanagement ist in den vergangenen Jahren immer vielfältiger geworden. Vielfältiger geworden? Wie darf ich dies verstehen? Denken Sie beispielsweise an die Vielfalt der Methoden, wie wir sie heute kennen. Ich bin überzeugt, dass Projektmanager je nach Situation, Vorhaben oder Umfeld immer eine passende Vorgehensweise auswählen können. Sie haben für ihre spezifische Aufgabe alle erforderlichen Werkzeuge an der Hand. Auch hat sich aus meiner Sicht die starre Unterscheidung zwischen agilem Projektmanagement und klassischer Vorgehensweise überholt; in diesem Spannungsfeld entstehen derzeit vielfältige Übergänge und Mischungen. Diese Vielfalt begeistert mich immer wieder. Davon hätte ich im Jahr 1985, als ich mein erstes Projekt geleitet habe, nicht einmal träumen können! QUERSCHNITTSKOMPETENZ IN WIRTSCHAFT UND GESELLSCHAFT Die Evolution des Projektmanagements ist noch lange nicht abgeschlossen. Nach Ihrer Einschätzung - in welche Richtung wird sich das Projektmanagement der nächsten Generation entwickeln? Es wird darum gehen, Ideen noch verlässlicher umzusetzen. Projektmanagement könnte zu einer der bedeutsamsten Querschnittskompetenzen in Wirtschaft und Gesellschaft werden. Je einflussreicher Projektmanagement wird, desto mehr wird es die Agenda der ökonomischen und gesellschaftlichen Diskussionsthemen mitbestimmen, beispielsweise bei Nachhaltigkeit, Schutz der Umwelt oder einem werteorientierten Leben im Zeitalter der digitalen Transformation. Dann wird Projektmanagement auch zu einem Instrument für Bildung - mit dem Ziel eines besseren Miteinanders. Gestatten Sie mir, gedanklich ein Fenster in die Zukunft zu öffnen. Eine Vision: Wir befinden uns im Jahr 2030. Wie hat im Jahr 2030 Projektmanagement unsere Arbeit, unsere Unternehmen und unser Leben verändert? Ein erster Gedanke dazu: Wir werden Netzwerke kleiner Unternehmen beobachten, die sich für die Umsetzung einer Idee zusammenfinden und zusammenschließen. Diese hoch spezialisierten Die Übergabe des Aktionsprogramms „Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten“ auf dem GPM Governance Kongress im Januar 2017 an die damalige designierte Wirtschaftsministerin Brigitte Zypries; Foto: Paul Hahn, www.paulhahn.de REPORT 07 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 Unternehmen arbeiten eng zusammen und setzen diese Idee global transparent um. Nach Projektende lösen sich diese Netzwerke wieder auf, um sich in einem nächsten Projekt in anderer Konstellation wieder zusammenzufinden. Eine zweite Idee: In Projekten wird die Projekthierarchie nicht mehr starr festgelegt sein. Die Projektrollen fließen. Die Federführung wird spontan von dem Partner übernommen, der das beste Know-how zur aktuell anstehenden Aufgabe hat. Und mein dritter Gedanke betrifft die Digitalisierung, Künstliche Intelligenz und Assistenz-Apps für Projektmanagement. Im Jahr 2030 werden sich Projektmanager - wer auch immer diese Aufgabe übernimmt - von Künstlicher Intelligenz und Assistenz-Apps durch die Projekte leiten lassen. Die unterstützenden Softwaretools werden dann alle vollständig automatisiert sein. Aber wahrscheinlich kommt dies alles noch viel früher als erst in zwölf Jahren. AUF DAS POTENZIAL VON PM HINWEISEN Vorhin haben Sie von dem Potenzial des Projektmanagements für Wirtschaft und Gesellschaft gesprochen. Damit Projektmanagement sein Potenzial entfalten kann, müsste es vor allem viel bekannter werden. Wie können wir noch mehr Menschen und Organisationen davon überzeugen, professionelles Projektmanagement anzuwenden? Da sehe ich drei konkrete Möglichkeiten. Erstens, wir entwickeln noch mehr PM-Produkte, die die Menschen brauchen und auch wirklich einsetzen. Zweitens, wir bauen vom Projektmanagement aus Brücken zu anderen Ansätzen aus Technologie, Management und Leadership. Ich denke an Stichwörter wie beispielsweise Design Thinking, agiles Management, Integral oder Servant Leadership. Und der dritte Punkt? Werbung für Projektmanagement - und Überzeugungsarbeit. Wir müssen immer wieder auf das Potenzial von Projektmanagement hinweisen. Vor allem sollten wir noch mehr die Erfolgsgeschichten von großartigen Projekten vermarkten und erlebbar machen. Außerdem werden wir künftig an allgemeine gesellschaftliche Herausforderungen anknüpfen. Wir werden zeigen, wie Projektmanagement hilft, diese Herausforderungen zu bewältigen - etwa Migration, Smart Cities oder den Klimawandel. Werden wir bitte noch konkreter. Wie können wir beispielsweise das Topmanagement erreichen und es von Projektmanagement überzeugen? Da stehen uns einige Wege offen. Ein Weg führt über die Zusammenarbeit mit anderen Verbänden, also über die gezielte Kooperation mit Organisationen, die bei Topmanagern bekannt sind und von ihnen gehört werden. Beispiele sind die Arbeitgeberverbände oder die ULA, die United Leaders Association. Zu diesen Organisationen haben wir im vergangenen Jahr Verbindungen aufgebaut. Die ULA hat mich im Oktober 2017 in ihren wissenschaftlichen Beirat aufgenommen. Dieses Gremium berät den Vorstand der ULA hinsichtlich der Schwerpunktthemen des Verbands. Es geht dabei um die Themen Führung und Leadership - also Themen, zu denen die GPM etwas zu sagen hat! ULA? Ich habe nie etwas von diesem Verband gehört … Es handelt sich um ein Netzwerk von 60.000 Führungskräften quer durch alle Branchen der deutschen Wirtschaft. Darunter sind allein 80 Mitglieder von Aufsichtsräten. Hier setze ich mich für das Thema Projektmanagement als Führungsaufgabe ein. ZEHN EMPFEHLUNGEN AN BUND, LÄNDER UND KOMMUNEN Die GPM versteht sich nicht allein als Interessenvertretung in Richtung Wirtschaft. Es geht ihr darum, die gesamte Gesellschaft für Pro- Prof. Helmut Klausing mit dem damaligen Innenminister Thomas de Maizière; Foto: Paul Hahn, www.paulhahn.de 08 REPORT projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 jektmanagement zu gewinnen. Was haben Sie da bereits bewegen können? Wir stehen in Verbindung mit gesellschaftlichen Interessenvertretungen. Projektmanagement haben wir ja bereits in Politik, Bildung, Hochschulen und Flüchtlingspolitik sichtbar machen können. Ein gutes Beispiel dafür ist das Aktionsprogramm „Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten“. In diesem Programm formulieren wir zehn Empfehlungen an Bund, Länder und Kommunen. Das Ziel besteht darin, die Steuerungskompetenz der Verwaltung zu stärken und die Führungskräfte besser auf ihre Rolle in Projekten vorzubereiten. Finden solche Programme offene Ohren in Politik und Verwaltung? Aber selbstverständlich! Dieses Programm haben wir auf unserem GPM Governance Kongress im Januar 2017 persönlich an die künftige Wirtschaftsministerin Brigitte Zypries übergeben. Auf dieser Veranstaltung in Berlin haben wir die Inhalte breit diskutiert mit unseren Partnern, darunter die Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement (KGSt), die Bundesakademie für öffentliche Verwaltung (BAköV), der Deutsche Städte- und Gemeindebund (DStGB), der Deutsche Landkreistag sowie das Deutsche Institut für Normung (DIN). Da ist sehr viel in Bewegung gekommen. Das Aktionsprogramm wird uns auch in diesem Jahr stark beschäftigen. Die Vorarbeiten für den nächsten Governance Kongress im Januar 2019 laufen bereits jetzt auf Hochtouren. AKTIONSPROGRAMM UND ICB 4 Was macht dieses Aktionsprogramm so wichtig? Viele Menschen zweifeln mittlerweile daran, dass Deutschland imstande ist, Großprojekte zum Erfolg zu führen. Da geht es längst nicht mehr allein um Bauprojekte wie Flughäfen oder Fernbahnhöfe. Die Zweifel richten sich generell auf Zukunftsaufgaben, etwa Migration, Digitalisierung, die Energiewende oder Sicherheit - also Aufgaben, die im starken Maße Politik und Verwaltung betreffen. Im Dialog mit Politik und Verwaltung werden in zahlreichen Foren diese Herausforderungen diskutiert. Als Verband für Projektmanagement müssen wir Farbe bekennen! Genau das haben wir getan - und tun wir noch. Wir sind gerade dabei, das 2017 vorgestellte Aktionsprogramm gemeinsam mit Bund, Ländern und Kommunen umzusetzen. Welche wichtigen Aufgaben hat die GPM für 2018 über das Aktionsprogramm hinaus auf ihre Agenda genommen? Wir haben uns viele Ziele gesetzt. Ein Ziel ist natürlich der erfolgreiche Start von Weiterbildung und Zertifizierung nach dem neuen Standard ICB 4. Diese Version des Standards für individuelle Kompetenz wurde ja vollständig überarbeitet. Ab 1. Juli 2018 - zufällig genau an Ihrem Geburtstag - startet die Zertifizierung nach der ICB 4. Was hat sich verändert? Der Mensch als handelnde Person im Projektmanagement und seine Kompetenzen sind weiterhin zentraler Bestandteil der ICB. Neu ist, dass der Fokus auf der Fähigkeit liegt, sich sowohl klassischer als auch agiler Methoden zu bedienen. Und: Heute entscheidet ja nicht nur die Fähigkeit zum Management einzelner Projekte über den Erfolg. Wichtig geworden sind auch Kompetenzen für erfolgreiches Handeln im Programmmanagement und Portfoliomanagement. Diese Kompetenzen sind nun ebenfalls in den Standard aufgenommen worden. Mit diesen Veränderungen bildet die ICB 4 eine moderne Grundlage für die Weiterbildungen der GPM. So können wir Projektmanager fit für die Herausforderungen der Zukunft machen. Viele Aktive und Mitglieder der GPM kennen Sie als Präsident, nicht aber als Projektmanager. Sie sind vor rund 30 Jahren erstmals mit Projektmanagement in Berührung gekommen. Als Prof. Helmut Klausing im Gespräch mit Klaus von Dohnanyi; Foto: Paul Hahn, www.paulhahn.de REPORT 09 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 Ingenieur der Elektrotechnik haben Sie Projekte geleitet, bahnbrechende Ergebnisse erzielt, Preise erhalten und Patente angemeldet. Um welche Projekte ging es? Da könnte ich einiges erzählen ... RADAR FÜR RETTUNGS- HUBSCHRAUBER Vielleicht zwei oder drei Highlights? Ein erstes Beispiel ist ein sehr frühes Projekt. Es ging um die Entwicklung eines Radars. Dieses Radar erlaubte den Einsatz von Rettungshubschraubern bei jedem Wetter; es ist eine hochauflösende Pilotensichtanlage. Diese Technologie kennen Sie vielleicht von den Satellitenaufnahmen aus dem Fernsehen, die wie Fotos aussehen, aber bei jedem Wetter und durch Wolken hindurch gemacht werden. Bei diesem Projekt war ich ein noch sehr junger Projektleiter, es ist aus meiner Promotion heraus entstanden. Anwender wie Bundesgrenzschutz und Rettungsdienste haben mich unterstützt. Nachdem ich bei dem Unternehmen Deutsche Aerospace meinen Vertrag unterschrieben hatte, führte ich die Weiterentwicklung dieses Radars fort. Dieses Projekt hat Ihnen weltweit 35 Patente eingebracht - und dazu einige renommierte Preise. Nach dem Preis des VDE für Ihre wissenschaftliche Arbeit haben Sie den Karl Heinz Beckurts-Preis erhalten, einen Preis für herausragende wissenschaftlich-technische Leistungen, von denen ein starker Impuls für die Wirtschaft ausgeht. Verliehen wurde er Ihnen von Jürgen Rüttgers … … dem damaligen Wirtschaftsminister. 1997 war ich dann nominiert für den Deutschen Zukunftspreis des Bundespräsidenten. Man hat mich in den Kreis der fünf Besten für herausragende ingenieurwissenschaftliche und technische Innovationen aufgenommen. FRÜHE VERBINDUNG ZUM PROJEKTMANAGEMENT Wann hatten Sie das erste Mal Verbindung zum Projektmanagement? Das war in meiner Zeit bei der Deutschen Aerospace, einem Luft- und Raumfahrtkonzern. Ich war zuständig für die Leitung, Koordination und Kontrolle von Technologieprojekten, auch transatlantischen Projekten. Wir haben übrigens schon zu dieser Zeit an einem Konzept für weltumspannendes Umweltmonitoring gearbeitet. Wir wollten beispielsweise die Veränderungen des Klimas oder den Raubbau in tropischen Wäldern erfassen. Bei der Deutschen Aerospace wurde ich damals auch im Projektmanagement geschult. Damals? Das war etwa Ende der 1980er-Jahre. Ich traf zum ersten Mal Prof. Gerold Patzak, er ist ja bis heute in der GPM als Assessor aktiv. Prof. Gerold Patzak begeisterte mich für das Thema Projektmanagement und Systemtechnik als integraler Ansatz zur Lösung komplexer technischer Herausforderungen. Ich habe seinen Unterricht in all der Zeit nie vergessen - und mich natürlich gefreut, dass ich ihn als GPM Präsident wiedergesehen habe. Ihre nächste Station war Siemens. Sie haben Projekte für europäische Eisenbahnen geleitet und koordiniert. Dabei haben Sie auch gewissermaßen europäische Eisenbahngeschichte geschrieben. Es handelte sich um rund 20 Projekte zur Sicherungs- und Leittechnik. Sie hingen mit der Europäisierung der Bahnindustrie zusammen und hatten wirtschaftspolitische Tragweite. Sie haben eine Grundlage für etwas Wichtiges gelegt: Die europäische Bahnindustrie stellte durch diese Projekte in Zusammenarbeit mit der Europäischen Union ihre nationalen Interessen zurück - zum Wohle des europäischen Gesamtinteresses. Ein weiteres markantes Projekt aus Ihrem persönlichen Portfolio war die Entwicklung eines innovativen Handys bei Siemens, ein Vorhaben, für das Ihnen 1997 der Innovationspreis Wirtschaftsminister Jürgen Rüttgers überreicht Prof. Helmut Klausing 1995 den Karl Heinz Beckurts-Preis für herausragende wissenschaftlichtechnische Leistungen, von denen ein starker Impuls für die Wirtschaft ausgeht. Foto: privat 10 REPORT projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 von Siemens verliehen wurde. Siemens war ja damals noch ein führender Hersteller von Mobilfunktechnologie … Ja, nicht nur führend, sondern sogar der Zeit voraus. Das Design dieses Mobiltelefons war damals absolut neuartig. Der Schiebemechanismus galt als hochinnovativ, Gleiches galt für die Technologie beim Chip und bei der Verbindung. Das Handy mit der Produktbezeichnung SL10 war für damalige Verhältnisse besonders klein. Es passte in jede Tasche. Beim Aufschieben wurde es dann zu einem bequem zu nutzenden Telefon. Dieses Projekt haben wir mit einem internationalen Partner durchgeführt, es war also ein Venture-Projekt. HANDY MIT NEUARTIGEM DESIGN Um was ging es in Ihrem Projekt genau? Es ging darum, dieses Handy zu entwickeln, zur Serienreife zu bringen und dann die Fertigung aufzubauen. Damit konnte Siemens in eine neue Produktfamilie von miniaturisierten Mobiltelefonen mit innovativem Design einsteigen. Ich hatte bei diesem Projekt die unternehmerische Verantwortung für die Definition, Entwicklung, Fertigung und Vermarktung. Der Zentralvorstand von Siemens hatte damals dieses Venture-Projekt initiiert und begleitet. Sprechen wir von einem weiteren herausragenden Projekt, dem Transrapid in Schanghai … Es betrifft das Funksteuersystem. Dieses Projekt habe ich nicht mehr direkt geleitet, aber für dieses Vorhaben die Verantwortung getragen. Ich leitete mehrere Standorte im In- und Ausland. Doch die Leidenschaft für Projekte hat mich nie losgelassen, und der Transrapid war Projektmanagement pur! Im Jahr 2006 haben Sie die Industrieunternehmen verlassen, und doch sind Sie der Industrie treu geblieben. Denn Sie haben sich für die Interessen der Industrie eingesetzt - und zwar im Vorstand beim renommierten VDE, dem Verband der Elektrotechnik, Elektronik und Informationstechnik e. V. Wie kam es zu diesem Schritt? Schon früh hatte ich umfangreiche internationale Geschäftsverantwortung. Mit einem Bein stand ich also fest in der Industrie, mit dem anderen aber nach wie vor in der wissenschaftlichen Arbeit. Beispielsweise unterrichte ich seit 30 Jahren an Hochschulen, bis heute als Honorarprofessor im Fach „Innovationsmanagement und Industrieprozesse“ am Karlsruher Institut für Technologie (KIT). In meine Position beim VDE konnte ich meine Erfahrung sowohl aus der Industrietätigkeit als auch aus der Wissenschaft optimal einbringen. ERFAHRUNGEN BÜNDELN Der VDE ist ein Schwergewicht unter den Industrieverbänden. Haben Sie sich im Vorstand dieses Verbands auch als Netzwerker gesehen? Teamwork auf den Partnertagen der GPM, dem jährlichen Treffen der GPM mit den Autorisierten Trainingspartnern und Akkreditierten Trainern. Prof. Helmut Klausing im Gespräch mit Teilnehmern; Foto: GPM/ CHRISTIAN TECH REPORT 11 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 Ja, das habe ich. Es ging mir um die Vernetzung von Forschung, Wissenschaft, Industrie und Politik zu zukunftsweisenden Technologien und Anwendungen. Dabei handelte es sich auch um die frühzeitige Identifizierung wichtiger Innovationsfelder. Damit haben wir den VDE gut positioniert. Der Verband ist unter anderem wichtiger Partner der Politik. Vermutlich helfen Ihnen die Erfahrungen aus der Industrie und der Wissenschaft heute bei der GPM - zusätzlich noch zu Ihren Erfahrungen von der Verbandsarbeit beim VDE? Ja. Als Präsident der GPM kann ich all diese Erfahrungen bündeln. Ich bin überzeugt, dass dieser Background mich bei der Führung der GPM stark unterstützt. Vielleicht ist die Führung der GPM ohne solch einen Background gar nicht möglich. Denn wir stehen vor großen technischen, wissenschaftlichen und wirtschaftlichen Umwälzungen. Was für die GPM wichtig ist: Daraus ergeben sich für unseren Verband hervorragende Zukunftschancen, die wir alle nutzen und in GPM Angebote umsetzen müssen. Wir wissen, dass die Bedeutung von Projektmanagement und den damit verbundenen Kompetenzen wachsen wird - gerade jetzt in Zeiten des digitalen Wandels. Es wird viel über den digitalen Wandel diskutiert, auch über Industrie 4.0. Diese Entwicklung betrifft auch das Projektmanagement. Die weltweiten Hintergründe dafür sind bekannt: Megatrends wie beispielsweise Globalisierung, Klimawandel, Urbanisierung, Mobilität oder die Verknappung natürlicher Ressourcen. Dies alles hat Einfluss darauf, wie wir in Zukunft lernen, arbeiten und kooperieren. Bleiben wir bitte bei Industrie 4.0. Was ist damit gemeint? Manchmal wird Industrie 4.0 nur als ein weiterer Schritt in Verbindung von Automatisierung für Produktion und Logistik in der vernetzten Fabrik gesehen. Genau das ist es nicht! Es geht um viel mehr. INDUSTRIE 4.0 ALS HERAUSFORDERUNG DER ZUKUNFT Um was genau? Unter Industrie 4.0 versteht man eine neue Stufe der Organisation und Steuerung von Wertschöpfungsketten - und zwar über die Lebenszyklen von Produkten hinweg. Wir stehen gewissermaßen vor einem elementaren Wandel in der Arbeits- und Lebenswelt. Manche vergleichen dies mit der industriellen Revolution im 19. Jahrhundert, einige sogar mit der Erfindung des elektrischen Lichts. Das Stichwort „Vernetzung“ spielt dabei eine große Rolle. Ja, wir haben es bei Industrie 4.0 mit einer hohen, immer dichter werdenden Vernetzung der Wertschöpfungsketten zu tun, also Vernetzungen, die Wertschöpfungsketten übergreifen, Produktionsstätten eines Betriebs verbinden oder Fertigungseinheiten verschiedener Firmen überspannen. Daraus ergibt sich viel Neues. Denken Sie nur an die Digitalisierung des Angebots von Produkten und Service. Wir haben es mit einer Revolution in den Geschäftsmodellen und Prozessen zu tun. Das aber ist gar nicht einmal der zentrale Punkt. Für mich wichtig ist die Frage, welchen Einfluss Industrie 4.0 auf den Menschen hat. Pointiert gefragt: Wer gibt künftig in den Fabriken den Ton an? Die Roboter - oder die wenigen verbliebenen Arbeiter? Sind diese nur ein Anhängsel der Algorithmen? Da stehen uns große soziale Veränderungen bevor. Fangen wir bitte mit dem Naheliegenden an. Wie wird sich Industrie 4.0 auf unsere Arbeit auswirken? Industrie 4.0 wird zu neuen Modellen für Beschäftigung und Arbeitszeit führen. Wir alle müssen lernen, die neue Komplexität zu bewältigen. Es geht darum, in Systemen und interdisziplinären Zusammenhängen zu denken, in Prozessen und Wertschöpfungsnetzen. Wir haben es mit fachlich neuen Qualifikationsanforderungen zu tun, mit erhöhten Anforderungen an Managemententscheidungen, mit verstärkter Qualifizierung. Deshalb spricht man auch schon von Arbeit 4.0. Traditioneller Messerundgang des GPM Präsidenten auf dem PM Forum, begleitet von Prof. Harald Wehnes, Vorsitzender des Programmkomitees (2. v. r.); Foto: Paul Hahn, www.paulhahn.de 12 REPORT projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 Im Zusammenhang mit Industrie 4.0 fiel bislang selten das Stichwort Projektmanagement. Wie kann Projektmanagement helfen, die Herausforderungen von Industrie 4.0 und dem digitalen Wandel zu bewältigen? Hat es überhaupt das Potenzial, bei diesen Zukunftsaufgaben eine zentrale Rolle zu spielen? Projektmanagement hat aus meiner Sicht zweifellos dieses Potenzial. Unser Anspruch muss ja sein, diese Umbrüche menschengerecht zu gestalten. Projekte sind ja ihrem Wesen nach kooperativ. Projekte sind eher an Teams als an Hierarchien orientiert. Projekte zeigen ein Modell, wie die künftige Organisation leistungsfähiger Unternehmen aussehen kann. GRO ß E CHANCEN FÜR PROJEKTMANAGEMENT Wie kann Projektmanagement konkret helfen bei unseren Herausforderungen der Zukunft? Ein Beispiel dazu. Vorhin sagte ich, dass wir lernen müssen, komplexer zu denken. Genau dies ist heute schon Arbeitsalltag und Routine in Projektteams. Projektmanager und ihre Teams wissen, wie dieses Denken von Komplexität gelingt und wie man in komplexen Situationen entscheidet. Sie wissen, dass sich heute vieles nicht mehr von Anfang bis Ende durchplanen lässt, eben weil die Rahmenbedingungen volatil sind. Projektmanager wissen, wie man damit umgeht und Unsicherheiten zur Chance macht. Im Projektmanagement werden bekanntlich Fehler und Scheitern heute als notwendig, sogar produktiv akzeptiert. Wie kann die Wirtschaft von dieser Denkweise profitieren - und zwar über Projekte hinaus? Sie sprechen von Fehlerkultur und dem Umgang mit Fehlern. Fehler gehören zum Projektmanagement, sie sind die Bedingung für Innovation. Damit richtig umzugehen, dies kann Projektmanagement tatsächlich lehren und in die Diskussion über Industrie 4.0 einbringen. Ein weiteres Beispiel: Wir müssen für Industrie 4.0 lernen, Entscheidungen in dynamischen Strukturen und Abläufen zu finden und dabei flexibel zu bleiben. Auch dies kennen unsere Projektmanager. Wir praktizieren das seit vielen Jahren im Projektmanagement. Ein letztes Beispiel, die Führung: Es wird immer häufiger gefordert, den gängigen Führungsstil zu modernisieren und zu verbessern: weg von der Kontrolle, hin zu Motivation, Selbstorganisation, Eigenverantwortung und Sinnstiftung. Diese neuen Führungskonzepte werden im Projektmanagement seit vielen Jahren praktiziert, und sie gewinnen derzeit mit den agilen Projektmanagementmethoden weiter an Bedeutung. Wir kennen uns damit aus! Gute Projektmanager führen durch ihre Persönlichkeit, nicht durch hierarchische Verankerung. Und Persönlichkeit ist nicht zuletzt definiert durch die Fähigkeit zu eigenständigen, fachlich wie ethisch fundierten Urteilen. Was bedeutet dies alles für das Projektmanagement und die Unternehmen? Die Wirtschaft, die vor den Herausforderungen im Rahmen von Industrie 4.0 steht, können wir dabei unterstützen, Projektmanagement als Chance zu begreifen. Konkret braucht sie drei zentrale Einsichten. Erstens, Projektmanagement sollte in Zukunft noch stärker als Führungskonzept gesehen werden. Zweitens, projektorientierte Unternehmensführung braucht auch neue organisatorische Lösungen, beispielsweise PMOs. Drittens, agile und flexible Unternehmen werden künftig immer stärker als Projektportfolio geführt. Mittels solcher Projektportfolios können sogar flexible Netzwerke zwischen Unternehmen oder global über Kontinente hinweg gesteuert werden. In Zukunft können dabei ganz neue Verbindungen gelingen, etwa zwischen der Innovationskraft von kleinen und mittleren Unternehmen sowie der Finanzkraft und Marktmacht von Großunternehmen. PM ALS FÜHRUNGSKONZEPT Projektmanagement also im weitesten Sinne als Führungsinstrument? Besser gesagt: als Führungskonzept. Denn als Führungskonzept kann Projektmanagement dazu beitragen, die Innovationsfähigkeit von Unternehmen zu erhöhen. Zugleich ist Projektmanagement ein handlungsorientiertes und pragmatisches Führungskonzept. Es eignet sich gleichermaßen für Großunternehmen sowie für kleinere und mittlere Unternehmen. Ich möchte mich einem letzten Thema zuwenden. Es geht um das Thema Werte, um ethisch richtiges Verhalten. Es betrifft ja auch das Projektmanagement. Projektmanager treffen täglich eigenständig Entscheidungen - sowohl fachlich als auch ethisch. Dies haben Sie vorhin erwähnt. Dieses an Werten ausgerichtete Handeln ist Ihnen auch persönlich wichtig. Beispielsweise sind Sie seit 2006 Mitglied im Beirat des Ethikzentrums Jena und tragen dort zur Diskussion ethischer und gesellschaftspolitischer Fragen bei. Vor einigen Jahren haben Sie zudem Diskussionsrunden zu öffentlichen Großprojekten geleitet und organisiert. Ziel war es, die Öffentlichkeit an der Umsetzung der Großprojekte zu beteiligen. Mit der Werteorientierung in der Wirtschaft setze ich mich schon sehr lange auseinander. Seit Mitte der 1990er-Jahre beteilige ich mich auch an dem interdisziplinären Dialog zwischen Wissenschaft, Unternehmen und Politik. Wir diskutieren Fragen zur Welt der Unternehmen und der Arbeit oder zum Spannungsfeld unternehmerischen Handelns. Ist auch die Führung ein Thema dieser Diskussionen? Selbstverständlich! Ich halte Werte für ein wesentliches Element guter Führung. Die Basis meiner Führung sind meine persönlichen Werte, also Respekt, Vertrauen, Glaubwürdigkeit, Solidarität und Verantwortung. Auf dieser Grundlage kann man beispielsweise Freiräume geben und Kreativität zulassen - ohne dabei die jeweiligen Ziele aus den Augen zu verlieren. Projekte prägen die Welt, in der wir leben. Das bedeutet aber: Projektmanager beeinflussen durch ihre Projekte die Lebensqualität jedes einzelnen Menschen in der Gesellschaft. Wenn die GPM Projektmanagement verbreitet, ist damit auch eine hohe Verantwortung verbunden. Das ist völlig richtig. Deshalb hat die GPM ihr Leitbild und ihre Kernwerte formuliert. Sie können es auf unserer Homepage nachlesen: Als Verband sehen wir uns im Dienst der Gesellschaft. Die GPM findet ihren Auftrag darin, Menschen aus allen Teilen der Gesellschaft die Fähigkeit „Projektmanagement“ zu vermitteln - ganz gleich, ob diese Menschen aus der Wirtschaft, der Gesellschaft, der Kultur oder dem Sport kommen. Was bedeutet dies zum Beispiel? Wir wollen beispielsweise das tägliche Leben durch professionell gemanagte Projekte verbessern. Wir wollen den Menschen Werkzeuge an die Hand geben, um zusammen mit anderen die Welt durch innovative Ideen zu bereichern und lebenswerter zu machen. An diesen Aufgaben arbeiten wir in der GPM täglich.