30 STRATEGIE projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 Eine wesentliche Herausforderung für Unternehmen ist häufig nicht die Erstellung einer Strategie, sondern deren Implementierung. Dies zeigen eine Reihe von Unternehmensbefragungen der vergangenen Jahre [1, S. 6; 2, S. 31; 3, S. 40; 4, S. 6, 23]. Die Hauptursache für Probleme bei der Strategieimplementierung besteht darin, dass das Unternehmen zur Einführung der massiven Veränderung - die eine neue Strategie häufig beinhaltet - die bestehenden Strukturen, Prozesse und Kulturen verwenden muss [5, S. 126]. Erfahrungen aus der Implementierung von Strategien zeigen dagegen, dass nur durch das teilweise Umgehen der bestehenden Strukturen, Systeme und Hierarchien Strategien erfolgreich implementiert werden können [5, S. 127]. Dies ist darauf zurückzuführen, dass bei der alleinigen Verwendung der bestehenden Elemente Innovationen, die möglicherweise grundlegende Veränderungen beinhalten, lediglich „nebenher“ bearbeitet werden. 1 Problemstellung und Zielsetzung Bei der Implementierung einer Strategie können verschiedene Probleme entstehen: Strategien werden verzerrt, man interpretiert sie fehl oder sie werden aufgrund mangelnder Ressourcenzuordnung überhaupt nicht bearbeitet. Um diese Gefahr zu reduzieren, kann es sinnvoll sein, das Projektmanagement einzusetzen. Das Projektmanagement als Form des Organisierens von Strategieumsetzungen nimmt eine Reihe von typischen Spezifika der Strategieimplementierung auf, wie Größenordnung, Einmaligkeit, Neuartigkeit, Komplexität [6, S. 167] und zeitliche Begrenzung. Der Einsatz der Organisationsform Projektmanagement kann verbreitet in der Unternehmenspraxis wiedergefunden werden [7, S. 47], sodass ein weiterer Vorteil entsteht: Die Mitarbeiter haben tiefgehende Erfahrungen mit dem Projektmanagement auf anderen Ebenen sammeln können. Abbildung 1 zeigt den Vergleich des traditionellen und des projektorientierten Ansatzes zur Implementierung von Strategien. Im praktischen Einsatz muss festgestellt werden, dass die üblichen Problemquellen des Projektmanagements, wie unklare Projektziele, mangelhafte Abstimmung oder ein unrealistischer Budgetrahmen [8, S. 192], [9, S. 291], durch die Spezifika der strategischen Projekte teilweise noch verstärkt werden. Dies wird damit in Verbindung gebracht, dass zwar das Management einzelner Projekte in der Praxis vertraut ist, jedoch beim Management von Projekten, die durch eine gemeinsame Strategie interdependent sind, aufgrund der Seltenheit noch nicht viele Erfahrungen gesammelt werden konnten [3, S. 33]. Empirische Ergebnisse belegen, dass lediglich 43 Prozent aller Projekte überhaupt strategisch wertschöpfend sind [10, S. 3 ff.]. Dies wird durch eine methodische Lücke an der Schnittstelle zwischen Strategien und Projekten erklärt. Bei einer Literaturuntersuchung konnte nachgewiesen werden, dass die Themen „Strategisches Projekt“ oder „Strategisches Programm“ sowie „Projektmanagement“ in keinem der untersuchten Werke in nennenswertem Umfang behandelt wurden [11, S. 107]. Aus der Umsetzung von Strategieprojekten ist bekannt, dass die beiden wesentlichen Ursachen für Umsetzungsprobleme das Nichtkönnen und Nichtwollen der Beteiligten ist [12, S. 220] (Abb. 2). An beiden Punkten setzt dieser Beitrag zum strategischen Management von mehreren einzelnen Projekten, also dem Multiprojektmanagement (MPM), an. Er zeigt auf, welche Maßnahmen diese Problembereiche reduzieren können. Dem Nichtkönnen soll begegnet werden über das Befähigen der Projektteilnehmer, durch das Bereitstellen adäquater Instrumente beispielsweise zur Durchführung von Kontrollen oder zur koordinierten Aufteilung in Einzelschritte. Kontrollinstrumente können beispielsweise Softwaretools sein, die zeitnah über Budgetüberschreitungen Auskunft geben oder mithilfe einer Forecast-Rechnung kritische Schritte bei der Erreichung von bestimmten Fertigstellungsterminen aufzeigen. Für das Aufsplitten eines Gesamt- Ein revisionsorientierter Ansatz Erfolgsfaktoren eines strategischen Multiprojektmanagements Autor: Andreas Jonen >> Für eilige Leser Im Hinblick auf die erfolgreiche Umsetzung von Strategien wird die Implementierungsphase bei Unternehmen als das wesentliche Problemfeld identifiziert. Ausgehend von den in der Praxis immer wieder auftretenden Misserfolgsfaktoren des strategischen Multiprojektmanagements werden auf Basis von seit Jahrzehnten erfolgreich erprobten Revisionsansätzen Lösungsmöglichkeiten aufgezeigt. Die Ansatzpunkte sind dabei, Elemente der Institutionalisierung, also der organisatorischen Verankerung, der Funktionen, demnach der Aufgabengestaltung und der Instrumente der Revision, für das strategische MPM zu übernehmen. Dieser erprobte Ansatz wird hinsichtlich ausgewählter Elemente vertiefend dargestellt. STRATEGIE 31 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 Abb. 1: Implementierungsansätze für Strategien [5, S. 126] projektziels in mehrere koordinierte Teilschritte empfiehlt es sich, den Projektleitern beispielsweise eine Netzplantechnik zur Verfügung zu stellen. Das Nichtwollen wird in erster Linie dadurch reduziert, dass durch eine Offenlegung der individuell eingebrachten Leistungen ein motivatorischer Druck aufgebaut werden kann. Hiermit wäre die Grundlage für die Implementierung von Anreizsystemen gelegt, die über Belohnungsmechanismen die Motivation zur vereinbarten Leistungserbringung erhöhen. Der in diesem Beitrag vorgestellte Ansatz wird als revisionsorientiert bezeichnet, weil er die Elemente der internen Revision im Speziellen aus der Prüfung (Dokumentation des Abschlusses von Schritten, Plausibilisieren der Wirkung) und dem darauffolgenden „Follow-up“ aufnimmt und auf die Situation des strategischen MPM adaptiert. Außerdem werden die typischen Revisionseigenschaften wie Konsequenz, Disziplin, Unabhängigkeit, Systematik und Objektivität (siehe Kapitel 3.1) aufgenommen und für das Management von Projekten adaptiert. Damit hat dieser Beitrag das Ziel, die folgenden Leitfragen zu beantworten: 1. Wo sind die wesentlichen Schwachstellen des MPM? 2. Welche Revisionselemente eignen sich, um diese Schwachstellen zu kompensieren? 3. Welche Grenzen/ Probleme aufgrund des Images der Revision sind bei dem Einsatz von revisionsorientierten Elementen im MPM zu erwarten? 2 Misserfolgsfaktoren für strategische Projekte Auf Basis einer Literaturrecherche, empirischer Ergebnisse zu Erfolgs- [6, S. 172 ff.] bzw. Misserfolgsfaktoren und Praxiserfahrungen wurden die folgenden Faktoren als am gravierendsten für das Scheitern von Projekten zur Strategieimplementierung identifiziert: 1) Mängel in der Strategieplanung: a) Mangelnder Input zu Strategieinhalten und -konkretisierung und damit unklare Auftrags- und Anforderungsdefinition [8, S. 194] b) Keine ausreichenden Ressourcen [14, S. 201] bzw. lückenhafte Ressourcenplanung c) Ausbleibende Risikoanalyse und folglich zu geringer Einbezug von alternativen Szenarien [15, S. 27 ff.] d) Fehlerhafte Kosten-Nutzen-Analyse und dadurch keine ausreichende Basis für die Priorisierung [3, S. 39] e) Verknüpfung zwischen Strategie, Projekt und Umsetzungsschritten: i) Unzureichende Ausrichtung der Projekte an der Strategie [2, S. 248 ff.] ii) Mängel bei der Entwicklung des detaillierten Projektplans und notwendiger Stufen zur erfolgreichen Implementierung [6, S. 172] iii) Fehlende Beachtung der Interdependenzen zwischen den Projekten [3, S. 33] 2) Zu geringe Einbindung der Teilnehmer: a) Zu geringe Einbindung der Mitarbeiter [14, S. 201] b) Zu geringe Einbindung des Managements [16, S. 19] bzw. mangelnde Unterstützung der Führungsebenen [14, S. 201], die eine Promotorrolle einnehmen sollten [3, S. 40] 3) Mangelhafte organisatorische Rahmenbedingungen [17, S. 119]: a) Rolle und Unterstützung des Multiprojektmanagers nicht ausreichend definiert (Aufgabenbeschreibung, Kompetenzen, Verantwortung und Abgrenzung zu anderen Aufgabenbereichen) oder personell nicht adäquat besetzt [17, S. 119] b) Unzureichende Projektkontrolle [6, S. 175] und fehlende Anreizsysteme [16, S. 20] c) Mangelndes Wissen und mangelnder Einsatz von Methoden [6, S. 173] (z. B. zur Struktu- 32 STRATEGIE projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 rierung, Kategorisierung und dem Controlling der Projekte [18, S. 788]) und Prozessen zur Standardisierung, Formalisierung der Projekte und Vernetzung mit der Unternehmensstrategie [19, S. 55, 58] d) Zu geringe Kommunikationsdichte unter den Teilnehmern [6, S. 175], auch durch ein mangelndes Reporting, das die Schaffung von Transparenz [18, S. 791; 20, S. 2] zum Implementierungsstatus auf allen Ebenen fördert [17, S. 119] e) Fehlende oder nicht adäquate IT-Unterstützung [19, S. 55] Abb. 3 zeigt in Umkehrung der vorgestellten Misserfolgsfaktoren zusammengefasst die wesentlichen Faktoren für einen Erfolg des strategischen MPM. Daraus ergeben sich die drei Hauptgruppen von Faktoren, die ausschlaggebend für die erfolgreiche Umsetzung innerhalb eines MPM sind: 1) Strategieplanung: In diesem initialen Schritt wird zum einen durch die risiko- und nutzenorientierte Planung die Grundlage für die Umsetzung sichergestellt, zum anderen wird durch die Verknüpfung bzw. Überführung zum Projekt und die angemessene Ressourcenzuteilung die Strategie in operative Maßnahmen übersetzt. 2) Organisatorische Rahmenbedingungen: Aspekte, wie eine ausreichende Unterstützung des Projektmanagers sowie die Kontrolle der Projekte, die Kommunikation der Ergebnisse und eine adäquate IT-Unterstützung, sind notwendig. 3) Teilnehmer: Wesentlicher Punkt ist in diesem Bereich die Einbindung der relevanten Mitarbeiter in die Projektimplementierung. Genauso wichtig ist die ausreichende Unterstützung der Projekte durch die Führungsebenen („Management Attention“). 3 Revisionsbasierte Maßnahmen zur Reduktion der Misserfolgsfaktoren Die Ableitung von Maßnahmen zur Verbesserung bzw. Erweiterung des traditionellen MPM um Ele- Abb. 2: Unterstützung des MPM zur Reduktion und Aufdeckung von Nichtkönnen und Nichtwollen [13, S. 104] Abb. 3: Faktoren für ein erfolgreiches strategisches Multiprojektmanagement STRATEGIE 33 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 mente aus der Revision wird im folgenden Kapitel dargestellt. Dazu werden zunächst die Spezifika der Revision herausgearbeitet, um anschließend zu zeigen, welche dieser Spezifika ein Lösungsansatz für das strategische MPM sein können. Abschließend wird zusammenfassend dargestellt, welche Problemfelder mit welchen neuen Elementen der Revision verringert werden. 3.1 Revision: Spezifische Funktionen, Aufgaben und Eigenschaften Der Ansatz zur Reduktion der im vorangegangenen Kapitel vorgestellten Misserfolgsfaktoren soll revisionsorientiert sein. Hier stellt sich die Frage, warum gerade ein Ansatz, der sich an den Funktionen, Tätigkeiten, Prinzipien und daraus abgeleiteten Eigenschaften der Revision orientiert, einen wesentlichen Fortschritt zur Lösung der spezifischen Probleme beitragen kann. Dazu soll zunächst auf die wesentlichen Spezifika der Revision eingegangen werden. Betrachtet man die Primärfunktionen, die für die interne Revision in der Literatur genannt werden, so sind dies: • Vertrauen: Versicherung für die Entscheider, dass Prozesse ordnungsgemäß und regeltreu ablaufen (z. B. Einhaltung von Rechtsnormen, Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung oder unternehmensinternen Regelungen) [21, S. 453] • Prävention: Erhöhung des Entdeckungsrisikos für Personen, die dolose Handlungen ausführen (wollen) [22, S. 264; 23, S. 25] • Information: Schaffung von Transparenz über Prozesse und Organisationseinheiten zur Unterstützung der Entscheidungsfindung der Organisationsleitung Die konkreten Tätigkeiten zur Umsetzung dieser Funktionen sind Prüfen [22, S. 21; 23, S. 21; 24, S. 108] und Überwachen der Prozesse und Projekte der jeweiligen Institution sowie die Beratung im Hinblick auf diese Bestandteile. Die dabei angewendeten Prinzipien bzw. Grundsätze sind [22, S. 31, 37 ff.]: • Rechtschaffenheit/ Gewissenhaftigkeit: korrekte und sorgfältige Abarbeitung der Aufgabenstellung [25, S. 253] • Objektivität: Beurteilung aller relevanten Umstände mit Ausgewogenheit/ keine Beeinflussung durch andere Interessen oder Personen • Vertraulichkeit: Beachtung des Wertes und Eigentums von Informationen und umsichtiger und interessewahrender Umgang mit diesen • Fachkompetenz: Vorhandensein des erforderlichen Wissens und Könnens sowie Erfahrungen zur Erfüllung der angenommenen Aufgaben Auf Basis der skizzierten Primäraufgaben und der geltenden Prinzipien bei deren Umsetzung haben sich folgende spezifische Ausgestaltungen der Revision etabliert. Die Struktur, die zur Darstellung gewählt wird, ist die in der Organisationsforschung verbreitete Differenzierung in die institutionelle, funktionale und instrumentelle Ebene (Tab. 1) [13, S. 91]. Dieses Konzept der internen Revision hat sich seit Jahrhunderten darin etabliert [32, S. 122 ff.], Aufgaben konsequent abzuarbeiten und Transparenz über Abarbeitungsstatus und Ergebnisse mithilfe eines gewachsenen Instrumentenkatalogs zu kommunizieren. Dies kann zum Beispiel bei einer klassischen Prüfung des internen Kontrollsystems beobachtet werden, bei der ein Prüfungsauftrag erarbeitet wird, auf Basis der „Findings“ Maßnahmen in Form von Aufgaben definiert werden und deren Abarbeitung im Rahmen des kontinuierlichen Follow-up überprüft wird. 3.2 Integration von Revisionselementen in das strategische Multiprojektmanagement Die beschriebenen drei Gruppen von Erfolgsbzw. Misserfolgsfaktoren bei mangelnder Ausprägung (Abb. 3) sollen im Folgenden aufgegriffen und durch den revisionistisch geprägten Ansatz des strategischen MPM reduziert werden. Die wesentlichen Bausteine, die dabei vom Konzept der internen Revision übernommen werden, sind in Tabelle 2 dargestellt, inklusive einer Erläuterung des Beitrags zum strategischen MPM. Ebene Ausgestaltung Institutionell Geschäftsführung unterstellt [25, S. 76] Ausgestaltung als eigene Abteilung/ Stabsstelle [25, S. 19] Überwachungsfunktion durch Aufsichtsrat/ Prüfungsausschuss [26, S. 466 ff.] Funktional Einbezug des Wirtschaftlichkeitsprinzips bei der Auswahl der Prüfobjekte und der Selektion der Maßnahmen [27, S. 22] Keine Übernahme operativer Aufgaben und damit Unterstützung einer unabhängigen Position [28, S. 132] Einfordern von Dokumentation als Beweis für die Erledigung von Aufgaben/ Abarbeitung von Maßnahmen [25, S. 207] Schriftliche Niederlegung der abzuarbeitenden Maßnahmen [29, S. 272] inklusive Verantwortlichkeit und Fertigstellungsdatum Follow-up-Prozess, in dem Maßnahmenabarbeitung überwacht wird [30, S. 355 ff.] Instrumentell Revisionssoftware insb. mit Follow-up-Datenbank [24, S. 142] Installation von Anreizsystemen für regelkonformes Verhalten in der Organisation [31, S. 10] Risikoanalyse (Identifikation und Bewertung) [24, S. 77; 32, S. 126] Aufdeckung von Interdependenzen bezüglich Risiken, internem Kontrollsystem (IKS) [33, S. 41], Maßnahmen und Geschäftseinheiten sowie zur externen Revision (insb. Wirtschaftsprüfer) [34, S. 454] Dokumentation [29, S. 281] Lessons Learned als Prüfelement und zur eigenen Verbesserung Tab. 1: Ausgestaltung der institutionellen, funktionalen und instrumentellen Ebenen der Revision 34 STRATEGIE projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 Bereich Interne Revision Strategisches MPM Erläuterung des Beitrags für das strategische MPM Institutionalisierung Berichtslinie: interne Revision mit direkter Berichtslinie an Geschäftsführung (GF) Berichtslinie: Stelle des Multiprojektmanagers mit direkter Berichtslinie an GF Stärkung der Einflussmöglichkeiten und Verdeutlichung der Relevanz des MPM Struktur: eigene Abteilung/ Stabsstelle Struktur: Multiprojektmanager als eigene Abteilung (z. B. Stabsstelle) Klare Aufgabenzuordnung, die verhindert, dass Aufgaben außerhalb des MPM vorgezogen werden Überwachungsgremium: Audit Committee/ Prüfungsausschuss Übergeordnetes Überwachungs- und Entscheidungsgremium: Strategic Steering Committee Unabhängige Instanz außerhalb des operativen Geschäftes, die kontinuierlich Fortschritt und Ergebnisse überprüft Funktion Auswahl nach Wirtschaftlichkeitsprinzip: Maßnahmenauswahl auf Basis der größten wirtschaftlichen Auswirkung Definition von Aufwand und Ertrag/ Priorisierung der Projekte: Bestimmung von Wirtschaftlichkeitsgrößen der Projekte und Priorisierung auf Basis dieser Berechnungen Transparente Auswahl der Projekte und adäquate Ressourcenzuteilung Maßnahmendefinition: Definition der Maßnahmen inklusive Aufgabe, Verantwortlichkeit und Abschlussdatum Schrittdefinition: Definition jedes Schrittes mit Inhalt, Verantwortlichkeit und Fertigstellungsdatum Konkretisierung der Maßnahmen in Einzelschritte und klare Zuteilung der Verantwortlichkeit ab dem Start der Strategieumsetzung Unabhängige Erfolgsfeststellung: Ermittlung des Erfolges durch eine unabhängige Institution Unabhängige Erfolgsmessung: Messung der Schrittabarbeitung (Prüfung der Dokumente zum Abschluss eines Projektschrittes) und des Projekterfolges durch eine unabhängige Institution Schritte gelten erst als abgeschlossen, wenn diese dem MPM nachgewiesen und dies entsprechend anerkannt wurde Kontrolle: Überprüfung im Rahmen des Follow-up, inwieweit Maßnahmen umgesetzt wurden Instrumentell [6, S. 168] Revisionssoftware: automatisierte Verwaltung der Maßnahmen und deren Abarbeitung über Software MPM-Software: Management der Projekte und insbesondere der Schritte und deren Abarbeitung über Software [35, S. 152] Geringer Aufwand und einfache Dokumentation für das Monitoring der Projektabarbeitung Anreizsysteme: Installation zur Förderung von regelkonformem Verhalten Anreizsysteme: Installation zur Förderung der Unterstützung der Projekte Projektmitglieder haben hohe Motivation, das Projekt erfolgreich zu finalisieren Risikoanalyse: Identifikation und Bewertung der Risiken zur Auswahl der Prüfungsobjekte und Definition der wesentlichen Maßnahmen [36, S. 31 f.] Risikoanalyse: Identifikation und Bewertung der Projektrisiken zur Initiierung von mitigierenden Maßnahmen und Integration in das Reporting Projekt wird von Beginn an nach möglichen Risiken analysiert und entsprechende risikoreduzierende Aktivitäten initiiert [37, S. 30] Interdependenzen: Aufdeckung bei Risiken, IKS, Maßnahmen und Geschäftseinheiten Interdependenzen: Identifikation und Integration der Interdependenzen zwischen Projekten innerhalb des Portfolios (Zielsetzungen und Risiken) Abhängigkeiten bei Einzelschritten oder parallelen Projekten werden frühzeitig identifiziert und es erfolgt eine entsprechende Abstimmung Dokumentation: Darstellung der Ergebnisse der Prüfungen und des Follow-up Dokumentation: Reporting zur Abarbeitung der Schritte, zu den Wirkungen und den Risiken Transparente und gesicherte Dokumentation der Ergebnisse der Abarbeitung der Teilschritte Lessons Learned: als Prüfelement und zur eigenen Verbesserung Lessons Learned: Als Standardschritt nach Abschluss eines Projekts Standardisiertes Element, das garantiert, dass die Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren jedes Projektes Eingang in zukünftige Projekte erhalten [38, S. 80] Tab. 2: Revisionsbausteine und ihre Rolle beim MPM STRATEGIE 35 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 Lösung Problembereich Institutionalisierung Funktionen Instrumente Direkte Berichtslinie an GF MPM eigene Abteilung Steering Committee Definition Aufwand/ Ertrag/ Priorisierung Schrittdefinition Unabh. Erfolgsmessung (Schritte und Wirkung) PM-Software Anreizsysteme Risikoanalyse Interdependenzen Dokumentation Lessons Learned Mängel Strategieplanung Input X X X Ressourcen X X X X Risikoanalyse X X X Kosten-Nutzen-Analyse X X Verknüpfung Strategie - Projekte - Schritte Ausrichtung an Strategie X X X Projektplan/ Schritte X X Interdependenzen X X X Zu geringe Einbindung Teilnehmer Mitarbeiter X X X Management X X X X Organisatorische Rahmenbedingungen Rolle des Multiprojektmanagers nicht definiert X X Projektkontrolle X X X X X Anreizsysteme X X Methoden/ Prozesse X X Reporting X X X 3.3 Abgleich der Problembereiche und Lösungsmaßnahmen Um abzugleichen, inwieweit die Revisionselemente die identifizierten Misserfolgsfaktoren aufnehmen und damit reduzieren können, werden in Tabelle 3 Problembereiche (Misserfolgsfaktoren) und Lösungsansätze (Revisionsbausteine) gegenübergestellt. Ergebnis der Gegenüberstellung ist, dass die ausgewählten Elemente aus dem Revisionsbereich hinsichtlich der Gesamtheit der identifizierten Problembereiche zum Teil mehrfache Lösungsansätze liefern. Im Folgenden soll am Beispiel der situationsspezifischen Kontrollgestaltung und der unabhängigen Erfolgsmessung gezeigt werden, wie diese konkret im Kontext des MPM ausgestaltet werden kann. 4 Beispielhafte Darstellung der Ausgestaltung 4.1 Situationsspezifische Kontrollgestaltung Die Kontrolle des Projektfortschrittes und der -ergebnisse ist als wesentlicher Erfolgsfaktor (Kapitel 2) des MPM identifiziert worden. In der Literatur wird in diesem Zusammenhang in Bezug auf Strategien die Frage gestellt, ob „der kreative Prozess der Implementierung von Veränderungen“ [9, S. 290] überhaupt zu „controllen“ ist. Praktische Beispiele haben jedoch gezeigt, dass sowohl die häufig im Vordergrund stehenden Implementierungszielgrößen der Akzeptanz und Kompatibilität (Effektivität der Implementierung) als auch das Wirtschaftlichkeitsziel (Effizienz der Implementierung) mit entsprechenden Instrumenten kontrolliert werden können. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die Integration der revisionsgeprägten Ansätze ist die richtige Dosierung der Kontrollintensität. Diese sollte auf Basis unterschiedlicher situativer Faktoren ausgestaltet werden. Untersuchungen haben gezeigt, dass eine Adjustierung der Kontrollen unter Einbezug der spezifischen Situation positiven Einfluss auf den Erfolg hat [39, S. 127]. Das heißt, dass beispielsweise abhängig von der Motivation des Projektteams eine Installation der entsprechenden Kontrollsysteme erfolgen sollte. Tabelle 4 zeigt auf Basis empirischer Ergebnisse, welche Intensität die Kontrollaspekte bei unterschiedlichen Umweltsituationen haben sollten. Wenn die Felder leer sind, liegen diesbezüglich keine belastbaren Wirkungszusammenhänge vor. Tab. 3: Matrix zur Kombination von Misserfolgsfaktoren und Lösungsansätzen 36 STRATEGIE projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 So ist es beispielsweise bei einem Projektmanager mit hoher technischer Expertise nicht notwendig, Kontrollelemente bei Schnittstellen der technischen Entwicklung zu implementieren. Einen hohen Nutzen liefern jedoch Kontrollinstrumente bei der Aufgabenplanung mit entsprechender instrumenteller Unterstützung. Dagegen erfordert ein Projekt mit hohen Risiken und damit verbundenen Unsicherheiten, dass die Schnittstellen detailliert geplant werden und eine hohe Taktung bei den Berichten zum Fortschritt und den Kosten existiert. 4.2 Unabhängige Erfolgsmessung (Schritte und Wirkung) im Multiprojektmanagement Ein wesentlicher Bestandteil der Einzel- und Gesamtprojektsteuerung ist die Transparenz hinsichtlich des Status der Projekte mithilfe von geeigneten Kennzahlensystemen [11, S. 114]. Der Status drückt sich im Wesentlichen in drei Kategorien aus: • Phase des Projektes (z. B. Vorprojekt, vollständig definiert) S. 20] verwendet. Diese stellt die zusammengefassten Ergebnisse der wesentlichen Projekte zusammen und gibt einen direkten Einblick in die Problemfelder. Somit kann diese als Startpunkt einer Analyse auf Einzelprojektebene über den Standard-Projekt-Report verwendet werden. 5 Kulturelle Hindernisse bei der Verwendung revisionsorientierter Elemente im Multiprojektmanagement 5.1 Traditionelle Sichtweise auf die interne Revision In der Historie finden sich immer wieder Wahrnehmungen der Revision, bei denen diese mit ungeliebten Überwachungselementen verglichen wird [40, S. 200]. Diese Abneigung gegenüber der Revision wird auch in der Literatur thematisiert. 1836 beschreibt Nikolai Gogol die Ankündigung der Ankunft des Revisors. Diese ruft in der Bevölkerung und bei den Verantwortlichen großes Unbehagen hervor [41, S. 7]. • Schritte bzw. Meilensteine [12, S. 303] entsprechend Plan abgearbeitet • Wirkung (Erlöse und Kosten), Vergleich Plan und Ist [8, S. 198 ff.] Diese Transparenz ist in den wenigsten Unternehmen vorhanden. In einer empirischen Studie in deutschen Unternehmen und öffentlichen Verwaltungen (Befragung von 962 Führungskräften) gaben lediglich neun Prozent der Institutionen an, dass sie „wissen, wie viele Projekte im Unternehmen laufen und in welcher Phase sie sich befinden“ [10, S. 2]. Üblicherweise bietet sich das Reporting auf zwei Ebenen an: 1) Darstellung der Ergebnisse für Einzelprojekt 2) Aggregierte Ergebnisse für alle Projekte oder Projektgruppen Auf der Ebene des Einzelprojektes wird üblicherweise die Darstellung eines Standard-Projekt- Reports (Tab. 5) gewählt. Dieser ermöglicht eine Verknüpfung zwischen strategischen Zielen und der Operationalisierung sowie eine ständige Darstellung des Status. Für die Aggregation mehrerer Projekte im Rahmen eines MPM wird eine Project Scorecard [16, Tab. 4: Zusammenhang der Ausgestaltung des Kontrollsystems und der Projektsituation [39, S. 132] Elemente des Kontrollsystems Situation Detaillierte Kostenplanung Detaillierte Zeitplanung Einsatz Methoden Aufgabenplanung (z. B.: PERT, CPM) Einsatz Methoden Aufgabendarstellung (z. B. Gantt Chart) Detaillierte Schnittstellenplanung Periodische Kosten- und Zeit-Reports Druck bei Kostenüberwachung Druck bei Zeitplanüberwachung Management Reviews Hohe Priorität des Projektes  Hohe Verantwortlichkeit des Projektmanagers     Projektmanager ist technischer Experte   Projektmanager ist kompetenter Projektadministrator     Projektteam hoch motiviert  Intensive Kommunikation in involvierten Bereichen  Intensive Kommunikation mit anderen Bereichen des Unternehmens     Hohe Risiken/ Unsicherheit   ─: Kontrollelement in vollem Umfang einsetzen ─: Kontrollelement weitestgehend vollständig einsetzen ─: Kontrollelement mit deutlichen Reduzierungen einsetzen ─: Kontrollelement in sehr geringer Ausprägung einsetzen ─: Kontrollelement sollte nicht eingesetzt werden STRATEGIE 37 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 „Gouverneur: ,Ich habe Sie zu mir eingeladen, meine Herren, um Ihnen eine nichts weniger als angenehme Nachricht mitzuteilen: Es kommt ein Revisor zu uns.‘ Kreisrichter: ,Ein Revisor! ‘ Hospitalverwalter: Wie, ein Revisor! … Als ob wir nicht ohnehin schon Scherereien genug hätten! ... Nun auch das noch.‘“ Auch heute wird Revision teilweise mit Vorbehalten [40, S. 208] und einem „tradierten, auf Ausstrahlung von institutioneller Macht begründeten Überwachungsansatz“ [42, S. 179] in Verbindung gebracht, der sich zur Durchsetzung seiner Ziele entsprechender autokratischer Muster bedient [42, S. 179]. Diese Wahrnehmung kann auf Basis des Spannungsfeldes begründet werden, in dem die Revision agiert. Die Prüftätigkeit kann aufgrund der Konfliktpotenziale [43, S. 26] durchaus zu einem Misstrauen oder sogar einem Reizklima führen, das in einem gegenseitigen Abwehrverhalten mündet. Dies kann auch damit zusammenhängen, dass Feststellungen der Revision als Mängel an der eigenen Korrektheit und der Qualifikation interpretiert werden. 5.2 Wandel der Aufgaben der internen Revision Die reale Entwicklung koppelt sich jedoch immer mehr von diesen negativen Attributen, die mit der Tätigkeit eines Überwachers und Kontrolleurs verbunden sind, ab, wodurch sich auch die Wahrnehmung der Revision deutlich verändert. Die Tätigkeitsgebiete der Revision haben sich in den vergangenen Jahrzehnten von einer rein vergangenheitsorientierten Prüfung zu einer zukunftsorientierten Prüfung [21, S. 453] und einem immer größer werdenden Anteil an Beratung entwickelt [32, S. 127]. Es wird erwartet, dass diese Verschiebung hin zu den ex ante, also zukunftsorientierten Prüfungen noch weiter fortschreiten wird [44, S. 21] und auch, dass das Internal Consulting [44, S. 18; 45, S. 2105 ff.], also die Beratung, an Bedeutung gewinnen wird [46, S. 263]. Dies wird damit begründet, dass die interne Revision über umfassende Kenntnisse zu Strukturen und Funktionen verfügt und damit die Grundlage für eine umfassende Beratung besitzt [44, S. 22]. Konsequenz einer verstärkten Beratungstätigkeit der Revision ist ein kooperativeres Verständnis und damit eine bessere Vertrauensbasis [46, S. 261]. Teilweise wird sogar so weit gegangen, dass der Revisor mit seinen Kenntnissen und Fähigkeiten rung [48, S. 137] und der Zukunftssicherung [45, S. 2105 ff.], vorgenommen [44, S. 35]. Im Zusammenhang mit diesen kooperativen Tendenzen [42, S. 180] und einer verstärkten Kommunikationsfähigkeit als Erfolgsfaktor [21, S. 453] gab es auch entsprechende Bewegungen in der Öffentlichkeit, um das Bild des vergangenheitsorientierten Prüfers mit dem des Revisors als kritisches Gewissen des Unternehmens und der Bedeutung der Revision für die Zukunftssicherung des Unternehmens zu korrigieren [44, S. 37]. Basierend darauf wurde ein neues Verständnis von interner Revision entwickelt, bei dem das Durchsetzen von Unternehmensstrategien ein wesentlicher Bestandteil ist [48, S. 137]. Damit einher geht eine „Einbindung der internen Revision in strategisch wichtigen Projekten“ [38, S. 141]. Aufgrund dieser Verschiebung des Images der Revision und der Neudefinition der Tätigkeitsgebiete kann davon ausgegangen werden, dass die negativen kulturellen Konnotationen, die mit einer Revision verbunden sind, mittlerweile stark reduziert sind [40, S. 201] und somit einem revisionsorientierten Ansatz beim strategischen MPM nicht mehr massiv im Wege stehen. Durch ein als „Change Agent“ eine besondere Eignung aufweist [42, S. 175 ff.]. In diesem Zusammenhang übernehmen die Revisoren Innovationsfunktionen, indem sie Veränderungen anstoßen und überwachen. Dies wird unter anderem damit begründet, dass die interne Revision eine einzigartige reichhaltige Wissensquelle hinsichtlich der Strukturen, Prozesse und Personen im Unternehmen darstellt und somit für diese Aufgabe geradezu prädestiniert ist. Außerdem wird in diesem Zusammenhang angemerkt, dass gerade Prüfungen ein „Vertrauen in Personen, Arbeitsergebnisse, Strukturen und Prozesse“ [47, S. 187] schaffen können und damit zum notwendigen Bestandteil einer Vertrauenskultur werden. 5.3 Wandel des Images der internen Revision Um das Image einer „primär vergangenheitsorientierten Prüfungsinstitution“ [44, S. 35] abzulegen, wurde schon vor einigen Jahren der Umschwung zu einer größeren Kunden- und Empfängerorientierung [42, S. 180] und der Herausstellung der Tätigkeit zur Vorteilhaftigkeit für das gesamte Unternehmen, also der Wertsteige- Standard-Report Projekt XY Allgemein Verantwortlicher Markus Müller Ziel Verdopplung des Umsatzes in Uruguay bei gleichbleibendem Margenniveau von 25 % Status 4 - aktiv (Bestätigung aller Beteiligten) Wirkung Plan Impact (gesamt) 162.500 EUR Plan Impact (gesamtes laufendes Jahr) 27.500 EUR 17 % Plan Impact (YTD) 4.583 EUR Ist Impact (YTD) 3.150 EUR Abweichung 1.433 EUR 31 % Schritte Schritte (Plan) 17 Schritte (abgearbeitet) 6 35 % Schritte (überfällig) 3 18 % Keine Probleme Geringe Abweichungen Massive Abweichungen Tab. 5: Beispiel eines Standard-Projekt-Reports 38 STRATEGIE projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 intensiviertes Revisionsmarketing können hier weitere Optimierungspotenziale realisiert werden [40, S. 208]. Fallbezogen ist die Einstellung zu Revision immer abhängig davon, mit welchem Prüfungsstil vorgegangen wird [43, S. 27] bzw. welcher Stil durch die Unternehmensführung bevorzugt wird. 6 Ausblick Mit einem revisionsorientierten Ansatz wird eine sehr formalistische und administrativ geprägte Vorgehensweise in Verbindung gebracht. Daraus wird teilweise die Schlussfolgerung gezogen, dass dies die Kreativität behindere. Hier bedarf es einer tieferen Analyse, wie stark Kreativität bzw. Inspiration den Projekterfolg beeinflusst und ob eine intensive Formalisierung tatsächlich zu deutlichen Einbußen in diesen Bereichen führt. Ein wesentlicher Punkt für zukünftige Forschung ist die empirische Evaluation der hier aufgestellten Erfolgsfaktoren, d. h. abzugleichen, wie stark die aufgestellten Faktoren bei erfolgreichen Projekten (gemessen an wertmäßigem Einfluss und Zeiteinhaltung) ausgeprägt waren. Gerade auf dem Gebiet einer breiten Kausalanalyse der Erfolgsfaktoren sind die Forschungsarbeiten höchstens auf Einzelaspekte konzentriert und nicht auf multivariate Zusammenhänge. Ein weiteres Feld für Fortentwicklungen ist die Anpassung der Projektstruktur auf die Eigenschaft der nicht genauen Planbarkeit von Strategien [11, S. 105] und damit auch strategischen Projekten. Dies ist ein Feld, dem sich die agilen Projektmanagementmethoden widmen. Dabei sind die Ansätze für das übergeordnete Management der Projekte noch nicht in dem Ausmaß entwickelt, wie dies bereits auf der Einzelprojektebene erfolgt ist [49, S. 346].  Literatur [1] PWC: Strategy Execution Surveys - Key Findings. www.strategyand.pwc.com/ media/ file/ Strategyand_Slide-Pack-Strategy-executionsurvey.pdf, Stand: 23.4.2014/ 17.3.2018 [2] Raps, A.: Erfolgsfaktoren der Strategieimplementierung. 2. Aufl., Springer, Wiesbaden 2004 [3] Gemünden, H. 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Anschrift: Duale Hochschule Baden-Württemberg Mannheim, Coblitzallee 1-9, 68163 Mannheim, E-Mail: Andreas.Jonen@DHBW- Mannheim.de [39] Might, R.: An Evaluation of the Effectiveness of Project Control Systems. In: IEEE Transactions on Engineering Management 3/ 1984, S. 127-137 [40] Poppel, K. I./ Wolf, M. R.: Möglichkeiten und Potentiale von Revisionsmarketing - Empirische Untersuchung der internen und externen Vermarktungsmöglichkeiten von Revisionsleistungen. In: Zeitschrift Interne Revision 2/ 2013, S. 200-208 [41] Gogol, N.: Der Revisor. Komödie, Reclam, Leipzig 1986 [42] Kundinger, P.: Die Interne Revision als Change Agent - Veränderungen anstoßen und erfolgreich umsetzen. Erich Schmidt Verlag, Berlin 2009 [43] Brühwiler, A.: Revision als Konfliktmanagement. In: Der Schweizer Treuhänder 12/ 1981, S. 26-28 [44] Lück, W.: Die Zukunft der Internen Revision. Entwicklungstendenzen der unternehmensinternen Überwachung. 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Eine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden. Gleiches gilt auch für die Websites, auf die verwiesen wird. Es wird betont, dass wir keinerlei Einfluss auf die Inhalte und Formulierungen dieser Seiten haben und auch keine Verantwortung für sie übernehmen. Grundsätzlich gelten die Wortlaute der Gesetzestexte und Richtlinien sowie die einschlägige Rechtsprechung.