50 AKTUELLES STICHWORT projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 Nachhaltiges Projektmanagement - Ressourcenschonung in Projekten Autorin: Yvonne Schoper Kaum ein Begriff hat in den letzten Jahren eine solch dynamische Entwicklung erfahren wie der Begriff der „Nachhaltigkeit“. War er früher eher exotisch und Teil des Sprachgebrauchs der grünen Umweltbewegung, begegnet er einem heute allen Ortens, ob beim Einkauf, in der Werbung, bei der Verwendung von Materialien beim Hausbau oder als Tourismustrend. Doch was bedeutet nachhaltiges Projektmanagement? Eine Checkliste zum Thema finden Sie zwischen den Seiten 16 und 17 in diesem Heft. 1 Hintergrund und Motivation Die wenigsten wissen, dass der Begriff der Nachhaltigkeit in Deutschland begründet wurde. Als „Vater“ der Nachhaltigkeit wird der Freiberger Oberberghauptmann Hans Carl von Carlowitz (1645-1714) gesehen, der Nachhaltigkeit in der Forstwirtschaft einführte. Es sollten in einem Wald nur so viele Bäume abgeholzt werden, dass der Wald sich in absehbarer Zeit auf natürliche Weise regenerieren kann. Das Prinzip der Nachhaltigkeit sollte sicherstellen, dass ein natürliches System in seinen wesentlichen Eigenschaften auch für die nächsten Generationen erhalten bleibt. Dies ist auch heute der Grundstein für nachhaltiges Denken und Handeln [1]. Der unkontrollierte Verbrauch der natürlichen Ressourcen weltweit hat zur Folge, dass die Menschheit pro Jahr 1,6-mal die Ressourcen des Planeten Erde verbraucht. Rechnerisch wären heute in der Folge also 1,6 Planeten Erde notwendig, um unseren Bedarf an Ressourcen nachhaltig zu decken. Bis zum Jahr 2050 sagen Forscher sogar den Verbrauch von drei Erden pro Jahr voraus. Anders ausgedrückt, benutzen die Menschen vom Monat August an bereits die Ressourcen des darauffolgenden Jahres. So stiehlt die aktuelle Generation Jahr für Jahr den zukünftigen Generationen die ihnen dann noch zur Verfügung stehenden Ressourcen. Gegenwart befriedigt, ohne zu riskieren, dass künftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht befriedigen können“ [2]. Damit wurde der Anstoß für einen weltweiten Diskurs um das Thema Nachhaltigkeit gegeben. Diese Definition enthält zwei Konzeptansätze: 1. Der Begriff der „Bedürfnisse“, insbesondere die grundlegenden Bedürfnisse der Armen der Welt, denen Vorrang eingeräumt werden soll 2. Die Vorstellung der Beschränkung von Technik und sozialen Organisationen für die Fähigkeit der Umwelt, gegenwärtige und zukünftige Bedürfnisse zu befriedigen Eine andere Definition stammt vom Internationalen Institut für Nachhaltige Entwicklung, das Nachhaltigkeit für den Organisationskontext zum Thema hat: „Nachhaltigkeit ist die Anpassung der Geschäftsstrategien und -aktivitäten, um den Bedürfnissen des Unternehmens und seiner Stakeholder gerecht zu werden, während die menschlichen und natürlichen Ressourcen, die in Zukunft benötigt werden, geschützt, erhalten und verbessert werden“ [3]. Eine weitere Definition ist das sogenannte PPP (People, Planet, Profit) oder auch „Triple Bottom Line“-Konzept, das den Fokus auf das Ausbalancieren der drei Facetten Mensch, Umwelt und Profitabilität richtet: „Sustainability is about the balance between economic sustainability, social sustainability and environmental sustainability“ [4]. Demnach ist Nachhaltigkeit nur dann gegeben, wenn alle drei Aspekte der Nachhaltigkeit gleichzeitig erfüllt sind. Abbildung 1 zeigt diese Definition als Schnittmenge der drei Aspekte Wirtschaft, Soziales und Umwelt. Allen Definitionen gemeinsam ist der Fokus auf zukünftige Generationen, die ihre Fähigkeiten zu den gleichen Bedingungen einbringen können sollen wie die heutige Generation. Das gebietet das Prinzip der Fairness, dass Menschen in Zukunft die gleichen Rahmenbedingungen im Hinblick auf Umwelt, Ressourcen, Klima, Natur >> Für eilige Leser Nachhaltigkeit ist heute beim Einkauf privater Konsumgüter wie Lebensmitteln oder Textilien und in der Lieferkette von Supply Chains ein wichtiges Thema. Aber was bedeutet Nachhaltigkeit für das Projektmanagement? Was macht nachhaltiges Projektmanagement aus? Der folgende Beitrag skizziert den aktuellen Stand in der Literatur und in den internationalen Projektmanagementstandards. Dabei zeigt sich, dass die ICB 4.0 eine Vorreiterrolle einnimmt im Hinblick auf Nachhaltigkeit im Projektmanagement. Das Ergebnis einer Befragung auf dem PM-Forum 2017 zum Thema „Nachhaltigkeit im Projektmanagement“ zeigt, dass Deutschland zwar Vorreiter bei der grünen Umweltbewegung war, nachhaltiges Projektmanagement aber heute in den Organisationen in Deutschland noch keine Rolle spielt. 2 Definition von Nachhaltigkeit Die folgende Definition von Nachhaltigkeit stammt von der Brundtland-Kommission (auch Weltkommission für Umwelt und Entwicklung genannt), die 1987 den Bericht „Unsere gemeinsame Zukunft“ veröffentlichte, in dem erstmals das Konzept der nachhaltigen Entwicklung formuliert wurde: „Dauerhafte (nachhaltige) Entwicklung ist Entwicklung, die die Bedürfnisse der AKTUELLES STICHWORT 51 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 und Landschaft vorfinden wie die Menschen heute. Dabei geht das PPP-Konzept noch einen Schritt weiter und sagt, dass nicht nur die langfristigen Auswirkungen auf die Umwelt bei allen Entscheidungen berücksichtigt werden müssen, sondern auch wirtschaftliche und soziale Interessen langfristig auszubalancieren sind. 3 Dimensionen des Nachhaltigkeitsbegriffs Bereits die unterschiedlichen Definitionen haben gezeigt, wie vielschichtig der Begriff und das dahinterstehende Konzept der Nachhaltigkeit sind. In den vergangenen 20 Jahren wurden zusätzlich zu den Dimensionen People, Planet and Profit noch weitere Dimensionen bzw. Perspektiven der Nachhaltigkeit entwickelt. In der unten stehenden Tabelle 1 stellt Silvius die unterschiedlichen Dimensionen der Nachhaltigkeit zusammengefasst dar [5]. Diese 14 Dimensionen zeigen, wie vielschichtig das Konzept der Nachhaltigkeit ist. Je nachdem, aus welcher Stakeholderperspektive bzw. mit welcher Einstellung das Thema betrachtet wird, erscheint Nachhaltigkeit wie ein facettenreich geschliffener Diamant. Diese unterschiedlichen Dimensionen zeigen jedoch auch, wie komplex und anspruchsvoll nachhaltiges Management in seiner täglichen Anwendung und insbesondere Umsetzung ist, da es mit anderen Unternehmenszielen Zielkonflikte verursachen kann. 4 Nachhaltigkeit im Projektmanagement Gemäß einer Studie von Schoper et al. werden zwischen 30 und 40 Prozent des Bruttoinlandsprodukts in den entwickelten Volkswirtschaften durch Projekte erwirtschaftet, und dieser Anteil wird in Zukunft noch weiter steigen [6]. Daher spielen Projekte und ihr Management eine wesentliche Rolle bei der Umsetzung der Nachhaltigkeitsprinzipien. Doch was genau ist unter nachhaltigem Projektmanagement zu verstehen? Gemäß Silvius et al. ist „nachhaltiges Projektmanagement das Planen, Überwachen und die Kontrolle von Projektliefer- und Unterstützungsprozessen unter Berücksichtigung der ökologischen, wirtschaftlichen und sozialen Aspekte des Lebenszyklus der Projektressourcen, -prozesse, -liefergegenstände und -auswirkungen, die darauf abzielen, Vorteile für die Beteiligten auf transparente, faire und Abb. 1: Die drei Dimensionen der Nachhaltigkeit [4] Dimension Bedeutung Umweltdimension betrachtet die Auswirkungen auf Natur und Umwelt Wirtschaftliche Dimension betrachtet wirtschaftliche Auswirkungen und Vorteile Soziale Dimension betrachtet die menschlichen und gesellschaftlichen Interessen Zeitdimension betrachtet die langfristigen Auswirkungen Werte-Dimension versteht Nachhaltigkeit als normatives Konzept Geografische Dimension betrachtet die lokalen und globalen Auswirkungen Leistungsdimension betrachtet Misserfolg und Schlechtleistung als Verschwendung von Ressourcen und Energie Partizipative Dimension Einbeziehung und Teilnahme der Stakeholder Verschwendungs- (reduzierungs)-Dimension Reduzierung und, wenn möglich, Beseitigung von Verschwendung Transparenz-Dimension offene und proaktive Information an die Stakeholder Verantwortungs-Dimension Verantwortlichkeit für Entscheidungen und Handlungen Kultur-Dimension Respekt der Unterschiede in Werten und Kulturen Risiko(vermindernde) Dimension Reduzierung und, wenn möglich, Vermeidung von Risiken Politische Dimension Anerkennen der unterschiedlichen Interessen der einzelnen Stakeholder Tab. 1: Die unterschiedlichen Dimensionen von Nachhaltigkeit [5] machbar nachhaltig tragbar zahlbar Wirtschaft Umwelt Gesellschaft 52 AKTUELLES STICHWORT projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 ethische Weise zu erzielen und proaktive Stakeholder-Beteiligung einschließt“ [7]. Dazu werden sich die meisten Projektmanager/ -innen verpflichten. Aber wie schaut es in der Realität in den Projekten aus? Nachhaltigkeit und Projektmanagement beziehen sich auf zwei unterschiedliche Perspektiven: 1. Die Nachhaltigkeit der Ergebnisse des Projekts - „WAS? “ (das Produkt des Projekts) und 2. die Nachhaltigkeit der Prozesse im Projekt - „WIE? “ (das Management des Projekts). Die meisten Projektmanager sehen die erste Perspektive, das Projektergebnis, also das neue Produkt, z. B. das neue Fahrzeug oder das Smartphone, das nachhaltig im Energieverbrauch sein soll, oder das neue Gebäude, das den Nachhaltigkeitskriterien entsprechen soll. Dass zusätzlich zu dem Ergebnis auch die Projektprozesse nachhaltig zu steuern sind, wird dabei in der Praxis häufig nicht gesehen und dementsprechend auch nicht beachtet. Viele Projektmanager haben hier einen blinden Fleck, weil sie die Art und Weise, wie sie Projekte machen, noch nie unter dem Blickwinkel der Nachhaltigkeit betrachtet haben. Silvius geht noch einen Schritt weiter und behauptet, dass sich die Prinzipien von Projektmanagement und von Nachhaltigkeit sogar widersprechen. So ist das Projektmanagement eher kurzfristig getaktet, während nachhaltige Entwicklung eher die langfristige Perspektive betrachtet. Das Interesse des Projektmanagements ist, die Stakeholder zu befriedigen, während nachhaltige Entwicklung eher die Interessen der jetzigen und zukünftigen Generationen betrachtet. Projektmanagement ist auf die Liefergegenstände und Ergebnisse fokussiert, während nachhaltige Entwicklung den gesamten Produktlebenszyklus betrachtet. Projektmanagement überwacht Termine, Kosten und das Ziel, während nachhaltige Entwicklung die Dimensionen People, Planet, Profit betrachtet. Und schließlich ist es die Aufgabe des Projektmanagers, die Komplexität zu reduzieren, während nachhaltige Entwicklung die Komplexität noch weiter vergrößert. Abbildung 2 zeigt die widersprüchlichen Ziele von nachhaltiger Entwicklung und Projektmanagement auf. Die Herausforderung für die kommenden Jahre ist daher, Projektmanagement und nachhaltige Entwicklung miteinander in Einklang zu bringen, da sie bislang unterschiedliche, ja sogar widersprüchliche Ziele verfolgen. Die Folge sind Zielkonflikte, die aktuell jeder Projektmanager in seinem Projekt selbst lösen muss. Das Ziel sollte aber sein, dass dieses überaus wichtige Zukunftsthema nicht dem einzelnen Projektmanager überlassen wird, sondern sich das Projektmanagement dahin gehend weiterentwickelt, dass es die Ziele der nachhaltigen Entwicklung mit den Zielen des Projektmanagements in Einklang bringt. 5 Nachhaltigkeit in den Projektmanagementstandards Weder im aktuellen PMBoK Version 6 von PMI noch im aktuellen PRINCE2 ist ein Bezug zu Nachhaltigkeit enthalten. Die ISO 21505: 2017, der internationale Standard zur Governance von Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement von 2017, besagt hingegen: „The governance of projects, programmes and portfolios should reflect the organization’s commitment to ethical values and sustainability“ [8]. Damit fordert die ISO 21505 explizit, Nachhaltigkeit und ethische Werte bei der Governance von Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement zu reflektieren. Hier wäre eine stärkere Formulierung als „zu reflektieren“ zwar wünschenswert, aber es gilt festzuhalten, dass die ISO 21505 zumindest erstmals Nachhaltigkeit in das Projektmanagement einbezieht. Am weitesten geht die neue ICB 4.0 der IPMA, die im Kompetenzelement Perspective 3 „Compliance, Standards und Regularien“ als Kompetenzindikator „für das Projekt relevante Prinzipien und Ziele der Nachhaltigkeit identifizieren und einhalten” definiert. Die Beschreibung des Kompetenzelements besagt, dass: „Der Einzelne in der Lage ist, die Auswirkungen des Projekts auf Umwelt und Gesellschaft zu bewerten. Im Rahmen der Ausübung seiner Verantwortlichkeiten sucht, empfiehlt und ergreift der Einzelne Maßnahmen, um negative Auswirkungen zu kompensieren und zu begrenzen. Der Einzelne befolgt (oder übertrifft) Richtlinien und Vorschriften zur nachhaltigen Entwicklung, die von der Organisation oder der übrigen Gesellschaft vorgegeben werden, und ist in der Lage, eine tragfähige Balance zwischen dem Bedarf der Gesellschaft sowie den Auswirkungen auf Umwelt und Wirtschaft zu schaffen. Der Einzelne berücksichtigt dabei, dass sich Nachhaltigkeitsaspekte, Maßnahmen und Einstellungen in verschiedenen Ländern und Kulturen häufig unterscheiden“ [9]. Damit beschreibt die ICB 4.0 ausführlich die anspruchsvollen Fähigkeiten im Hinblick auf nachhaltiges Projektmanagement, die ein nach GPM/ IPMA zertifizierter Projektmanager nachgewiesen haben muss. Konkret definiert die ICB 4.0 die folgenden Messgrößen für die Kompetenzermittlung eines Projektmanagers: • identifiziert die sozialen und ökologischen Auswirkungen des Projekts; • definiert und kommuniziert die Nachhaltigkeitsziele für das Projekt und seine Ergebnisse; • stimmt die Projektziele mit der Nachhaltigkeitsstrategie der Organisation ab; • stellt im Projekt ein Gleichgewicht zwischen den Anforderungen der Gesellschaft, der Umwelt und der Wirtschaft her; • fördert die Entwicklung und Verbreitung umweltfreundlicher Technologien. Damit kommen auf den/ die Projektmanager/ -in zusätzliche anspruchsvolle Aufgaben zu, indem Nachhaltige Entwicklung Langfristig und kurzfristig Im Interesse der jetzigen und zukünftiger Generationen Lebenszyklusorientiert Gesellschaft, Umwelt, Gewinn Komplexitätssteigerung Projektmanagement Kurzfristig Im Interesse des Projektsponsors/ der Projekt-Stakeholder Leistungsumfang, Termin, Budget Liefergegenstand/ ergebnisorientiert Komplexitätsreduktion Abb. 2: Darstellung der entgegengesetzten Ziele von nachhaltiger Entwicklung und Projektmanagement [7] AKTUELLES STICHWORT 53 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 er/ sie die Auswirkungen des Projekts auf Umwelt und Gesellschaft bewerten, Maßnahmen ergreifen soll, um diese negativen Auswirkungen zu begrenzen und die Bedürfnisse von Gesellschaft, Umwelt und Wirtschaft auszubalancieren. Die ICB 4.0 gibt den konkreten Rahmen und entsprechende Handlungsanweisungen für die Implementierung von Nachhaltigkeit in Projekten für Projektmanager vor und unterstreicht damit die richtungsweisende Zukunftsorientierung der ICB 4.0 in ihren Inhalten für das Projektmanagement im kommenden Jahrzehnt. 6 Status quo zum Thema „Nachhaltigkeit unter Projektmanagern in Deutschland“ International hat das Thema Nachhaltigkeit im Projektmanagement eine zunehmend große Bedeutung. Sowohl in den skandinavischen Ländern und den Niederlanden, aber auch in Emerging Economies wie Brasilien oder Malaysia wird nachhaltiges Projektmanagement oder Green Project Management an Hochschulen gelehrt und in Seminaren vermittelt. Doch wie ist die Situation in Deutschland? Dazu wurde im Rahmen des PM Forums 2017 eine Befragung unter Projektmanagern/ -innen und PMO-Leitern/ -innen (n = 40) durchgeführt. In drei Fragen wurde der Status quo zu nachhaltigem Projektmanagement in Bezug auf das Individuum, die eigene Organisation und die Einschätzung nach dem zeitlichen Bezug (Modeerscheinung oder langfristig stabiler Trend) abgefragt. Wichtig ist dabei anzumerken, dass diese Befragung zu Beginn eines anschließenden Fachvortrags durchgeführt wurde, die Teilnehmer also nur über das Vorwissen verfügten, mit dem sie in die Veranstaltung gekommen waren. Das Ergebnis bestätigt die Vermutung der Autorin: Nachhaltiges Projektmanagement steckt in Deutschland insbesondere in den Organisationen noch in den Kinderschuhen. Konkret wurden die folgenden drei Fragen auf einer Likert-Skala von 1 bis 5 abgefragt: 1. Nachhaltiges Projektmanagement ist für mich: ganz neu (1) - bin ich Profi (5) (Abb. 3) 2. Nachhaltiges Projektmanagement ist in meiner Organisation: noch nicht vorhanden (1) - fester Bestandteil (5) (Abb. 4) 3. Nachhaltiges Projektmanagement ist: nur eine Mode (1) - gekommen, um zu bleiben (5) (Abb. 5) Abb. 3: Frage 1 „Nachhaltiges Projektmanagement ist für mich: ganz neu (1) - bin ich Profi (5)“ Abb. 4: Frage 2 „Nachhaltiges Projektmanagement ist in meiner Organisation: ganz neu (1) - fester Bestandteil (5)“ Abb. 5: Frage 3 „Nachhaltiges Projektmanagement: nur eine Mode (1) - gekommen um zu bleiben (5)“ 54 AKTUELLES STICHWORT projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 Die Ergebnisse zeigen ein interessantes Bild: Auf die erste Frage nach der Neuheit von nachhaltigem Projektmanagement für den Einzelnen antwortete die Mehrheit (33,3 %), dass das Thema für ihn/ sie ganz neu ist, 12,8 Prozent, dass es für ihn/ sie relativ neu sei, 25,6 Prozent, dass es für ihn/ sie relativ bekannt sei, 23,1 Prozent, dass das Thema für ihn/ sie gut bekannt, und 5,1 Prozent, dass er/ sie darin Profi sei. Der statistische Mittelwert dieser Frage liegt bei 2,54. Diese relativ hohe Bekanntheit der Thematik bei den Teilnehmer/ -innen kann damit erklärt werden, dass ein Fachvortrag zum Thema nachhaltiges Projektmanagement in der Regel von denjenigen Teilnehmern besucht wird, die ein großes Interesse oder eine hohe intrinsische Motivation an dem Thema Nachhaltigkeit haben. Die Vermutung liegt daher nahe, dass die Situation im Hinblick auf den Wissensstand von Nachhaltigkeit im Projektmanagement bei den meisten Projektmanagern eher schlechter ist. Die zweite Frage nach der Neuheit von nachhaltigem Projektmanagement in der eigenen Organisation beantworteten die Teilnehmer/ -innen anders: Hier antwortete die Mehrheit (47,4 %), dass das Thema in ihrer Organisation noch gar nicht vorhanden sei, 31,5 Prozent, dass das Thema in der eigenen Organisation im Anfangsstadium sei, 7,9 Prozent, dass es in der Organisation relativ bekannt sei, 7,9 Prozent, dass das Thema dort im fortgeschrittenen Stadium, und 5,3 Prozent, dass nachhaltiges Projektmanagement fester Bestandteil in der Organisation ist. Der statistische Mittelwert dieser Frage liegt bei 1,9. Nachhaltiges Projektmanagement ist somit in den Organisationen mehrheitlich als Thema noch nicht bekannt. Die dritte Frage nach der Langfristigkeit des Trends des nachhaltigen Projektmanagements wurde wie folgt beantwortet: Hier meinte keine/ -r der Teilnehmer/ -innen, dass nachhaltiges Projektmanagement nur eine Modeerscheinung sei, 10 Prozent, dass das Thema relativ kurzfristig bleiben wird, 27,5 Prozent, dass das Thema mittelfristig bleiben wird, 32,5 Prozent, dass es ein langfristiges Thema ist, und 30 Prozent, dass nachhaltiges Projektmanagement gekommen ist, um zu bleiben. Der statistische Mittelwert dieser Frage liegt bei 3,8. Kein Teilnehmer meinte, dass es sich hierbei nur um eine Modeerscheinung handelt. Nachhaltiges Projektmanagement wird von der großen Mehrheit der Teilnehmer/ -innen als langfristiger Zukunftstrend eingeschätzt. Umso bemerkenswerter ist daher, dass das nachhaltige Projektmanagement dennoch in der Mehrheit der Organisationen noch kein Thema ist. Es scheint sich daher um einen Zukunftstrend zu handeln, der zwar von den Einzelnen als wichtig wahrgenommen wird, aber die Unternehmen mehrheitlich noch nicht erreicht hat. 7 Instrumente für die Umsetzung von Nachhaltigkeit in Organisationen Die Umsetzung von Nachhaltigkeit in Projekten ist anspruchsvoll. Auch wenn dies in der ICB4 gefordert wird, so mangelt es in den meisten Organisationen an Nachhaltigkeitsinstrumenten. Instrumente zur Einführung und Umsetzung von Nachhaltigkeit können beispielsweise sein: • eine schlüssige Nachhaltigkeitsagenda in der Organisation, die sich auf Projekte und das Projektmanagement bezieht, • langfristige Strategien, um die Nachhaltigkeit in Projekten kontinuierlich zu verbessern, • standardisierte Kennzahlen zur Messung von Nachhaltigkeit in den Projekten, • Benchmarking zu nachhaltigen Projekten, • regelmäßige standardisierte Berichte zu Nachhaltigkeitsaktivitäten im Projekt, • regelmäßige Nachhaltigkeitsaudits im Projekt (intern und extern), • regelmäßige Nachhaltigkeitsberichte an die verschiedenen Stakeholdergruppen wie Auftraggeber, Investoren oder die lokale Bevölkerung. Ein erster wichtiger Schritt für die Einführung von Nachhaltigkeit im Projektmanagement in den Organisationen ist, eine Richtlinie zur nachhaltigen Entwicklung der Organisation und im nächsten Schritt zu den Grundsätzen nachhaltigen Projektmanagements zu konzipieren und zu verabschieden. Im nächsten Schritt sind Schulungen erforderlich, um Projektmanager auf die anspruchsvolle Aufgabe des Bewertens der Auswirkungen eines Projekts auf Umwelt und Gesellschaft und das Ausbalancieren der Bedürfnisse von Gesellschaft, Umwelt und Wirtschaft mit den Projektinteressen vorzubereiten. Die aufgezeigten Instrumente Agenda, Strategien, Kennzahlen, Benchmarking, Berichte und Audits unterstützen die Umsetzung der Nachhaltigkeit in Organisationen. Die Koordination dieser Aktivitäten sollte Aufgabe des unternehmensinternen Project Management Office (PMO) sein. Die Instrumente zeigen, dass Nachhaltigkeit von oben eingefordert werden muss. 8 Barrieren, die nachhaltigem Projektmanagement entgegenstehen Es gibt jedoch eine Vielzahl an Hindernissen und Gegenargumenten, die aufgeführt werden und somit der Implementierung von nachhaltigem Projektmanagement entgegenstehen. Diese sollen hier exemplarisch aufgeführt werden: • Schwierigkeit, die langfristigen positiven betriebswirtschaftlichen Auswirkungen von nachhaltigem Agieren nachweisen zu können; • andere, höhere, kurzfristige Prioritäten im Projekt; • Nachhaltigkeit vergrößert die bereits vorhandene hohe Komplexität im Projekt; • fehlende Unterstützung für Nachhaltigkeit innerhalb des Projekts; • fehlende Unterstützung für Nachhaltigkeit außerhalb des Projekts; • Nachhaltigkeit bedeutet Mehraufwand für die tägliche Projektarbeit; • Schwierigkeit, die kurzfristigen gegenüber den langfristigen Projektzielen gegeneinander abzuwägen; • fehlende bzw. geringe gesetzliche und organisatorische Vorgaben; • fehlende Ausbildung und mangelndes Bewusstsein für Nachhaltigkeit bei den Projektteammitgliedern; • zu geringes Bewusstsein für Nachhaltigkeit bei den Projektauftraggebern; • zu wenig Bewusstsein für Nachhaltigkeit in der Öffentlichkeit; • Unwissenheit bei den Beteiligten darüber, was im Hinblick auf Nachhaltigkeit die höchste Priorität im Projekt hat; • zu wenig Wissen bzgl. der Implementierung von Nachhaltigkeit im Projekt und im Projektmanagement. Diese Barrieren müssen systematisch abgearbeitet werden. Dazu gehört in erster Linie die Überzeugung des Topmanagements, dass Nachhaltigkeit für die Zukunft der Organisation eine hohe Priorität hat und dies in den Unternehmenszielen entsprechend dokumentiert und umgesetzt wird. Aber auch das Statuieren eines oder mehrerer Exempel, um allen zu zeigen, dass es sich dabei nicht nur um ein Lippenbekenntnis handelt, sondern dass Nachhaltigkeit oberste Priorität hat. Unterstützend ist ein unternehmensweites Sensibilisierungs- und Schulungsprogramm aufzubauen, um bei den Mitarbeitern in Projekt und Linie das Bewusstsein für dieses Zukunftsthema zu schärfen. AKTUELLES STICHWORT 55 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 Nachhaltigkeitsdimension Kategorie Maßnahmen/ KPIs Wirtschaftliche Nachhaltigkeit Return on Investment Kosten-Nutzen-Verhältnis interne/ externe Rentabilität direkte finanzielle Vorteile höherer Nettokapitalwert (Net Present Value) Unternehmensagilität mehr Flexibilität/ Optionalität im Projekt bessere Unternehmensflexibilität Wirtschaftlicher Erfolg lokale/ regionale wirtschaftliche Auswirkung indirekter Nutzen Umwelt-Nachhaltigkeit Transport lokale/ regionale Beschaffung digitale Kommunikation Vermeidung von Reisen Vermeidung von unnötigem Transport nachhaltige Logistik Energie Reduzierung Energieverbrauch Reduzierung Emissionen/ CO 2 durch Energieverbrauch Einsatz erneuerbarer Energien Abfall Vergrößerung der Recyclingquote Vergrößerung der Entsorgungsquote Verunreinigung und Verschmutzung Verschwendung Wasser Verbesserung der Wasserqualität Reduzierung des Wasserverbrauchs Material und Ressourcen Wiederverwertbarkeit von Material sparsamer Energieverbrauch kontinuierliche Abfallreduzierung Soziale Nachhaltigkeit Faire Arbeitsbedingungen faire Beschäftigungsverhältnisse faire Beziehung zwischen Management und Mitarbeitern Schutz von Gesundheit und Sicherheit Aus- und Weiterbildungsangebote für alle Mitarbeiter Diversity und gleiche Rechte (z. B. Equal Pay: gleicher Lohn für gleiche Arbeit) Organisationsentwicklung zu einem fairen, transparenten Unternehmen Aufbau lokaler Kompetenzen/ Verbesserung der lokalen Standortbedingungen Menschenrechte keine Diskriminierung Verbandsfreiheit keine Kinderarbeit keine Zwangsarbeit Gesellschaft und Kunden Unterstützung des Gemeinwesens Wahrung des öffentlichen Rechts/ von Compliance-Vorschriften Schutz der Kundengesundheit und -sicherheit ehrliche Kennzeichnung von Produkten und Dienstleistungen faire, ehrliche Kommunikation und Werbung Schutz der Privatsphäre des Kunden Ethisches Verhalten Verbot von unfairen Investitions- und Beschaffungspraktiken Verbot von Bestechung oder Korruption wettbewerbsrechtliches Verhalten Tab. 2: Nachhaltigkeitscheck zu den Geschäftspraktiken im Projektmanagement [10] 56 AKTUELLES STICHWORT projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 9 Nachhaltigkeitscheck zu den Geschäftspraktiken im Projektmanagement Die in den USA gegründete Initiative Green Project Management (GPM), die den gleichen Namen wie der deutsche Projektmanagementverband trägt, hat nachhaltiges Projektmanagement zu ihrer Leitidee gemacht und einen Standard für nachhaltiges Projektmanagement entwickelt [10]. Für einen Nachhaltigkeitscheck der Geschäftspraktiken in Projekten dient die Übersicht in Tabelle 2 als Unterstützung. Bei vielen dieser Maßnahmen ist ein/ -e Projektmanager/ -in auf die Unterstützung und Kooperation mit den Linienfunktionen in der Organisation angewiesen, wie beispielsweise mit dem Personalwesen, der Logistik oder der Produktion. Dies zeigt, dass Nachhaltigkeit ein wesentliches Ziel des oberen Managements einer Organisation sein sollte, damit alle Unternehmensbereiche gemeinsam die gleiche strategische Zielsetzung verfolgen. 10 Zusammenhang zwischen nachhaltigem Projektmanagement und Projekterfolg In einer aktuellen internationalen Studie mit 222 Projektmanagern konnte der Nachweis erbracht werden, dass nachhaltiges Projektmanagement zu einer höheren sozialen und Umweltleistungsfähigkeit beiträgt und dies wiederum den Projekterfolg erhöht [11]. Dabei wurden vier Hypothesen getestet: H1: Nachhaltiges Projektmanagement erhöht den Projekterfolg H2: Nachhaltiges Projektmanagement erhöht die soziale und Umweltleistungsfähigkeit H3: Eine höhere soziale und Umweltleistungsfähigkeit beeinflusst den Projekterfolg positiv H4: Die Kontrollvariablen Nationalität, Unternehmensgröße, Industriesektor und Projektkomplexität beeinflussen den Projekterfolg. Alle vier Hypothesen konnten in dieser Studie bestätigt werden. Damit ist erstmals der Nachweis erbracht worden, dass nachhaltiges Projektmanagement kein „nice to have“ oder Luxus ist, sondern sich tatsächlich in einem größeren Projekterfolg auszahlt. Diese Studie könnte der Grundstein für eine Reihe weiterer Studien sein, die in den kommenden Jahren durchzuführen sind, um die Wirksamkeit und den langfristigen Nutzen von nachhaltigem Projektmanagement für Organisationen, Volkswirtschaften und die Gesellschaft nachzuweisen. 11 Nachhaltiges Projektmanagement als neue Denkschule Der Blick über den Tellerrand in die internationale Projektmanagementforschung zeigt, dass nachhaltiges Projektmanagement mit 71 Fachartikeln in den letzten zehn Jahren in den höchstgerankten internationalen wissenschaftlichen Fachzeitschriften zu einem wesentlichen Teilbereich des Projektmanagements geworden ist [12]. Die Analyse der Publikationen zeigt, dass Nachhaltigkeit sich zu einer neuen Denkschule im Projektmanagement entwickelt hat. Kennzeichen dieser neuen Denkschule ist es, sowohl die Projekte und deren Auswirkungen als auch das Management dieser Projekte aus den folgenden unterschiedlichen Blickwinkeln zu betrachten: • aus der Stakeholderperspektive, • aus Sicht der „Triple Bottom Line“-Kriterien (soziale und ökologische Verantwortung und zugleich langfristig wirtschaftlich erfolgreich), • aus der gesellschaftlichen Perspektive, • aus einem wertebasierten Ansatz. 12 Zusammenfassung und Fazit Ziel dieses Beitrags ist, die vielfältigen Facetten, Perspektiven und Ziele von Nachhaltigkeit für das Projektmanagement zu verstehen. Nachhaltigkeit beinhaltet Fairness zwischen den Generationen, Transparenz, Vertrauen und Zukunftsorientierung. Die Anwendung des Nachhaltigkeitskonzepts auf das Projektmanagement steht hierzulande noch am Anfang. Obwohl die Nachhaltigkeitsbewegung ihren Ursprung im 17. Jhd. in Deutschland hatte, scheint es, als ob nachhaltiges Projektmanagement in anderen Ländern bereits deutlich weiterentwickelt ist. Sowohl die ISO 21505 als auch die ICB 4.0 nehmen Bezug bzw. fordern von Projektmanagern die Kompetenz ein, Projekte nachhaltig managen zu können. Auf Basis dieses Aufsatzes ist es möglich, eine Standortbestimmung durchführen zu können hinsichtlich des eigenen Status bezüglich der Umsetzung von Nachhaltigkeit im Projektmanagement, Ideen zu generieren, in welchen Bereichen Nachhaltigkeit im eigenen Projekt erzielt bzw. verbessert werden kann, zu verstehen, dass nachhaltiges Projektmanagement kein Widerspruch zu Projekterfolg, sondern sogar die Basis hierfür ist, und Projektmanager/ -innen zu ermutigen, Nachhaltigkeit kontinuierlich in ihren Projekten umzusetzen und zu verbessern, nicht zuletzt deshalb, weil nachhaltiges Projektmanagement ein Treiber für Innovation und Wachstum sein kann und zu größerem Projekterfolg führt. Eine Befragung unter Projektmanagern in Deutschland ergab, dass nachhaltiges Projektmanagement von der großen Mehrheit als langfristiger Zukunftstrend eingeschätzt wird. Dennoch hat nachhaltiges Projektmanagement in den meisten Organisationen noch nicht Einzug gehalten. Es scheint sich hierbei um einen Zukunftstrend zu handeln, der zwar von den Einzelnen als wichtig wahrgenommen wird, aber die Unternehmen in Deutschland mehrheitlich noch nicht erreicht hat. Einer der Gründe dafür könnte in der momentanen konjunkturellen Hochphase liegen, die den Schwerpunkt des Managements in Richtung Wachstum lenkt. Dies könnte sich jedoch in Nachhinein als Nachteil erweisen, da Organisationen in anderen Ländern bereits über langjährige Erfahrung in der Umsetzung von nachhaltigem Projektmanagement verfügen.  Literatur [1] Lexikon der Nachhaltigkeit, www.nachhal tigkeit.info/ artikel/ definitionen_1382.htm, Stand: 7.3.2018 [2] Hauff, V. (Hrsg.): Unsere gemeinsame Zukunft. Der Brundtland-Bericht der Weltkommission für Umwelt und Entwicklung. 2. Aufl., Greven, Köln 1999 [3] International Institute for Sustainable Development, www.iisd.org/ topic/ sustainable-deve lopment, Stand: 20.3.2018 [4] Elkington, J.: Cannibals with Forks: the Triple Bottom Line of 21 st Century Business. Capstone Publishing Ltc., Oxford 1997 [5] Silvius, G./ Schipper, R./ Planko, J./ van den Brink, J./ Köhler, A.: Sustainability in Project Management. Gower Verlag, 2012 [6] Schoper, Y./ Wald, A./ Ingason H. T./ Fridgeirsson, T. V.: Projectification of Western Societies: A Comparative Study of the three Western Societies Germany, Norway and Iceland. In: International Journal of Project Management, online verfügbar seit 23. August 2017 [7] Silvius, G./ Schipper, R.: Sustainability in project management: A literature review and impact analysis. In: Social Business 4, 1, 2014, S. 79 AKTUELLES STICHWORT 57 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 [8] International Standards Organization: ISO 21505: 2017. Project, programme and portfolio management - Guidance on governance. Genf 2017 [9] IPMA International Project Management Association: Individual Competence Baseline ICB 4.0. Deutsche Fassung, 2017 [10] GPM Global: The GPM P5 Standard for Sustainability in Project Management, Release 1.5.1., 2016 [11] Carvalho, M./ Rabechini, R.: Can project sustainability management impact project success? An empirical study applying a contingent approach. In: International Journal of Project Management, Vol. 35, 6, August 2017, S. 1120-1132 [11] Silvius, G.: Sustainability as a new school of thought in project management. In: Journal of Cleaner Production, Vol. 166, 2017, S. 1479-1493 Schlagwörter grünes Projektmanagement, Nachhaltigkeit, nachhaltiges Projektmanagement, Sustainability Kompetenzelemente der ICB 4.0 1.02 Governance, Strukturen und Prozesse; 1.03 Compliance, Standards und Regelungen Autorin Dr. Yvonne Schoper ist Professorin für Internationales Management mit dem Schwerpunkt Internationales Projektmanagement an der HTW Hochschule für Wirtschaft und Technik Berlin. Davor war sie Projektmanagerin bei der BMW AG, wo sie mehrere internationale Fahrzeugentwicklungsprojekte in den USA, in England und Deutschland leitete. Seit 2009 lehrt sie regelmäßig an der Tongji Universität in Schanghai und der Universität Reykjavik in Island. Von 2012 bis 2015 war Prof. Schoper Vorständin bei der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Seit 2014 koordiniert sie bei der IPMA die jährlich stattfindende Research Conference. Ihre Forschungsinteressen liegen im internationalen Projektmanagement, in der makroökonomischen Vermessung der Projektwirtschaft, der Projektmanagement-Reifegradmessung von Volkswirtschaften sowie im Bereich Diversity im Projektmanagement. Anschrift: HTW Berlin - Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin, Treskowallee 8, 10318 Berlin, Tel.: 030/ 50 19-26 46, E-Mail: Yvonne.Schoper@HTW-Berlin.de Termine Juni 2018 Das „pma Sommerfest“ anlässlich des 45-jährigen Jubiläums von Projekt Management Austria findet am 21. Juni 2018 am Ufer der Neuen Donau im Vienna City Beach Club in Wien/ Österreich statt. Weitere Infos: office@p-m-a.at oder www.p-m-a.at/ pma-events/ event/ 182-sonstige-pmaveranstaltungen/ 560-pma-sommer fest/ 0.html Juli 2018 The „22 nd International Congress on Project Management and Engeneering (ICPME 2018)“, organized by the Technical School of Industrial Engineering from the National Distance Education University (UNED) together with the Spanish Project Management and Engineering Association (AEIPRO), will take place from 11 th to 13 th July 2018 in Madrid/ Spain. Further Information: secretaria.con greso@aeipro. com or www.aeipro.com/ es/ congresos/ icpme2018 (spanish) September 2018 Die „6. IPMA Research Conference“ zum Thema „Project Management and the impact of societies“ findet vom 3. bis 5. September 2018 in Rio de Janeiro/ Brasilien statt. Weitere Infos: www.ipma-researchconference.world (englisch) Oktober 2018 The „PMI ® Global Conference 2018: Be a Champion of Change“, organized by PMI Project Management Institute, will take place from 6 th to 8 th October 2018 in Los Angeles/ USA. Further Information: customercare@ pmi.org or www.pmi.org/ globalconference (english) The „2018 AIPM National Conference“ organized by the Australian Institute of Project Management will take place from 7 th to 9 th October 2018 in Sydney/ Australia. Further Information: info@aipm.com.au or www.aipm. com.au/ events/ national-conference (english) Der „pma focus 2018“ zum Thema „SPEED: Über Zeit und Geschwindigkeit im Projektmanagement“, organisiert von pma - Projektmanagement Austria in Wien, Österreich, findet am 10. Oktober 2018 zum 15. Mal statt. Weitere Infos: office@p-m-a.at oder www.p-m-a.at/ focus Die Tagung „Projektmanagement und Vorgehensmodelle - PVM 2018“ mit dem Titel „Der Einfluss der Digitalisierung auf Projektmanagementmethoden und Entwicklungsprozesse“ wird vom 15. bis 16. Oktober 2018 von der Gesellschaft für Informatik in Düsseldorf veranstaltet. Weitere Infos: info@pvm-tagung.de oder www.pvm-tagung.de Der „11. gfo-Jahreskongress für Organisation und Management“, eine Veranstaltung der Management Circle AG, findet vom 17. bis 18. Oktober 2018 in Düsseldorf statt. Weitere Infos: Stephan Wolf, 06196/ 47 22-800, kundenservice@managementcircle.de oder www.managementcircle.de/ va_microsites/ gfokongress.html Der „PMO Tag 2018“ der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. findet am 22. Oktober 2018 in Nürnberg statt. Weitere Infos: pm-forum@gpm-ipma.de oder www.pm-forum.de Das „35. Internationale PM Forum 2018“ wird von der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. am 23. und 24. Oktober 2018 in Nürnberg durchgeführt. Weitere Infos: pm-forum@gpm-ipma.de oder www.pm-forum.de