26 POLITIK UND GESELLSCHAFT projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 Aktionsprogramm Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten Projektmanagement Aktionsprogramm Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten Projektmanagement Zukunftskongress Staat und Verwaltung 2018 Der digitale Wandel braucht kompetente Führung Autorinnen: Ina Gamp, Heike Kratt „Management und Governance von Projekten - Schlüsselkompetenz für Staat und Verwaltung“ - unter diesem Motto beteiligte sich die GPM vom 18. bis 20. Juni 2018 am diesjährigen Zukunftskongress Staat und Verwaltung in Berlin. Bereits zum fünften Mal war die GPM ein starker Partner dieses Leitkongresses zur Modernisierung der Verwaltung im Herzen Berlins, an dem rund 1.500 Entscheidungsträgerinnen und Entscheidungsträger aus Bund, Ländern und Kommunen teilnahmen. Die GPM richtete einen eineinhalbstündigen Zukunftsdialog sowie zwei Best-Practice-Dialoge aus und beteiligte sich an zwei Podiumsdiskussionen. Der gut besuchte Kongressstand der GPM war auch dieses Jahr neben dem des Bundesinnenministeriums platziert. Verbindendes Element aller Beiträge war das Aktionsprogramm „Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten“, das die GPM 2017 gemeinsam mit Partnern initiiert hat. Gründung eines Beirats für das Aktionsprogramm Auch deshalb war der Rahmen des Kongresses ideal für die konstituierende Sitzung des Beirats des Aktionsprogramms „Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten“, in dem überwiegend Entscheiderinnen und Entscheider der öffentlichen Verwaltung vertreten sind, unmittelbar vor der Eröffnung des Kongresses. Der Beirat trifft sich zweimal im Jahr, um Erreichtes zu diskutieren, Impulse zu geben und Prioritäten für die Umsetzung und Weiterentwicklung der strategischen Ziele des Aktionsprogramms festzulegen. Die GPM wird als Initiatorin des Programms in Zukunft eine eher unterstützende und beratende Rolle spielen. Gleichzeitig bleibt das Aktionsprogramm für die GPM ein strategisches Ziel: Im Sinne ihrer Gemeinnützigkeit unterstützt die GPM die öffentliche Verwaltung darin, mit Projektmanagement als Führungs- und Gestaltungsinstrument den Wandel zu einer Organisationskultur der Transparenz, der Fehlertoleranz und des gemeinsamen Erfolgs und damit Deutschlands Zukunft zu gestalten. Den Vorsitz des Beirats hat GPM Präsident Prof. Helmut Klausing übernommen. Sein Stellvertreter ist Norman Heydenreich, ehemaliger Hauptstadtrepräsentant der GPM und einer der Initiatoren des Aktionsprogramms. Veränderung gestalten - Plädoyers für einen digitalen Aufbruch Das zentrale Thema des Zukunftskongresses war auch dieses Jahr die Frage, wie die Digitalisierung der Verwaltung in Bund, Ländern und Kommunen umgesetzt werden kann. In der Eröffnungsrunde des Kongresses machte Peter Batt, Abteilungsleiter im Bundesinnenministerium, die Dimension dieses Prozesses mit dem Satz deutlich, dass die Veränderungen nicht mehr aufhörten. Die Verwaltung - wie die gesamte Gesellschaft - stünde vor der Herausforderung, einen fortlaufenden Wandel zu gestalten. Prämisse dabei müsse es sein, die Menschen mitzunehmen. Der ehemalige Bürgermeister von Hamburg und Beiratsvorsitzender des Kongressveranstalters Wegweiser, Dr. Klaus von Dohnanyi, sprach sich für eine positive Fehlerkultur in der deutschen Verwaltung und mehr Mut aus, „in Dinge reinzugehen, die noch offen sind“. Das Thema eines Kulturwandels durch eine kompetente Führung, die eine kooperative und stärker teamorientierte Zusammenarbeit und eine Mentalität des „Try and Error“ fördert, wurde damit gleich zu Anfang des Kongresses eingeführt - und später in allen Veranstaltungen der GPM konsequent aufgegriffen. In Vertretung des Schirmherrn der Veranstaltung, des Bundesministers des Innern, für Bau und Heimat, stellte Staatssekretär Klaus Vitt in seiner Keynote das Programm des BMI für die Digitalisierung der Verwaltung vor. Ziel sei es, innerhalb von fünf Jahren alle Verwaltungsdienste über alle Ebenen hinweg digital nutzbar zu machen. Der Fokus liege auf der Entwicklung eines gemeinsamen Portalverbunds für Bund, Länder und Kommunen. Eine neu gegründete E-Government- Agentur und eine Agentur für disruptive Innovation sollen hier wichtige Impulse geben. Innerhalb der Verwaltung sollen kleine „Start-ups“ gegründet werden. Auffällig war ein deutlicher Fokus auf die Frage, wie agile Methoden für die Gestaltung des Wandels genutzt werden sollen. Die Formulierung einer klaren Vision des Nutzen- >> Für eilige Leser Bereits zum fünften Mal beteiligte sich die GPM am Zukunftskongress Staat und Verwaltung in Berlin, der vom 18. bis 20. Juni 2018 stattfand. An dem Leitkongress zur Modernisierung der Verwaltung im Herzen Berlins und unter Schirmherrschaft des Bundesinnenministeriums nahmen rund 1.500 Entscheidungsträger/ -innen aus Bund, Ländern und Kommunen teil. Die GPM war mit ihrer Botschaft, dass Projektmanagement ein Führungsinstrument zur Bewältigung der Herausforderungen unserer Zeit ist, inhaltlich gut platziert und anschlussfähig. POLITIK UND GESELLSCHAFT 27 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 beitrags der digitalen Verwaltung vor dem Hintergrund der politischen Herausforderungen sowie die Etablierung einer funktionierenden Governance-Struktur für ein so umfängliches Veränderungsprojekt bleiben aus Sicht der GPM allerdings ausbaufähig. Durch die Zusammenlegung der IT- Abteilung mit der Abteilung Verwaltungsmodernisierung im Bundesinnenministerium könnte ein Fokus auf die technische Gestaltung der Digitalisierung gelegt worden sein, der Fragen des Nutzens, der Gestaltung des Wandels und der Governance der Veränderungsprojekte in den Hintergrund treten lässt. Der Beirat des Aktionsprogramms „Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten“ sollte dieses Risiko aufmerksam verfolgen und ggf. Vorschläge dazu erarbeiten. In einer engagierten Rede appellierte Dorothee Bär, Staatsministerin für Digitalisierung im Bundeskanzleramt, an den Mut, Veränderung gemeinsam zu gestalten - und machte nicht zuletzt dadurch deutlich, dass ihre Position im Kanzleramt einen Gewinn für die ressortübergreifende Koordination der einzelnen Digitalisierungsstränge in der öffentlichen Verwaltung darstellen kann. Fragen bleiben bei den genauen Kompetenzen ihres Amtes sowie bei der Verantwortungsstruktur in der Gesamtsteuerung. Wie genau die föderalen Ebenen und Ressorts aufeinander abgestimmt werden sollen, das wird ein spannender Prozess in den folgenden Jahren werden. Das Thema Bildung war ein zentrales in der Rede von Frau Bär: Digitale Bildung fange in der Schule an und die Kompetenzen für das Leben und Arbeiten in der digitalen Welt müssten bereits hier entwickelt werden. Auf ihrer Fachtagung „Handlungs- und Projektorientierung im Zeitalter der Digitalisierung“ hat die GPM dazu mit Fachleuten Vorschläge diskutiert. Siehe dazu auch den folgenden Artikel ab Seite 34. Der Zukunftsdialog: Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten - das Aktionsprogramm für die öffentliche Verwaltung Im Januar 2017 hat die GPM das Aktionsprogramm „Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten“ gemeinsam mit Partnern initiiert. Ziel des Programms ist die Förderung der Schlüsselkompetenz für die wirtschaftliche und gesellschaftliche Zukunftsfähigkeit Deutschlands, Veränderung zu gestalten und Initiativen in Projekten umzusetzen. Dazu müssen politische Ziele durch Projekte umgesetzt und auch unerwartete Herausforderungen gemeistert werden, damit Krisen nicht zu Vertrauenskrisen in den demokratischen Staat werden. Die Fähigkeit, die eigenen Projekte zu steuern und zu führen, ist eine Kernkompetenz der öffentlichen Hand. Der eineinhalbstündige Zukunftsdialog, prominent platziert am ersten Kongresstag und mit fast 150 Teilnehmenden sehr gut besucht, hatte das Ziel, die zentralen Themen des Aktionsprogramms zu diskutieren, den derzeitigen Stand der Umsetzung vorzustellen sowie die zukünftigen Entwicklungen aufzuzeigen. Moderiert wurde der Dialog von Ina Gamp, Sprecherin des Aktionsprogramms, und Norman Heydenreich, stellvertretender Beiratsvorsitzender des Aktionsprogramms. Präsident Prof. Helmut Klausing vertrat die GPM in der Diskussion. Die Diskutanten auf dem Podium waren hochrangige Vertreterinnen und Vertreter von Bund, Ländern und Kommunen und Beiratsmitglieder: Christian Ahrendt, Vizepräsident des Bundesrechnungshofs, Rainer Christian Beutel, Vorstandsvorsitzender der Kommunalen Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement (KGSt), Dr. Markus Richter, Abteilungsleiter im Bundesamt für Migration und Flüchtlinge (BAMF), sowie Vertreter des Netzwerks NeXt (und seit 25.6.2018 Vizepräsident des BAMF), Dr. Anke Saebetzki, Abteilungsleiterin Personal- und Verwaltungsmanagement der Senatorin für Finanzen der Freien Hansestadt Bremen, Dagmar Streich, Leiterin des Referats BW II 1, Bundesbauverwaltung, Bundesministerium des Innern, für Bau und Heimat (BMI), Christoph Verenkotte, Präsident des Bundesverwaltungsamts. Als Sprecherin des Aktionsprogramms stellte Ina Gamp die Entwicklung des Aktionsprogramms und die bisherigen Ergebnisse bei der auf mehrere Jahre angelegten Umsetzung vor: So wurden gemeinsam mit der Bundesakademie für öffentliche Verwaltung (BAköV) Maßnahmen zur Sensibilisierung von Führungskräften des Bundes durchgeführt. Ein Schwerpunkt der Umsetzung des Aktionsprogramms liegt darauf, in Kooperation mit der KGSt die Rolle und Verantwortung von Führungskräften in Projekten in Gesprächen und Veranstaltungen, aber auch durch Artikel und Grundlagen- Aktionsprogramm Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten Projektmanagement Aktionsprogramm Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten Projektmanagement Teilnehmende der konstituierenden Sitzung (v. l.): Prof. Helmut Klausing, Norman Heydenreich, Heike Kratt, Dagmar Streich, Dr. Anke Saebetzki, Rainer Christian Beutel, Ina Gamp, Christian Ahrendt, Dr. Lutz Wenzel; Foto: www.paulhahn.de 28 POLITIK UND GESELLSCHAFT projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 texte (KGSt-Berichtsprojekt) herauszuarbeiten. Es wurden dauerhafte Foren für den Austausch zu diesen Themen für die Kommunen durch Zusammenlegung der GPM Fachgruppe „Kommunales Projektmanagement“ mit einem entsprechenden Innovationszirkel der KGSt etabliert. In Kooperation mit weiteren Partnern auf Bundes-, Landes- und kommunaler Ebene wurde eine Reihe von Projekten und Maßnahmen angestoßen. Darüber hinaus wurde eine GPM Fachgruppe „Projektmanagement in Bau- und Infrastrukturprojekten“ mit Beteiligung öffentlicher Partner gegründet, die Vorschläge zur Beseitigung des Engpasses bei der Steuerung und Planung von öffentlichen Bau- und Infrastrukturprojekten erarbeitet. Die Zukunftsperspektive des Aktionsprogramms formulierte Norman Heydenreich als stellvertretender Vorsitzender des Beirats: „Wenn wir die aktuelle Situation anschauen, dann sehen wir, dass die Dynamik des Wandels und die gesellschaftlichen und politischen Herausforderungen sprunghaft zunehmen. Damit nimmt auch die Notwendigkeit zu, große und komplexe öffentliche Projekte zu meistern und die Kompetenzen dazu massiv weiterzuentwickeln.“ Unter anderem die Wettbewerbsfähigkeit des Standorts Deutschland, die Realisierung der Chancen der Digitalisierung, aber auch die Zustimmung der Bürgerinnen und Bürger hängen nicht zuletzt von der Fähigkeit ab, politische Ziele durch Projekte erfolgreich umzusetzen und auch Krisen zu bewältigen. Andererseits gebe es zur Verbesserung des Managements von öffentlichen Projekten bisher Einzelinitiativen mit jeweils sehr beschränkten Ressourcen in einzelnen Kommunen, einzelnen Ländern und Ressorts auf Bundesebene. „Das Aktionsprogramm sehe ich als eine große Chance, da es die bisherigen Initiativen ressort- und ebenenübergreifend zusammenführt und dabei auch Erfahrungen anderer Organisationen integriert. Dadurch und durch die Einbeziehung gesellschaftlicher Stakeholder hat es zugleich die Chance, auch die Politik für grundlegende Verbesserungen der Rahmenbedingungen von öffentlichen Projekten zu gewinnen“, so Heydenreich. Bei der Initiierung des Aktionsprogramms habe die GPM eine führende Rolle gespielt. Dies könne jedoch auf Dauer nicht so bleiben. Wenn das Aktionsprogramm seine Wirkung entfalten soll, dann müsse es zu einem Aktionsprogramm der öffentlichen Verwaltung selbst werden. Dazu wurde in den letzten Monaten daran gearbeitet, wie eine Governance entwickelt werden kann, bei der die Verantwortung für die Weiterentwicklung und Umsetzung des Aktionsprogramms stärker in die öffentliche Verwaltung übergeht. In dieser Richtung sei heute mit der Gründungssitzung des Beirats für das Aktionsprogramm ein wichtiger Schritt gemacht worden. Für die Kommunen stellte Herr Beutel, Vorstand der Kommunalen Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement KGSt, fest, dass die Bürgeransprache auf kommunaler Ebene am höchsten und direktesten sei und deshalb die Kompetenzentwicklung gerade auch im Projektmanagement ganz zentral sei. Ausbildung und Qualifizierung spielten eine wichtige Rolle für die KGSt und seien ein wichtiges Thema für die Kooperation mit der GPM. Die Frage der Personalressourcen und deren Kompetenzen wurden auch von Frau Streich, BMI, und von Frau Dr. Saebetzki, Freie Hansestadt Bremen, aufgegriffen. Im Bereich des Bundesbaus machte Frau Streich deutlich, wie schwierig es sei, neues qualifiziertes Personal zu finden. Frau Dr. Saebetzki sprach die Problematik an, dass Projektleiter innerhalb der Verwaltungshierarchie häufig kein sehr starkes Standing hätten, das mache das Berufsbild weniger attraktiv. Außerdem sei es schwierig, qualifizierte Projektmanager von außen anzuwerben, die auch gleichzeitig über ausreichend Erfahrungen im Verwaltungsbereich verfügen. Sie ginge deshalb in Bremen nun den Weg, bestehendes Personal aus der Verwaltung entsprechend zu schulen. Prof. Klausing betonte die Bedeutung von Projektmanagement als Führungs- und Handlungskompetenz, um mit Unsicherheit umzugehen. Deshalb sei es so wichtig, auch und gerade die Verwaltungsleitung entsprechend zu befähigen. Für das BAMF betonte Herr Dr. Richter, dass das Aktionsprogramm genau die richtigen Impulse setze. Das Ziel des BAMF sei es, eine Digitalbehörde zu werden - 84 Prozent Digitalisierung seien bereits geschafft. In Zusammenarbeit mit anderen Behörden, insbes. dem BVA, sei es gelungen, in der Zeit massiv erhöhten Bedarfs 2015 innerhalb von acht Wochen eine Plattform zum Datenaustausch zu schaffen. Wesentliche Voraussetzung für den Erfolg sei die Schaffung Aktionsprogramm Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten Projektmanagement Aktionsprogramm Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten Projektmanagement Gut besuchter Stand der GPM; Foto: www.paulhahn.de POLITIK UND GESELLSCHAFT 29 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 Zukunftsdialog „Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten - Das Aktionsprogramm für die öffentliche Verwaltung“ (v. l.): Christian Ahrendt, Rainer Christian Beutel, Prof. Helmut Klausing, Ina Gamp, Norman Heydenreich, Dr. Markus Richter, Dr. Anke Saebetzki, Dagmar Streich, Christoph Verenkotte; Foto: www.paulhahn.de einer Arbeitsumgebung und -kultur, die teamorientiertes und selbst organisiertes Arbeiten ermögliche. Wichtig sei aus seiner Sicht die Erkenntnis, dass wahre inhaltliche Kompetenz nur durch das Tun entstehe. Die Einrichtung des Kompetenznetzwerks NExT im BAMF sei eine gezielte Initiative, um Praxiserfahrungen auszutauschen und dadurch das „Learning by Doing“ zu stärken. Der Präsident des Bundesverwaltungsamtes, Herr Verenkotte, stellte die Entwicklungen des Bundesverwaltungsamtes im Bereich des Kompetenzzentrums vor, das auf der Grundlage der S-O-S-Methode als Standard für Großprojekte Beratung anbietet und eine Austausch- und Lernplattform für Projekte darstellt. Er forderte einen Perspektivwechsel in der Verwaltung ein, um mit den anstehenden Herausforderungen umgehen zu können: Dazu gehöre u. a. ein Strukturwandel, der auch im Bereich des Besoldungsrechtes greife, um kompetentes Personal in der Verwaltung zu halten bzw. anzuwerben. Eine zu weitgehende Auslagerung von Projektmanagementaufgaben hätte negative Auswirkungen auf die Steuerungskompetenz der Verwaltung. In Bezug auf die Empfehlung des Aktionsprogramms, eine verbindliche Richtlinie für die Projektgovernance zu etablieren, machte Herr Verenkotte deutlich, dass es sehr wichtig sei, Gesetze stärker von der Umsetzung her zu denken und zu entwickeln. Herr Ahrendt, Vizepräsident des Bundesrechnungshofs, stellte hinsichtlich der Frage nach den Rahmenbedingungen für erfolgreiche Projekte die Bedeutung einer positiven Fehlerkultur für die Verwaltung heraus. Projekte, die nicht umsetzbar seien, würden oft wider besseres Wissen nicht gestoppt. Die Bereitschaft, Fehler und Schwierigkeiten konstruktiv und offen anzusprechen, müsse stärker gefördert werden. Nicht zuletzt kann dies große Summen an Steuergeldern sparen, die etwa aus Gründen der Gesichtswahrung in erfolglose Projekte fließen. In diesem Zusammenhang wurde auch das Thema „Beschaffungs- und Haushaltsrecht“ in der Runde diskutiert. Beides sehe nicht wirklich vor, in Zukunftsthemen zu investieren. Ressourcen würden erst dann bewilligt, wenn Rechtssicherheit hergestellt sei. Erstrebenswert wären Lösungen, die auch die Investition in innovative Projekte ermöglichen, deren Ausgang nicht immer gesichert ist. Herr Prof. Klausing stellte die Bedeutung der Forschung im Bereich des Projektmanagements für die Wettbewerbsfähigkeit des Standorts Deutschland heraus. Diese habe im internationalen Vergleich Nachholbedarf. Sie auszubauen und gezielt von staatlicher Seite aus zu fördern, sei notwendig, um Projektmanagement hinsichtlich der neuen Herausforderungen komplexer Projekte in Wirtschaft, Staat und Gesellschaft weiterzuentwickeln und in die Breite zu tragen. Auch die Reformmaßnahmen und Optimierungen der öffentlichen Verwaltung zum Management Aktionsprogramm Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten Projektmanagement Aktionsprogramm Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten Projektmanagement 30 POLITIK UND GESELLSCHAFT projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 öffentlicher Projekte sollten durch langfristig angelegte Forschungsprogramme begleitet werden, um die Wirksamkeit der Maßnahmen zu verifizieren. Die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. unterstütze die Projektmanagementforschung durch eigene Maßnahmen, zum Beispiel über die Förderung einer Junior-Professur an der Freien Universität Berlin und eigene Forschungsaufträge. Sie sei auch bereit, ihre Expertise noch stärker als Partner in die öffentliche Forschungsforderung einzubringen. Alle Diskutanten waren sich einig, dass das Aktionsprogramm die entscheidenden Zukunftsfragen der Verwaltung adressiert. Folgende Empfehlungen wurden in der Abschlussrunde besonders hervorgehoben: die Notwendigkeit einer systematischen Kompetenzentwicklung im Projektmanagement als Schlüsselkompetenz in der Aus- und Weiterbildung, eine angemessene Vorbereitung der Führungskräfte des Bundes, der Länder und Kommunen auf ihre Rolle in Projekten und der Aufbau von Kompetenzzentren, um die Steuerungskompetenz der öffentlichen Auftraggeber zu stärken, sowie die Weiterentwicklung der Governance für das Aktionsprogramm. Best-Practice-Dialog: Kommunales Projektmanagement: Rolle und Verantwortung von Führungskräften Im Dialog mit Marc Gross, Programmbereichsleiter Organisations- und Informationsmanagement der KGSt, und Wolfgang Sauer, Projektmanager im Landkreis Hameln-Pyrmont und Leiter der GPM Fachgruppe „Kommunales Projektmanagement“ vertiefte Ina Gamp als Moderatorin die Frage nach der Rolle und Verantwortung von Führungskräften für das Gelingen kommunaler Projekte. In der Kooperation zwischen KGSt und GPM entsteht zu diesem Thema ein Bericht, der 2018 fertiggestellt und alle kommunalen Führungskräfte aus den Mitgliedskommunen der KGSt erreichen wird. Denn zentraler Erfolgsfaktor für kommunale Projekte sind Führungskräfte, die die richtigen Rahmenbedingungen setzen. Sie bilden das Bindeglied zwischen Strategie und operativem Management sowie zwischen Linie und Projekt. Sie tragen Verantwortung für die Kompetenzentwicklung ihres Personals und setzen kulturelle Rahmenbedingungen, in denen Zusammenarbeit gefördert wird, Fehler erlaubt sind und Eigenverantwortung belohnt wird. Wolfgang Sauer berichtete davon, wie die Einführung von und das Arbeiten mit Projektmanagement in Hameln-Pyrmont gelingt. Neben Regeln und Standards und kompetenten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern hat der dortige Landrat Tjark Bartels den Nutzen von Projektmanagement erkannt. Diesen zu vermitteln kann helfen, die eigene Führungskraft zu überzeugen - dies war einer der Ratschläge an das Publikum. Marc Gross betonte die Integrationsfähigkeit des kompetenzbasierten Ansatzes des Projektmanagements mit anderen Managementdisziplinen und Konzepten der KGSt. Projektmanagement ist keine Zusatzaufgabe - die Projekte sind sowieso da. Über gutes Management lassen sie sich im Sinne des Gemeinwohls häufiger und besser zum Erfolg bringen. Mithilfe einer übergreifenden Vision, Strategie und Steuerung kann deren nachhaltiger Nutzen in die Linie überführt und beides integriert werden. Zum Schluss wurde den Teilnehmenden im Publikum angeboten, sich bei weiteren Fragen und dem Wunsch nach Austausch an KGSt und GPM zu wenden, welche dieses Thema gemeinsam für die Kommunen aufbereiten und unterschiedliche Angebote dazu bereithalten. Best-Practice-Dialog: Werkstattberichte: Praxiserfahrungen mit agilem Management in der Verwaltung Das Thema „Agilität“ gewinnt für die öffentliche Verwaltung immer mehr an Bedeutung, da die Komplexität und Dynamik der Aufgaben, die die Verwaltung zu bewältigen hat, steigen. Im Umgang damit versprechen agile Vorgehensmodelle auch für den eher hierarchie- und prozessorientierten Behördenalltag eine höhere Flexibilität und eine gesteigerte Effektivität. Damit ist das Thema „Agiltität“ ein wichtiger Baustein im Rahmen der Frage, wie Verwaltung sich ihre Kernkompetenz erhalten kann, den Wandel erfolgreich zu gestalten. Auch im Kontext des Projektmanagements gewinnt diese Thematik an Bedeutung. Der Best-Practice-Dialog der GPM, moderiert von Heike Kratt, Sprecherin Public Affairs, hatte sich vor diesem Hintergrund die folgenden drei Leitfragen gestellt: • Was meinen Agilität und agiles Management genau - und in welcher Beziehung steht es zum Projektmanagement? Best-Practice-Dialog Kommunales Projektmanagement (v. l.): Wolfgang Sauer, Ina Gamp, Marc Gross; Foto: www.paulhahn.de Aktionsprogramm Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten Projektmanagement Aktionsprogramm Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten Projektmanagement POLITIK UND GESELLSCHAFT 31 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 • Wann ist es sinnvoll, agil zu arbeiten und wann nicht? Die Frage nach der Angemessenheit hat ein besonderes Gewicht in der öffentlichen Verwaltung, weil hier eine stark linienorientierte Organisation mit den entsprechenden Hierarchien und Strukturen vorliegt. • Welche Rahmenbedingungen braucht es, damit agiles Management, agiles Arbeiten funktioniert? Eva Bertram, Referatsleiterin im Ministerium für Kinder, Familie, Flüchtlinge und Integration des Landes Nordrhein-Westfalen, und René Böcker, Gruppenleiter im Bundesamt für Migration und Flüchtlinge (BAMF), brachten ihre Praxiserfahrungen in Bezug auf agiles Arbeiten ein. Frau Bertram ist Leiterin des seit Oktober 2017 bestehenden Referats „Innovation, Strategie und digitale Chancen“, das direkt an einen Staatssekretär als Querschnittsreferat angebunden ist. Die hier angesiedelten Themen sind komplex, sodass es sinnvoll und notwendig ist, sie abteilungsübergreifend und zum Teil auch mit externen Experten zu bearbeiten. Dabei kommen verschiedene Methoden zur Anwendung, die aus dem Bereich des agilen Managements stammen. Das Entscheidende seien, so Frau Bertram, aber nicht die Methoden, sondern zum einen die Fähigkeit des Teams, die Themen angemessen zu bearbeiten und wichtige Stakeholder einzubeziehen. Zum anderen sei es wichtig, dem Ministerium als Ganzes den Nutzen dieses Querschnittsreferats durch Ergebnisse vor Augen zu führen, die aus einer „klassischen“ Bearbeitung der Themen nicht unbedingt erwartbar gewesen wären. Frau Bertram machte auch deutlich, dass diese Art des eher projekt- und teambezogenen Arbeitens in Ergänzung zur Linientätigkeit der Verwaltung entwickelt werden kann und Letzteres nicht infrage stellen muss. Ihr Credo „einfach machen“ stellt zudem nicht den Anspruch, dass die Rahmenbedingung im Sinne einer Führung, die diese Art des Arbeitens unterstützt und fördert, immer gegeben sein muss. Allerdings war sie sich mit Herrn Böcker einig, dass eine solche Führung eine sehr wichtige und hilfreiche Rahmenbedingung darstellt - wie in ihrem Fall die Staatssekretärsebene. Herr Böcker, Referatsgruppenleiter beim BAMF, verantwortet mit seinem Team alle Steuerungsaufgaben der Informationstechnik. Mit über 50 Einzelprojekten, auch über die Digitalisierungsagenda hinaus, wird der grundlegende organisatorische und technische Transformationsprozess durch seinen Verantwortungsbereich begleitet. In sechs Thesen stellte Herr Böcker dar, wie das „Eisberg“-Projekt mit den zu 20 Prozent sichtbaren Einflüssen auf den Projekterfolg wie Strukturen, Prozesse und Strategien und dem zu 80 Prozent unter dem Meeresspiegel liegenden sehr einflussreichen informellen System der Kultur und Werte erfolgreich mit agilen Projektmethoden navigiert werden kann: • Keine Vision - keine Mission: Entscheidend ist nicht der dokumentierte und fortgeschriebene Plan, sondern die gelebte Idee. • Menschen sind keine Ressourcen: Entscheidend ist aktive Unterstützung für die Projektbeteiligten statt Controlling. • Ein starkes Team stemmt jedes Projekt - ein schwaches Team stemmt gar kein Projekt: Entscheidend ist die Stärkung der Sozialkompetenz, sie ist oft wichtiger als die Methodenkompetenz. • Projektmanagement einfacher machen! Weniger Regeln für alle statt viele Regeln für wenige. • Projektmanagement ist keine „Kellerdisziplin“: Projekte gehören ins Licht, dazu bedarf es (Frei-)Räume. • Perfektion durch Reduktion: sortierte Anforderungslisten anstelle von Konzeptablagen. In der Diskussion betonte Herr Böcker die Notwendigkeit, dass die Leitung hinter der Anwendung und Umsetzung einer projektorientierten Struktur steht und diese aktiv unterstützt. Der Leitung komme hier eine ganz entscheidende Bedeutung zu. Als dritter Referent ordnete Dr. Alfred Oswald als Leiter der GPM Fachgruppe „Agile Management“ die Praxisbeispiele in einen theoretischen Rahmen ein. Seine Definition von agilem Management betont die Bedeutung eines agilen Mindsets. Wer unter agilem Arbeiten ausschließlich die Anwendung von Scrum verstehe, lasse vermutlich ein agiles Mindset vermissen. Agiles Mindset sei die Fähigkeit zu erkennen, wann welche Methoden, welche Kompetenz und welche Rahmenbedingungen vonnöten seien, um ein Projekt erfolgreich umsetzen zu können. Neben dem Mindset sei auch die Governance, das heißt das Setzen der angemessenen Rahmenbedingungen, entscheidend. Und zum Best-Practice-Dialog Werkstattberichte: Praxiserfahrungen mit agilem Management in der Verwaltung (v. l.): Heike Kratt, Eva Bertram, René Böcker, Dr. Alfred Oswald; Foto: www.paulhahn.de Aktionsprogramm Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten Projektmanagement Aktionsprogramm Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten Projektmanagement 32 POLITIK UND GESELLSCHAFT projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 Aktionsprogramm Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten Projektmanagement Aktionsprogramm Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten Projektmanagement Schluss käme dann erst die tatsächliche Methodenkompetenz - die auch vonnöten sei, aber neben den beiden anderen Aspekten deutlich weniger Gewicht für den Projekterfolg habe. Bei der Frage nach der Angemessenheit von agilen Methoden unterteilte Dr. Oswald die Projekte nach ihrem Komplexitätsgrad. Die Faustregel: Je komplexer ein Projekt, das heißt je höher die Wechselwirkungen zwischen den Stakeholdern und je dynamischer das Umfeld, desto schwieriger die Planbarkeit eines Projekts und desto eher ist es sinnvoll, agile Methoden anzuwenden. Einig waren sich die Referenten, dass die Komplexität der Themen steigt und damit auch die Anforderungen an die Kompetenzen der Leitung und der Teams, um eine Angemessenheit des Umgangs mit diesen Themen herbeizuführen. Zukunftswerkstatt: Führungskräfte vor neuen Herausforderungen: Agieren und Bestehen in der VUKA-Welt In einer Zukunftswerkstatt der dbb Akademie berichteten Führungskräfte aus der Verwaltung, wie sie im digitalen Zeitalter, das immer stärker von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität (VUKA) geprägt ist, mit Fragen der agilen Führung, erforderlichen Veränderungskompetenzen der Beschäftigten sowie Gesundheit und Resilienz umgehen. Vonseiten der Verwaltung berichteten Frau Dr. Beatrix Behrens, Bereichsleiterin Personalpolitik der Bundesagentur für Arbeit, sowie Herr Christoph Verenkotte, Präsident des Bundesverwaltungsamtes, aus der Praxis der modernen Führung in der öffentlichen Verwaltung. Die GPM, vertreten durch Heike Kratt, Sprecherin Public Affairs, brachte die Außensicht zu der Frage ein, wie sich Kompetenzen und Kompetenzentwicklung in der VUKA- Welt verändern sowie welche Kompetenzen Führungskräfte benötigen, um in dieser Welt erfolgreich agieren zu können. Einig war man sich in der Frage, dass Führungskompetenz in der VUKA-Welt ganz wesentlich die Fähigkeit bedeutet, Rahmenbedingungen zu setzen, die selbst organisiertes und teamorientiertes Arbeiten fördern. Menschen, Teams, Kompetenzen und Führung sind entscheidender als perfekte Prozesse. Herr Verenkotte betonte, dass der stabile Kern der Verwaltung durch agile Herangehensweise ergänzt werden kann und dabei ein großer Mehrwert entsteht: „Stabil und agil sind kein Widerspruch, sondern sich ergänzende Eigenschaften einer modernen und wandlungsfähigen Verwaltung.“ Die Anknüpfung an das Aktionsprogramm brachte Heike Kratt in die Diskussion ein: „Die Fähigkeit, Wandel gemeinwohlorientiert in Projekten zu gestalten, ist eine nicht delegierbare Schlüsselkompetenz der Verwaltung. Die Glaubwürdigkeit des Staates hänge eng mit der Frage zusammen, ob die Bürgerinnen und Bürger den Eindruck hätten, dass der Staat die anstehenden Aufgaben auch bewältigen und gut umsetzen kann. Kompetenzentwicklung bildete deshalb einen Schwerpunkt des Aktionsprogramms. Der Fokus auf einen kompetenzbasierten Ansatz und die Notwendigkeit einer standardisierten Kompetenzentwicklung werde auch auf EU-Ebene vertreten. Die PM2-Methodik beziehe sich gezielt auf den IPMA-Standard“, so Frau Kratt. Zukunftswerkstatt: Fehlerkultur und Projektmanagement: lernen aus „gescheiterten“ Digitalisierungsprojekten In der durch Prof. Andreas Schmid von der Hochschule Hannover moderierten Zukunftswerkstatt ging es um das spannende Thema „Fehlerkultur und Projektmanagement“. Denn es gibt zwar viele Gründe, warum Digitalisierungsprojekte scheitern, aber nur selten sind sich alle Beteiligten über diese Gründe einig. Um nicht in jedem Projekt die gleichen Fehler zu wiederholen, muss ein gemeinsamer Lernprozess institutionalisiert werden. Durch die Methode „Lessons Learned“ kann ein Zuwachs von Wissen und Erfahrung zur künftigen Fehlervermeidung erreicht werden. Voraussetzung ist eine offene Fehlerkultur im Projektteam und in den beteiligten Organisationen, die in der Regel nicht vorhanden ist. Die zunehmende Komplexität öffentlicher Digitalisierungsprojekte erfordert eine radikal neue Lernkultur in der Verwaltung und ein schnelles, gemeinsames Lernen in Projektteams und Steuerungsgremien. Agile Vorgehensweisen in Digi- Zukunftswerkstatt „Führungkräfte in der VUKA-Welt“ (v. l.): Anke Weigend, Dr. Beatrix Behrens, Christoph Verenkotte, Heike Kratt; Foto: www.paulhahn.de POLITIK UND GESELLSCHAFT 33 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 Aktionsprogramm Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten Projektmanagement Aktionsprogramm Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten Projektmanagement talisierungsprojekten können dies unterstützen. Die Führungskultur und Projektgovernance der Organisation spielen dabei eine entscheidende Rolle. Auf dem Podium wurde die GPM durch den Sprecher der Fachgruppe Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung Michael Münzberg vertreten. Er machte deutlich: Im Scheitern von Projekten etwas Gutes zu erkennen und die gemachten Fehler als einen Wegweiser für zukünftige Verbesserungen zu verstehen, erfordert eine andere Kultur als bisher in der Verwaltung verbreitet. Das ist eine Herausforderung, denn die Verwaltung ist oft darauf ausgerichtet, „Recht einzuhalten und zu haben“. In diesem Verständnis ist ein nicht erreichter Projekterfolg mit Scheitern gleichzusetzen und negativ besetzt. Allerdings sei besonders in Digitalisierungsprojekten eine ausgeprägte Fehlerkultur unabdingbar, so Herr Münzberg, denn ohne Lösungsansätze, die auch das Risiko des Scheiterns in sich tragen, kann nicht die hierfür notwendige Innovationskraft entstehen. Folgende Vorschläge brachte Herr Münzberg daher in die Diskussion ein: An einer Kulturveränderung hinsichtlich der Akzeptanz von Fehlern müsse gearbeitet werden. Fehler sollten als etwas Sinnvolles verstanden werden. Anzahl und Auswirkungen von systematischen und damit weniger nutzbringenden Fehlern sollten mit geeigneten Methoden minimiert werden. Ebenso sollte an der Fähigkeit gearbeitet werden, Fehler konkret zu erkennen, zu analysieren und für die nächsten Schritte oder Projekte daraus zu lernen. Insbesondere der kompetenzbasierte Ansatz der IPMA ICB 4.0 und die Konzepte und Methoden des agilen Managements bieten hierfür geeignete Vorschläge. Insgesamt war die GPM Beteiligung auf dem Zukunftskongress 2018 ein wichtiger Baustein für die Gesamtdiskussion des Kongresses: Modernisierung und Digitalisierung der Verwaltung zu erreichen, wird nur gelingen, wenn dies auch mit einem Wandel der Kultur einhergeht. Dafür braucht es kompetente Menschen und insbesondere kompetente Führungskräfte, die die Rahmenbedingungen so setzen, dass projekt- und teamorientiertes Arbeiten ermöglicht wird. Nur so können Projekte erfolgreich auf den Weg gebracht und umgesetzt werden.  Autorinnen Ina Gamp ist Sprecherin des Aktionsprogramms „Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten“ bei der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. in Berlin. 2004 bis 2008 war sie bei der Brücke/ Most-Stiftung zur Förderung der deutsch-tschechischen Verständigung und Zusammenarbeit in Dresden tätig. Anschließend arbeitete sie für die Advocacy Unit Tshwane Leadership Foundation, Pretoria (Südafrika). 2010 bis 2015 war sie Geschäftsführerin des Fördervereins Willy-Brandt-Zentrum Jerusalem e. V. in Berlin. Ina Gamp ist Osteuropawissenschaftlerin M. A. und interkulturelle Trainerin. Anschrift: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., Hauptstadtrepräsentanz, Hausvogteiplatz 12, 10117 Berlin, Tel.: 030/ 36 40 33 99-72, E-Mail: I.Gamp@gpm-ipma.de Heike Kratt ist Diplom- Politologin und Public Affairs Managerin. Im Rahmen der deutschen Entwicklungszusammenarbeit koordinierte sie von 2005 bis 2007 die politische Arbeit der Kommunikations- und Begegnungsstätte Willy Brandt Center. Dort sammelte sie umfangreiche Erfahrungen in der Planung und Steuerung von Projekten. Im Anschluss war sie fünf Jahre im Deutschen Bundestag als wissenschaftliche Mitarbeiterin tätig, bevor sie 2012 als politische Referentin in die Hauptstadtrepräsentanz der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. wechselte. Seit Ende 2017 ist sie Sprecherin Public Affairs in der Hauptstadtrepräsentanz der GPM. Anschrift: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., Hausvogteiplatz 12, 10117 Berlin, Tel.: 030/ 36 40 33 99-73, E-Mail: H.Kratt@gpm-ipma.de Zukunftswerkstatt Fehlerkultur: GPM Vertreter Michael Münzberg (Mitte); Foto: www.paulhahn.de