36 ERFAHRUNG projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 Die viel zitierte Zahl von 70 Prozent erfolgloser Change-Initiativen scheint derzeit wie in Stein gemeißelt. In investiven Projektportfolien ist die Erfolgsquote zwar deutlich höher, aber immer wieder scheitern auch Leuchtturmprojekte wie der Berliner Flughafen deutlich an den ursprünglichen Zielen. Aber was ist der Grund für dieses Scheitern, wenn doch eigentlich die Erfahrungen, Erkenntnisse und Studien zu gelungener Projektarbeit stetig wachsen? Wie kann es gelingen, neue Vorgehensweisen oder andere Change-Initiativen nachhaltig und erfolgreich einzuführen? Die Fragestellung Das Wissen, wie ein Projekt erfolgreich bearbeitet werden sollte, war noch nie so gut wie heute. Es gibt entsprechende Zusatzausbildungen und Zertifizierungen. Umfassendes und bewährtes Wissen ist aus Forschung und praktischer Erfahrung sowie in Form von Normen in zahlreichen Veröffentlichungen zugänglich. Und doch scheitert eine Vielzahl von Projekten, egal welcher Größenordnung. Analysen solcher Fallbeispiele zeigen fast immer, dass eigentlich bekannte Regeln und Empfehlungen entweder nicht konsequent beachtet oder sogar gänzlich ignoriert wurden. Es scheint fast so, als ob in umsetzenden Organisationen die Fähigkeiten für erfolgreiche Projektarbeit stagnieren, sich in der Forschungs-, Normen- und Beratungswelt das Wissen über Erfolgsfaktoren jedoch stetig und mit hoher Motivation der Beteiligten weiterentwickelt. Wir sehen hier eine Schere zwischen der „Wissenswelt“ und der „Alltagswelt“ [1], die allem Anschein nach immer größer wird. Im Rahmen der jährlich stattfindenden D-A-CH- Forschungswerkstatt von GPM, PMA und SPM wurde deutlich, dass allerorts Vertreter aus Forschung, Industrie, Beratung und Non-Profit- Organisationen Lösungsansätze suchen, um dieser Entwicklung entgegenzuwirken. In diesem Rahmen hat sich 2014 unsere Arbeitsgruppe zusammengefunden. In zahlreichen Telefonkonferenzen, einigen Live-Workshops und anhand von konkreten Praxisbeispielen haben wir uns unter der Forschungsfrage nach dem „Umgang mit Komplexität“ bis November 2017 mit folgender Fragestellung beschäftigt: Eine Organisation konnte gewisse Fähigkeiten nicht durch eigene Erfahrung lernen, braucht jedoch für die Bearbeitung aktueller Herausforderungen diese Fähigkeiten dringend. Das dafür erforderliche Wissen ist gleichzeitig explizit in der Welt verfügbar. Warum wird dieses Wissen nicht einfach schnell und ohne Zögern übernommen, gelernt und angewendet? Was sind die Gründe für die offensichtlich hohen Widerstandskräfte, sodass die Einführung von neuen Arbeitsweisen in eine Organisation trotz angeratener Dringlichkeit immer wieder sehr träge verläuft oder sogar in wesentlichen Facetten scheitert? Drei Ebenen In unseren Diskussionen und im Abgleich mit konkreten Beispielen aus der Praxis haben wir viele Auslöser von Widerständen gegenüber Neuem erkannt und in unsere Überlegungen einfließen lassen. Einigen, die sich als besonders einflussreich erwiesen haben, haben wir besondere Aufmerksamkeit geschenkt. Dabei haben wir drei Ebenen betrachtet: die der Individuen, Teams und Organisationen. Die Ebene der Individuen Wir haben festgestellt, dass auf der individuellen Ebene besonders Barrieren im Denken und Lernen oder in der persönlichen Motivation eine Rolle spielen. Eine mangelnde Offenheit gegenüber Neuem und Unbekanntem ist hinderlich, ebenso wie bereits konkret erlebte negative Erfahrungen diesbezüglich, zum Beispiel mit dem Wertvolle Zeit bei Veränderungsprozessen effektiv und effizient nutzen Autoren: Wolfgang Alter, Susan Kirch, Pao Siermann, Erwin Weitlaner >> Für eilige Leser Viele Projekte bewirken Veränderungen, die jedoch von Betroffenen häufig nicht angenommen werden. Die Projektziele, beziehungsweise „das Neue“ dabei, können nicht wie geplant umgesetzt werden. Grund dafür sind viele Faktoren auf diversen Ebenen - auch jenseits der Beherrschung von Projektmanagementmethoden. In Projekten bündelt sich eine vielschichtige Komplexität, die es zu bewältigen gilt. Die Autoren haben im Abgleich mit Praxisbeispielen diese unterschiedlich gelagerte Komplexität greifbarer gemacht. Sie schlagen für eine höhere, nachhaltige Erfolgsquote vor, mithilfe von drei konkreten Ansätzen erstens bessere Orientierung zu erhalten, zweitens mit klaren Schritten vorzugehen und drittens eine kontinuierliche Reflektion mit fallspezifischer Anpassung der Vorgehensweise einzubinden. ERFAHRUNG 37 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 Chef, in einem Team oder durch vorhandene Unternehmenskultur. Besonders kontraproduktiv sind auch Kommunikationsbarrieren Einzelner und daraus resultierende Missverständnisse. Häufig können einzelne Beteiligte auch aufgrund von persönlichen oder systemischen Grenzen komplexe Bedingungen und Zusammenhänge entweder nicht erkennen - oder sie verdrängen beziehungsweise missachten diese. Die Ebene der Teams In Teams können ähnliche Barrieren wie bei Individuen herrschen. Aber auch versäumte Phasen in der Teamentwicklung, eine einseitige Teamzusammensetzung oder mangelnde Projekterfahrung können die Leistungsfähigkeit erheblich beeinträchtigen. Ebenso hinderlich wirken sich manchmal unterschiedliche gruppendynamische Prozesse, unerkannte Kommunikationsbarrieren in der Gruppe oder ungeklärte Missverständnisse aus. Eine unklare Rolle des Projektteams in der Linienorganisation oder auch gegenüber Externen sowie eine mangelnde Wertschätzung für eine Mitarbeit bei einem Projekt können ebenfalls für erhebliche Störungen sorgen. Die Ebene der Organisationen Auf der Ebene von Organisationen und Unternehmen spielt eine Vielzahl von Aspekten eine Rolle dafür, dass Veränderungen nicht erfolgreich implementiert werden. Häufig sehen die Entscheider keine zeitnahen Kosten-/ Nutzen-Effekte, und dadurch werden eigentlich anerkannte Empfehlungen entweder nicht akzeptiert oder missachtet. Aber auch ein unklares Mandat vonseiten der Unternehmensleitung kann neue Arbeitsformen hemmen. Es können generelle Zielkonflikte zwischen Linienmanagement und Projektmanagement entstehen, wenn das „Neue” mittels eines Projektansatzes erkannt und erarbeitet wird. Schwächen zum Beispiel im Wissensmanagement einer Organisation können dazu führen, dass keine Routinen entwickelt werden, um neues Wissen in angepasstes, verändertes Verhalten mit neuen Rollen und Funktionen zu überführen. Da jede Veränderung Phasen durchläuft und dabei unterschiedliche Themen beachtet werden müssen, kann bei deren Ignoranz jede der Phasen scheitern. Ebenso hat jede Entscheidungssituation einen anderen Kontext, der unterschiedliches Verhalten sowie unterschiedliches Vorgehen erfordert. Werden diese Dinge nicht beachtet, kann sich die Situation durch nicht entsprechend angepasstes Agieren verschlechtern. Außerdem spielen auch auf Organisationsebene die vielfältigen Themen von unpassender oder mangelnder Kommunikation auf unterschiedliche Weise eine zentrale Rolle. Diese drei Ebenen sind miteinander verzahnt und bedingen sich in vielerlei Hinsicht gegenseitig. Die große Kunst besteht darin zu erkennen, an welchen Stellen man einhaken muss, um dem Erfolg bei der Einführung von etwas Neuem näher zu kommen. Die im Kontext der drei Ebenen genannten Einflussfaktoren zeigten sich für uns, auch im Abgleich mit vielen Berichten aus der Praxis der Arbeitsgruppenmitglieder, immer als ein komplexes Zusammenspiel. Unsere Praxisbeispiele Mit all diesen Aspekten und Erkenntnissen vor Augen hat unsere Gruppe versucht, einen innovativen Weg zu erkunden, wie Neues - was aber nur für eine Organisation und die dort handelnden Personen neu ist, außerhalb dieser Organisation jedoch schon bekannt, bewährt und als explizites Wissen verfügbar ist - mit höherer Wirksamkeit in einer Organisation implementiert werden kann. In unseren Diskussionen hat sich schnell gezeigt, dass Fallbeispiele unsere unterschiedlichen Hypothesen am besten konkret spiegeln und bewertbar machen. Die AG-Mitglieder konnten dank ihrer langjährigen und vielfältigen Berufserfahrung passende Beispiele zur Verfügung stellen. Insbesondere anhand eines aktuellen Projekts konnten wir unsere Ideen und Annahmen direkt anwenden und reflektieren und dadurch zusätzlich sehr praxisnahe Aussagen zu den über die Zeit gewonnenen Arbeitsempfehlungen treffen. Die wesentlichen Parameter dieses Fallbeispiels: Durch die Reorganisation eines Unternehmensteils ergab sich im neuen Kontext ein Arbeitsfeld, für das aktuelles Managementbzw. Erfahrungswissen nicht ausreichend vorhanden war. Die bestehenden Strukturen und Prozesse „passten“ nicht mehr zu den neuen unternehmerischen Herausforderungen, Defizite bei Effektivität und Effizienz wurden sichtbar. Um diese Situation zu verändern, wurde ein Projektauftrag formuliert und mit einer Analysephase gestartet. Dabei zeigte sich, dass aktuelle Prozessnormen und Handlungsempfehlungen explizit vorlagen. Ebenso wurde erkannt, dass andere Unternehmen ähnliche Herausforderungen in der Vergangenheit bereits erfolgreich bearbeitet hatten und dass diese Erfahrungen in die Arbeiten verschiedener Gremien eingeflossen waren. In den dann geführten Gesprächen wurde weiterhin deutlich, dass die Pionierunternehmen langjährige Entwicklungen und zeitintensive Korrekturschleifen durchlebt hatten und diese Erfahrungen in die zusammenfassenden Veröffentlichungen eingeflossen sind. Obwohl die Chance nun offensichtlich war, durch intelligentes Lernen von positiven Erfahrungen anderer Organisationen schnelle Erfolge zu erzielen, wurden im Projektverlauf an den unterschiedlichsten Stellen und auf verschiedensten Ebenen des Unternehmens Barrieren spürbar oder auch teilweise sichtbar. Der Kontext für das Projektteam wurde zunehmend komplex. Mit anderen Worten: Der Weg für die notwendigen Veränderungen erschien im Kernteam klar, aber die Umsetzung drohte zu scheitern. Auswertung In unserer Gruppe wurde diskutiert, welche organisatorischen Kräfte zu wirken schienen und mit welchen Methoden Lösungswege gefunden werden könnten. Die „klassischen“ Empfehlungen ergaben dabei keine neuen Anhaltspunkte, denn diese waren allesamt bekannt und zeigten bislang wenig Wirksamkeit. So kamen wir zu dem Schluss, dass kein einzelner Ansatz allein ausreichte, sondern wir verschiedene Ansätze kombinieren mussten. Diese Beobachtung wurde von der Gruppe im Rückblick auch an anderen Beispielen gespiegelt und als Muster mehrfach bestätigt. Die drei folgenden Ansätze sind für uns besonders wesentlich. Wir haben sie nach eingehender Diskussion aus einem Pool von weiteren, in diesem Kontext ebenfalls hilfreichen Methoden und Modellen ausgewählt. Das Cynefin-Modell Zuerst ist es notwendig, die Charakteristik der Gesamtsituation zu verstehen. Um hier Orientierung zu gewinnen, zogen wir das Cynefin-Modell [2] von Dave Snowden heran. In den vier Quadranten des Modells wird zwischen 1. einfachen, 2. komplizierten, 3. komplexen und 4. chaotischen Rahmenbedingungen unterschieden. Das Modell hilft zu verstehen, welche Bedingungen vorliegen und wie eine Lösung herbeigeführt 38 ERFAHRUNG projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 werden kann. In einfachen und komplizierten Zusammenhängen kann faktenorientiert vorgegangen und argumentiert werden. In komplexen und chaotischen Zusammenhängen ist die Lösung nicht direkt und unmittelbar erreichbar, sondern muss vielmehr in komplexen Zusammenhängen durch eine mustererkennende Vorgehensweise gesucht werden bzw. in chaotischen Zusammenhängen durch Versuch und Irrtum ermittelt werden. Bei einfachen Fragen ist die Lösung allgemein bekannt und muss lediglich umgesetzt werden. In komplizierten Themenfeldern lassen sich über Analysen und Datenerhebungen Lösungswege finden, um diese unter Einbeziehung speziell ausgebildeter Experten umsetzen zu können. Befindet sich ein Unternehmen aber in Bezug auf die Fragestellung in einer chaotischen Situation, wird zumeist punktuell mit starker Hand und hoher Kontrolle in einem stark intuitiv geprägten Führungsstil angestrebt, das Chaos schnell zu beenden. Hier ist die Einführung von neuen Erkenntnissen in die Unternehmensorganisation praktisch unmöglich. In Unternehmen und bei Projekten ist jedoch sehr häufig eine komplexe Situation Normalität. Dabei sind viele verschiedene Faktoren, Stakeholder, Anforderungen, Risiken und Ungewissheiten sowie deren unterschiedliche Beziehungen miteinander unter einen Hut zu bringen. Über reine Faktenanalyse und Datensammlung kann jedoch die Komplexität nicht wirklich erfasst werden. Laut Dave Snowden ist es bei komplexen Herausforderungen notwendig, durch ein „Probe-Sense-Respond-Verfahren“ schrittweise herauszufinden, welches Muster hier greift, welche Vorgehensweise oder Arbeitshypothese zielführend wirkt und ob, wie und wann das geplante Vorgehen angepasst werden muss. Ebenso ist es erforderlich, die Entwicklung der Umgebung stets im Auge zu behalten, sodass überraschend auftauchende Aspekte mit einbezogen werden können. Es gibt bei dieser Herangehensweise nicht den einen, ursprünglich festgesetzten und per Definition richtigen Plan, der einfach nur noch umgesetzt werden muss. Die Erkenntnis in unserer Gruppe legt nahe, dass im üblichen Unternehmensalltag praktisch immer komplexe Situations- und Rahmenbedingungen vorherrschen. Daher sind entsprechende Managementmodelle und Leadership-Verhaltensweisen erforderlich - beziehungsweise eine an die Problemstellung angepasste Teamzusammensetzung und die entsprechend vorhandenen Fähigkeiten bei den handelnden Personen im Umgang mit komplexen Fragestellungen werden zu einem Erfolgsfaktor. Eine Betrachtung und Erfassung der Gesamtsituation und das Erkennen von systemischen Zusammenhängen, im Sinne aller relevanten, also das System beeinflussenden Faktoren und ihrer Wechselwirkungen, sind dabei eine herausfordernde Aufgabe. Ohne dieses Verständnis bleibt effektives Handeln jedoch Wunschdenken. Das Kotter-8-Schritte-Modell Diese Erkenntnisse haben wir zusammengebracht mit Ausführungen von John P. Kotter darüber, wie ein Veränderungsprozess erfolgreich verlaufen kann. In seinem 8-Schritte-Modell[3] beschreibt er, welche Themen und Handlungsabschnitte in welcher Reihenfolge beachtet werden müssen, damit ein Veränderungsprozess nachhaltig in einem Unternehmen umgesetzt werden kann. Der erste Schritt in seinem Modell sieht vor, dass eine Dringlichkeit, ein „Sense of urgency“, für das Veränderungsthema vorhanden sein muss, ehe man mit weiteren Schritten fortfährt. Denn wenn die Menschen im Alltag die Ratio und Dringlichkeit nicht verstehen und ihre „Alltagswelt“ aus ihrer Perspektive ausreichend gut funktioniert, werden sich diese Menschen den neuen Erkenntnissen nicht anschließen. Das „Neue” wird am Wissenstransfer scheitern, wenn es den Experten nicht gelingt, ihr neu gefundenes Wissen bekannt und nachvollziehbar zu machen. Auch nach unserer Einschätzung wird dieses Risiko umso größer, je weiter sich die „Wissenswelt“ von der „Alltagswelt“ entfernt, bevor ein Wissenstransfer versucht wird. Es muss durch entsprechende Kommunikation oder noch besser durch eigenes Erleben den Menschen klar werden, dass eine Veränderung erforderlich wird und unausweichlich ist. Erst in solchen Phasen öffnet sich im wahrsten Sinne des Wortes das Bewusstsein und die Menschen beginnen, sich auf das „Neue” einzulassen, alte Routinen zu verdrängen und neue Routinen auszuprägen. Da dieser Prozess geistig und körperlich anstrengend ist, aber auch Zeit braucht, müssen beim Umgang mit dem „Neuen” entsprechende Zeiträume zugelassen und eingeplant werden. Insgesamt hat sich das 8-Schritte-Modell von Kotter als hilfreiche Richtlinie für die einzelnen Schritte und ihre Reihenfolge gezeigt, obgleich eine lineare Bearbeitung der Schritte eher als Lösungsansatz für den 2. Quadranten nach Cynefin (kompliziertes Problemfeld) erscheint. Was in diesem Modell eher zu kurz kommt, ist der Umgang mit Hindernissen und Störungen, die im Verlauf unvorhersehbar und nicht planbar auftauchen. Schon der erste Schritt, die Erzeugung eines Bewusstseins von Dringlichkeit, bedeutet erhebliche Mühen und trifft auf vielerlei Herausforderungen. Auf welche Weise dabei die einzelnen Faktoren, Themen und natürlich die beteiligten Menschen einander unterstützen oder hemmen, lässt sich mithilfe von Kotter nicht ohne Weiteres herausfinden. Diese Diskussionen führten unsere Gruppe zu der Metapher, dass systemische Zusammenhänge auch wie ein Kräftesystem betrachtet werden können. Kräfte können dabei unterschiedlich wirken. Sie können sich unterstützen, verstärken, behindern oder neutralisieren. Das Wu-De-Paradigma Um diese Kräfte und komplexen Zusammenhänge analysieren und verstehen zu können, wurde in unserer Gruppe das Wu-De-Paradigma zurate gezogen und auf einige kleine Beispiele ebenso wie auf unsere Praxisbeispiele punktuell angewendet. Das zentrale Modell im Wu-De- Paradigma sind die „Fünf Elemente“ der klassisch-chinesischen Philosophie zum Erkennen der in einem Feld wirkenden Kräfte. Diese Elemente, besser bezeichnet als „Fünf Wirkkräfte“, wurden vor 2.500 Jahren aus der Naturbeobachtung extrahiert und aus der Sicht ihres jeweiligen Einflusses auf das menschliche Leben beschrieben [4]. Sie tragen die Bezeichnungen: Wasser, Holz, Feuer, Erde und Metall. Später wurden diesen einzelnen Wirkkräften im Sinne eines Analogiemodells Qualitäten zugeordnet. Diese Zuordnungen haben sich über Jahrhunderte etabliert und werden bis heute ständig ergänzt und erweitert. So ist z. B. Kreativität der Wirkkraft des Holzes zugeordnet, Bewertung und Gerechtigkeit dem Metall, Teamarbeit und Verlässlichkeit der Erde, usw. Man kann aber nicht nur Themen den Wirkkräften zuordnen. Sie stehen auch unmittelbar miteinander in einer von der Natur her bekannten Beziehung, die wechselseitig sowohl von unterstützender, dominierender, un-terdrückender, aber auch behindernder Natur sein kann. So kann zum Beispiel das lebendige Holz nicht ohne Wasser gedeihen, Feuer wird von Wasser kontrolliert, während Wasser wiederum von der Erde gebändigt werden kann. Besonders ERFAHRUNG 39 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 wichtig ist, dass alle Wirkkräfte wesentlich und gleich wichtig sind, denn sie bedingen sich untereinander. [5] Im Kontext der Wu De Akademie wurde seit 2002 eine Methodik entwickelt, bei der dieses Modell der Zuordnungen und der wechselseitigen Beziehungen auf Team-, Arbeits- und Unternehmensthemen angewendet werden kann [6]. So kann das Modell dabei helfen, in komplexen Problemlagen die nächsten Schritte zu ermitteln und zu überprüfen, ganz im Sinne des „Probe-Sense- Respond-Verfahrens“ nach Cynefin. Eine Fallbearbeitung mit der Wu-De-Methode erfolgt in einem moderierten Prozess, sodass auch Stimmungen und nonverbale Signale durch die speziell geschulten Moderatoren in die Analyse mit einbezogen werden können. Während der Moderation entsteht interaktiv eine Visualisierung der Erkenntnisse, sodass sich ein Wu-De-Blick situativ und spezifisch entwickelt und jederzeit an neue Erkenntnisse angepasst werden kann. In exemplarisch durchgeführten Workshops zeigte sich eine große Eignung und Stärke der Wu-De-Methode, um erkennen zu können, warum Entwicklungen oder Veränderungen nicht gelingen. Ebenso sind mit diesem Paradigma Lösungsstrategien leichter zu identifizieren und zu beschreiben. Eine abgeleitete Intervention kann somit sowohl vom Ressourceneinsatz her als auch von der Art und Weise des Vorgehens effektiv und effizient geplant und durchgeführt werden. Das Wu-De-Paradigma ist außerdem auf verschiedenen Betrachtungsebenen leicht anwendbar. Gerade auch bezogen auf ein Team, auf unterschiedliche Stakeholdergruppen, auf Organisationseinheiten, auf ein Gesamtunternehmen bis hin zum Vorstand, aber ebenso auf ein ganzes Unternehmen mit seinem Umfeld. Die Wu-De- Methode vereint viele der oben beschriebenen Erkenntnisse in einem Paradigma und ergänzt aus den Erfahrungen unserer Gruppe speziell das 8-Schritte-Modell von Kotter an entscheidenden Stellen. Insbesondere wenn es darum geht, die einzelnen Schritte auszugestalten und erfolgreich umzusetzen. Die Anwendung des Wu-De-Paradigmas auf unsere Fragestellung Diesen letzten Punkt wollen wir anhand unserer AG-Fragestellung, wie man das „Neue” erfolgreich in Unternehmen bringen kann, erläutern. Neben vielen anderen Aspekten ist besonders das Zusammenspiel der existierenden und wirkenden Kräfte im Sinne von Wu De hilfreich, um im Großen die Zusammenhänge besser zu verstehen [7]. Das „Neue“ soll in einer Organisation eingeführt werden und wachsen. Dies wird durch Holz symbolisiert. Wasser nährt Holz. Ein Mangel an Wasser behindert Wachstum, also die Materialisierung des „Neuen“. Eine andere Wirkkraft kann Holz behindern und schädigen, nämlich der Antagonist Metall. Denn Metall kann mit dem Sinnbild einer Axt Holz wieder zerstören. Metall steht für Effizienz, Standardisierung, für messbare Resultate. Dominiert Metall in einem System, wird Innovation als störend empfunden und unterdrückt. Der Antagonist von Metall ist Feuer. Feuer kann die Dominanz von Metall schwächen. In jedem Fall trifft das „Neue”, speziell wenn es nicht in der Organisation selbst entwickelt wurde, sondern als „Proven Practice“ in einer Organisation quasi kopiert werden soll, auf ein typisches Verhältnis der Wirkkräfte, das durch historische Organisationsentwicklung geprägt wurde. Das „Neue” ist im System zuerst einmal ein Störfaktor. Zu verstehen, wie dieses vorhandene System der Wirkkräfte auf das „Neue” reagieren wird, erlaubt Strategien zu erkennen, wie ein effektiver und effizienter Weg für eine als notwendig erkannte Einführung aussehen kann. Dominiert zum Beispiel in einer Organisation Metall, liegt ein Dilemma für das „Neue” vor. Holz möchte wachsen und stärker werden, wird aber klein gehalten. Das kann bedeuten, dass ausreichend Nahrung für Feuer fehlt, sodass Metall nicht ausreichend kontrolliert wird. Nach Überzeugung unserer Gruppe ist dieses Dilemma ein Grund, warum die Implementierung von etwas Neuem in etablierten, stark durch finanzielle KPIs gesteuerten Organisationen so häufig scheitert. Das Wu-De-Paradigma hilft bei der Einschätzung der Kräfteverhältnisse und dem Erkennen von möglichen, wirksamen Interventionen. Mit dieser Methode lassen sich wertvolle Hinweise erarbeiten im Hinblick darauf, wo und wie der beste Hebel für eine konkrete Situation oder Frage zu finden ist, aber insbesondere auch, mit welchem Energieaufwand eine Intervention verbunden sein wird. [6] Project Office verbindet agiles Teamwork mit hoher Prozesssicherheit. Dynamisch anpassbare Best Practices und Prozessvorlagen schaffen verlässliche Leitplanken. Mit leistungsstarken agilen wie Tasks, Issues, Activities und dezentraler Planung unterstützen Sie Ihre Teams direkt bei der Wertschöpfung und machen sie schneller und produktiver. Project Office ist Enterprise-Software für anspruchsvolle Projekte und Ziele wie die Ausrüstung des neuen Gotthard-Basistunnels. / / project-office.contact-software.com Erfolgreiche Projekte durch verlässliche Prozesse und bessere Teamarbeit Engineering success - the agile way energizing great minds Agiles & prozesssicheres Projektmanagement Die Vorteile des hybriden Projektmodells. 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Dabei ist es für die Verantwortlichen und Führenden entscheidend, dass sie in einem komplexen Umfeld Orientierung behalten und einen Leitfaden haben, um nachvollziehbar und strukturiert vorzugehen. Dabei hilft das Cynefin-Modell, um Klarheit darüber zu gewinnen, um welche Art von Kontext es geht und welche Art von Vorgehen dafür notwendig ist. Das 8-Schritte-Modell von Kotter stellt eine Leitlinie dar, was im Rahmen eines Change- Themas in welcher Reihenfolge beachtet und abgearbeitet werden sollte. Die Wu-De-Methode wiederum hilft konkret und spezifisch dabei, dieses Vorgehen und die dafür notwendige Art der Sprache und Kommunikation auf die jeweilige, aktuelle Situation abzustimmen und im Verlauf ständig anzupassen. Auf diese Weise erreicht man über den Weg des Möglichen schließlich das Ziel des Gewünschten. So kann die Einführung von „Neuem“ wahrscheinlicher gelingen.  Literatur [1] Nida-Rümelin, J.: Philosophie und Lebensform. Suhrkamp Verlag AG, Frankfurt/ Main 2009 [2] Snowden, D./ Boone, M. E.: A Leader’s Framework for Decision Making. In: Harvard Business Review, November 2007, Harvard Business School Publishing, New York 2007 [3] Kotter, J. P.: Leading Change. Wie Sie Ihr Unternehmen in acht Schritten erfolgreich verändern. Verlag Franz Vahlen, München 2011 [4] Schwartz, B.: The World of Thought in Ancient Erkenntnisse für die erfolgreiche Einführung von Neuem Das „Neue“ in eine Organisation zu tragen ist eine komplexe Herausforderung, die nicht unterschätzt werden darf. Schnell dahingesagte Ratschläge hören sich leicht an, ihre Umsetzung ist jedoch meist schwierig. Also wird mehr oder weniger willkürlich im Sinne von Versuch und Irrtum ausprobiert, was funktionieren könnte. Wir haben im Rahmen unserer AG-Arbeit herauskristallisieren können, welche zentral wichtige Bedeutung in komplexen Umgebungen die passenden Handlungshypothesen und ein angemessenes Grundverständnis der systemischen Zusammenhänge haben, um mit ihrer Hilfe die spezifischen und für den konkreten Fall geeigneten Aktionspunkte zu erkennen. Es scheint jedoch eine Kunst zu sein, sinnvolle nächste Schritte zu finden und zu gestalten, die eine Organisation effektiv ein Stück näher an das gewünschte Ziel führen. Allerdings sind nach der Erfahrung der AG-Mitglieder handelnde Manager kaum im Umgang mit komplexen Situationen geschult, und es stehen bisher nur wenige geeignete Werkzeuge für solche Fragestellungen zur Verfügung. Diese Diskrepanz zwischen der Theorie guter Ratschläge und der real erlebten Praxis war die Motivation unserer Gruppe, nach neuen Wegen zu suchen. Die Bedeutung der folgenden Themen und Erkenntnisse wurde im Laufe unserer Arbeiten deutlich. Eine Kombination dieser verschiedenen Aspekte zeigt einen innovativen Weg auf, wie das „Neue” effektiver und effizienter in einer bestehenden Organisation übernommen werden kann. Die Erkenntnisse wurden anhand von Praxisbeispielen diskutiert und auch bereits erfolgreich in der Praxis angewendet: 1. Systematisch eingeführte Vorgehensweisen, optimierte Prozesse und zielgerichtete Handlungsanweisungen allein reichen nicht aus. Die handelnden Menschen sind der entscheidende Erfolgsfaktor. Sie bestimmen darüber, wie Empfehlungen und bewährte Vorgehensweisen im Alltag gelebt und umgesetzt werden. Laut einiger Studien sind die Erfolgsfaktoren bei erfolgreichen Veränderungen zu 80 Prozent die Menschen, zu 10 Prozent die technischen Prozesse und zu weiteren 10 Prozent technische Systeme. Der Schwerpunkt ist eindeutig und wird doch so oft ignoriert. 2. Bei der Einführung von „Neuem“ ist es in vielen Fällen ressourcensparender, das bereits erfundene „Rad“ zu übernehmen, anstatt es selbst immer wieder neu zu erfinden. Da Menschen jedoch am besten durch eigene Erfahrungen lernen, empfiehlt es sich, Bereiche zu identifizieren, in denen das „Neue“ ohne Risiko und ohne Zeitverlust initiativ erlebt und erfahren werden kann. Auf diese Weise wird ein Fundament positiver Erlebnisse geschaffen, die im weiteren Verlauf einer umfangreicheren Einführung in weitere Bereiche extrem hilfreich sind. 3. Die Art der Sprache und jede Form der Kommunikation in Bezug auf das „Neue“ müssen für alle Beteiligten verständlich sein. Um das zu erreichen, müssen sie an die verschiedenen Akteure angepasst werden. Da die jeweilige Gruppensprache selbst innerhalb eines Unternehmens in verschiedenen Bereichen unterschiedlich sein kann, sind mehrere „Übersetzungen“ erforderlich. Das ist besonders wichtig, wenn das „Neue“ mehrere Bereiche tangiert. Diese „Übersetzungsarbeit“ und die dafür erforderlichen Ressourcen sind unbedingt lohnenswert. 4. Bei der Einführung von „Neuem“ hilft es, den Fokus nicht nur auf die gewünschte Wirkung und das Ziel zu richten. Bei den komplexen Herausforderungen, die hier in der Regel auftreten, ist ein schrittweises „Probe-Sense- Respond-Vorgehen“ hilfreich, das den Blick vorrangig auf dem hält, was als Nächstes machbar und möglich ist. Mit solch einer Perspektive, angelehnt an die klassisch-chinesischen Weisheiten und methodisch zugänglich über das Wu-De-Paradigma, werden viele Wege erst sichtbar. Dinge können sich besser entwickeln, Transformationen leichter stattfinden und ihre Wirkung entfalten, wenn sie nicht nur einem Ideal folgen, sondern sich zuerst am tatsächlich Machbaren orientieren. 5. Für eine solche Herangehensweise helfen eine systemische Analyse und deren regelmäßige Überprüfung in Bezug auf ihre Bedeutung für die Fragestellung. Um dieses Vorgehen zu beherrschen, bedarf es entsprechender Methoden und Fähigkeiten, die professionell moderiert werden sollten. 6. Die Analyse sollte dabei alle im Projektteam und in der Projektumgebung wirksamen Kräfte beachten. Der Steuerungskreis, die eingebundenen Linienorganisationen sowie der gesamte betrachtete Organisationsrahmen müssen kontinuierlich und proaktiv beobachtet, analysiert und immer wieder ERFAHRUNG 41 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 China. The Belknap Press of Harvard University Press, Cambridge, Massachusetts and London, England, 1985, S. 350 ff. [5] Needham, J.: Science and Civilisation in China. Vol. 2: History of Scientific Thought. Cambridge University Press, Cambridge 1956, S. 232 ff. [6] Siermann, P.: The Practical Application of the Wu Wei Principle and the Five Elements Approach. In: Qi, Anbang (Hrsg.): Theory Meets Practice in Project Management. Nankai University Press, Tianjin 2015, S. 88 ff. [7] Siermann, P.: Die Wu-De-Methodik: Lernen vom chinesischen Denken. In: projektManagement aktuell 1/ 2018, Köln, S. 19-23 Schlagwörter Cynefin-Modell, Effektivität, Komplexität, Kotter-8-Schritte-Modell, mustererkennende Vorgehensweise, Probe-Sense-Respond- Verfahren, Störungen, systemische Analyse, Wu-De-Paradigma Kompetenzelemente der ICB 4.0 3.13 Change und Transformation Autoren Dr. Wolfgang Alter ist bei der Covestro AG als Vice President verantwortlich für die Neuausrichtung des Industrial Facility Management. Als Chemiker mit Managementstudium in St. Gallen leitete er diverse Produktionen der Bayer AG und wechselte später in den Bereich Konzernentwicklung. Als Referatsleiter des Vorstands der Bayer MaterialScience AG steuerte er das strategische CapEx-Portfolio und gestaltete Entscheidungsprozesse. Als erfahrener Teamleiter, Coach, interner Berater, Projektleiter sowie Change Manager, teilt er sein Wissen als Herausgeber, Autor und Referent. Anschrift: E-Mail: Wolfgang.Alter@covestro.com Susan Kirch ist freie Beraterin bei der Wu De Akademie sowie Geschäftsführerin von Leadership Brandenburg - Netzwerk Verantwortung e. V. Die studierte Interkulturalistin war viele Jahre internationale Musik-Event-Managerin, bevor sie sich ganz der Beratung widmete. Susan Kirch arbeitete u. a. für Dr. Matthias Döpfner/ Villa Schöningen, stilwerk GmbH, Zentrum für Kulturforschung, Piranha Arts AG und die Berlin Music Commission eG. Einer ihrer Schwerpunkte seit 2008 ist die Förderung eines effektiven Umgangs mit komplexen Führungsthemen. Anschrift: E-Mail: Susan.Kirch@wu-de.com Pao Siermann, Coach und Berater, beschäftigt sich seit über 25 Jahren mit der klassisch-chinesischen Sicht auf Menschen und deren Zusammenwirken in größeren Systemen. Aus der Verbindung von klassisch-chinesischem Erfahrungswissen und modernem westlichem Systemdenken entwickelte er die Wu-De-Methode. Er gründete die Wu De Akademie als Thinktank und Beratungs- und Ausbildungsinstitut. Ein Schwerpunkt seiner Arbeit als Coach und Berater ist der effektive Umgang mit den komplexen Herausforderungen moderner Organisations- und Führungsaufgaben. Anschrift: E-Mail: Pao.Siermann@wu-de.com Erwin Weitlaner ist Vice President for HVDC Project Coordination bei der Siemens AG, Energy Management Division, Transmission Solutions. Nach Abschluss als Elektroingenieur Einstieg als Inbetriebsetzer, später Inbetriebsetzungsleiter, Bau-, Projekt-, Geschäftszweig- und PMO-Leiter mit langjährigen Auslandsaufenthalten in Afrika, dem Nahen Osten, Asien und Südamerika. Seine Schwerpunkte liegen im Projekt-, Projektportfolio- und Programmmanagement von internationalen Investitionsprojekten sowie in seiner Tätigkeit als Coach, Mentor und Autor sowie Lean Business Expert. Anschrift: E-Mail: Erwin.Weitlaner@siemens.com Haftungsausschluss Die Inhalte dieser Zeitschrift werden von Verlag, Herausgeber und Autoren nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet und zusammengestellt. Eine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden. Gleiches gilt auch für die Websites, auf die verwiesen wird. Es wird betont, dass wir keinerlei Einfluss auf die Inhalte und Formulierungen dieser Seiten haben und auch keine Verantwortung für sie übernehmen. Grundsätzlich gelten die Wortlaute der Gesetzestexte und Richtlinien sowie die einschlägige Rechtsprechung. Corporate Quality Akademie Projektmanagement Einführungslehrgang per Fernlehre: www.cqa.de PM-Normen + Methoden info@cqa.de www.cqa.de 029161 908951 Anzeige