eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 29/4

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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2941-0886
UVK Verlag Tübingen
1001
2018
294 Gesellschaft für Projektmanagement

(Lean) Project Management neu gedacht

1001
2018
Martin Saier
Ziel des vorliegenden Artikels ist, die Fragen zu beantworten: Wohin kann sich klassisches Projektmanagement weiterentwickeln? Wie und von welchen Disziplinen kann Projektmanagement lernen und wie können neue unkonventionelle Cross-over-Modelle der Zukunft aussehen? Im Mittelpunkt und somit zur Diskussion stehen der Mensch und mit ihm vier neuartige (bionische) Modelle, die mit dem „lebenden Organismus Projekt“ zusammenhängen. Die bionischen Projektmodelle beschreiben den Projektlebenszyklus und die notwendige Sichtweise eines Projektleiters aus der Warte eines lebenden Organismus. Auf dem Weg zur höchsten Evolutionsstufe eines Projektes (Null-Fehler-Projekt) werden neue im Blick zu behaltende Ziele definiert und die Notwendigkeit der laufenden Standardisierung beschrieben.
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WISSEN 57 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 Seit Charles Darwin (1858) [1] wissen wir, dass Tiere und Menschen sich im Laufe der Evolution weiterentwickelt (im Sinne von Lean Management würde man sagen, „sich kontinuierlich verbessert“) haben. Auch im Projektmanagement gibt es laufende Weiterentwicklungen (KVPs - Kontinuierliche Verbesserungsprozesse), in einer Welt, die immer schneller und komplexer wird. Heute wissen wir nicht, wohin die Reise geht. Fest steht: Die Reise geht weiter! Eines Tages werden vielleicht perfekt vernetzte Künstliche Intelligenzen (KIs) die Spitze der Projektmanagementevolution darstellen und die Rolle eines Projektleiters oder Projektmitarbeiters übernehmen. Um KIs zu entwickeln, versuchen Forscher unter anderem die Evolution nachzuahmen [2]. Was wäre, wenn wir solche Anregungen auch für mögliche zukünftige Weiterentwicklungen des Projektmanagements nutzen würden? Um die enorme Umgebungsdynamik der heutigen Zeit zu berücksichtigen, ist es außerdem möglich, klassische Projektmanagementmodelle um Ideen des Lean Managements [3] zu bereichern. In dem vorliegenden Artikel werden im Folgenden neue, unkonventionelle Denkmodelle vorgestellt, deren Denkansätze einerseits aus einer der komplexesten Industriesparten der Welt, der Automobilindustrie (Wiege des Lean Managements), und andererseits aus der Bionik kommen. Ziel ist die Schärfung der Sinne und Skills der Projektbeteiligten (des Lesers) gemäß Abraham Lincolns Motto: „Hätte ich acht Stunden Zeit, einen Baum zu fällen, würde ich sechs Stunden die Axt schärfen! “ Die vorgestellten Modelle sind: 1. Das Modell eines lebenden Projektorganismus und der daraus abgeleitete bionische Projektlebenszyklus 2. Ein bionisches LPM (Lean Project Management)-Modell: der Panoramablick eines Insekts als anzustrebende Eigenschaft des Projektleiters 3. Ein LPM-Zieldreieck 4. Der Effekt der Standardisierung und die Idee eines Null-Fehler-Projekts 1 Das lebende Projekt und der daraus abgeleitete Projektlebenszyklus De Geus [4] entwarf 1997 das Modell eines „lebenden Unternehmens“. Projekte weisen analog dazu folgende von ihm definierte Wesenszüge auf: 1. Geburt bzw. Initiierung, 2. Zielorientierung (Gewinn), 3. Selbstbewusstsein, 4. Krankheitsanfälligkeit, 5. Veränderbarkeit in allen Lebensphasen, 6. Sterblichkeit. Zu jedem Zeitpunkt in einem Projekt kann es zu Veränderungen, Krankheiten, Stärkung, Schwächung, im Extremfall zum Tode des Projektes kommen. Statt des Begriffs „lebendes Unternehmen“ kann also im Kontext mit Projektmanagement der Ausdruck „lebender Organismus“ verwendet werden. Der lebende Projektorganismus wird im Wesentlichen gebildet aus der temporär limitierten projektorganisatorischen Gruppe der Auftragnehmer, die umgeben ist von der Gruppe der Stakeholder. Als Stakeholder nehmen die Auftraggeber eine gewisse Sonderstellung ein und stellen quasi die Genitoren (also „Vater und Mutter“) des lebenden Projektorganismus (ihres „Kindes“) dar. Von den Auftraggebern kommt die Projektidee (z. B. der Bau eines Hauses), die von der temporären Projektorganisation im Zuge des Projekts realisiert wird. Bei Auflösung der Projektorganisation muss dem Auftraggeber das fertiggestellte Produkt (z. B. Haus) übergeben werden. Das Projekt endet und (das Produkt des Projekts) geht danach in die Betriebsphase über. Bis zum Projektende sichern die Eltern (Auftraggeber) das Überleben des Kindes (lebenden Projektorganismus) mithilfe des Nahrungsmittels Geld et cetera. Um zu überleben, muss sich ein Organismus seiner Umgebung (inkl. Stakeholdern bzw. Auftraggebern) und den sich ständig ändernden Umweltbedingungen anpassen. Oft erfolgen gewollte oder auch ungewollte Veränderungen der Projektorganisations- Das Projekt als lebender Organismus und ein Vorschlag für ein Lean Project Management(LPM)-Zieldreieck (Lean) Project Management neu gedacht Autor: Martin Saier >> Für eilige Leser Ziel des vorliegenden Artikels ist, die Fragen zu beantworten: Wohin kann sich klassisches Projektmanagement weiterentwickeln? Wie und von welchen Disziplinen kann Projektmanagement lernen und wie können neue unkonventionelle Cross-over- Modelle der Zukunft aussehen? Im Mittelpunkt und somit zur Diskussion stehen der Mensch und mit ihm vier neuartige (bionische) Modelle, die mit dem „lebenden Organismus Projekt“ zusammenhängen. Die bionischen Projektmodelle beschreiben den Projektlebenszyklus und die notwendige Sichtweise eines Projektleiters aus der Warte eines lebenden Organismus. Auf dem Weg zur höchsten Evolutionsstufe eines Projektes (Null-Fehler-Projekt) werden neue im Blick zu behaltende Ziele definiert und die Notwendigkeit der laufenden Standardisierung beschrieben. 58 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 Zielerreichungsgrad 100 % Zeit Fortschrittsverlangsamung Fortschrittsbeschleunigung Projektwachstumsphase Projektrückgangs-/ Regressionsphase Vorprojektphase Nachprojektphase Projektinitiierung Projektabschluss Geburt Tod Abb. 1: Der bionische Projektlebenszyklus strukturen sowie der beteiligten Personen, der Projektinhalte und -ziele aufgrund externer Einflüsse. Je länger die Dauer und je größer der Umfang von Projekten sind, desto größer ist die Summe der benötigten Mittel (Geld und Nahrung bzw. der anfallenden Kosten), potenziellen Krankheiten, Veränderungen und Gefahren, mit denen der Organismus bzw. das Projekt umgehen muss. Zwischen Geburt und Tod des lebenden Projektorganismus ergibt sich ein willkürlicher Verlauf von Optimierungen (grüne Kurve: Wissenszuwachs-, Entwicklungs-, Wachstumsbzw. Progressionsverlauf, Fortschrittsprogressionsbzw. Lernkurve) und Verschlechterungen (orange Kurve: Degression, Krankheit, Reifebzw. Degressionsverlauf, (Leistungsabfalls-)Kurve), wie in Abbildung 1 zu sehen ist. Die Realität (graue Kurve) ist eine Mischform der beiden (theoretischen) Extremverläufe einer permanenten bzw. kontinuierlichen Verbesserung (grüne Kurve) bzw. kontinuierlichen Verschlechterung (orange Kurve). Der Fall einer linearen gleichbleibenden Abarbeitungsgeschwindigkeit (lila Linie) kommt mit hoher Wahrscheinlichkeit nur in Prozessen, die von Maschinen ausgeführt, kaum aber in Projekten, die von Menschen durchgeführt werden, vor. Denkt man an Sättigungsprozesse bzw. Wachstum und Alterung bzw. Unfälle, so sind S-Kurven (blaue Linie) und auch Sprünge denkbar. Betrachtet man das Integral (bzw. die Fläche) unter der jeweiligen Kurve, so erkennt man, dass die geringste Fläche (ergo Projektarbeit) unter der grünen Kurve anfällt. Diese progressiv ansteigende Kurve erfüllt hiermit die Forderung nach kontinuierlicher Verbesserung (KVP) gemäß dem fünften Lean-Prinzip („Strive for Perfection“). Übersetzt bedeutet das, dass der Projektorganismus wie ein Kind am Anfang lernen muss und erst mit der Zeit die volle Leistung bringen kann. Die von De Geus benannten Eigenschaften liegen normativ, das heißt die Lebens- und Entwicklungsfähigkeit sichernd [5], über dem Projektlebenszyklus. Schelle erwähnt die Wichtigkeit des engen Kontakts zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer in Projekten [6], denn der Wechsel der Projektmannschaften auf Auftraggeber- und Auftragnehmerseite stellt eine für den Organismus gefährliche Veränderung dar. Projekte werden in solchen Situationen oft (vertraglich) neu interpretiert und die Sinnhaftigkeit eines Projektes diskutiert [3]. Im Extremfall bedeutet das, dass der Auftraggeber den Auftragnehmer nicht mehr unterstützt bzw. „nährt“. Der Projektorganismus droht also zu verhungern. Gerade in langjährigen politischen Projekten sind derartige Effekte zu beobachten, wie das Beispiel des Flughafens Berlin Brandenburg zeigt: „Flughafen-Experte ist sich sicher: Der Flughafen Berlin Brandenburg wird eingemottet“ [7]. Wünschenswert ist daher, dass sich Auftraggeber ihrer Genitorenrolle bewusst sind und die Forderung einer engen und wohlwollenden Bindung zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer im Laufe eines Projektes erfüllen. WISSEN 59 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 Abb. 2: Bionisches LPM-Modell: das Facettenauge eines Insekts und die anzustrebende Eigenschaft des Panoramablicks des Projektleiters 2 Das bionische LPM-Modell Die Realität zeigt, dass Projekte (lebende Projektorganismen) naturgemäß Lernkurven haben, für die es vom Auftraggeber kein Verständnis gibt. Die Ergebnisse können nicht so schnell geliefert werden, wie erwartet. So wird ein Projektauftragnehmer, Projektleiter oder Projektmitarbeiter in der Praxis schnell vom Jäger zum Gejagten. Jäger im Tierreich verfügen über Augen, die einem Taschenlampenkegel ähneln, das heißt, alles, was im Licht ist, wird gesehen, der Rest nicht. Adler erblicken beispielsweise eine Maus aus über einem Kilometer Entfernung. Diesen Blick wenden Auftraggeber an, wenn sie punktuell Projektinhalte stichprobenmäßig prüfen. Auch ein Projektleiter kann diesen Adlerblick hierarchisch gesehen von oben nach unten auf seine Projektmitarbeiter anwenden. Was muss er aber tun, um feindlich gesinnten Auftraggebern Paroli bieten zu können? Sollte ein guter Projektleiter im Detail vom Projekt nichts verstehen, um den Gesamtüberblick nicht zu verlieren? Im Tierreich muss ein Rudelführer sein gesamtes Rudel im Blick haben und darf sich nicht nur auf ein Mitglied konzentrieren. Ein idealer Projektleiter sollte somit alles, was in seinem Projekt passiert, parallel in Ist- Zeit erfassen und sich immer wieder die Fragen stellen: Ist das, was ich im Projekt sehe (Tätigkeit, Einsatz der Ressourcen, Mensch, Maschine, Management etc.) … 1. … auf das Projektziel ausgerichtet, Kundenmehrwert generierend in Hinblick auf das Projektziel, vom Kunden gefordert und somit dem Pull-Prinzip folgend? 2. … Verschwendung (Muda) ohne Überlastung (Muri) oder Wechsel von Unterlast und Überlastung (Unausgeglichenheit = Mura)? 3. … standardisiert im (One Piece) Flow im Streben nach kontinuierlicher Verbesserung? Bezug nehmend auf die oben angeführten Lean- Kriterien prüft der ideale Projektleiter permanent in Echtzeit dem Check-Plan-Do-Zyklus folgend sein Projekt. Dabei folgt er den Standardmodellen des Consultings gemäß der Systematik [8] von Analyse bzw. Aufklärung (Check), Planung (Plan) und Durchführung (Do), wie sie auch bei militärischen Operationen zur Anwendung kommt. Nach der idealerweise intuitiven Prüfung (Check) plant er (Korrektur-)Maßnahmen (Plan) und lässt diese schließlich durchführen bzw. führt sie selbst durch („Do“). Ein solcher Projektleiter wäre also, wie im Industrie-4.0-Konzept gefordert, mit allem, was mit dem Projekt zu tun hat, in Realtime vernetzt und könnte daraus folgend schnell und agil projektbedrohliche Situationen abwenden. Ein Blick in die Bionik zeigt, dass die erfolgreichste Spezies unserer Erde, die Gruppe der Insekten, teilweise über halbrunde Facettenaugen verfügt. Mit diesem Panoramablick können Manpower Mindset & Motivation Raum Zeit Maschine Messung & Maturity Module & Standards Qualität Management & Mediation Quantität Material Mitwelt/ Milieu Maintenance (nach Projektende) Methode Facettenauge (Lean-Brille des Menschen) Geld (Money), (Stakeholder- ) Zufriedenheit & Akzeptanz der Auftraggeber 2. Muda (Waste), Muri (Overburden), Mura (Unevenness)? 1. Projektziele (Moving Targets), Kundenmehrwert (Value Stream) und Pull (im Kundentakt)? 3. Standardisierung (Module), (One Piece) Flow und kontinuierliche Verbesserung? Lean Prinzipien im Sehnerv 60 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 Gejagte auch von hinten nahende Feinde sofort erkennen und damit ihr Überleben sichern. Das bionische Modell des Facettenauges eines Insekts visualisiert das Streben des Menschen nach Perfektion (5. Lean-Prinzip), denn das Facettenauge eines Insekts bzw. diese Lean- Brille kann mit einem Rundumblick von 360° gleichzeitig mehr sehen als das menschliche Auge (Abb. 2). In dem Modell fungiert der Sehnerv als Filter für die Berücksichtigung der oben genannten Lean-Prinzipien. Er gibt Informationen darüber, ob das Prinzip erfüllt ist oder nicht, fast unbewusst weiter, während sich das Projekt unter (mit den Insektenfühlern) messbarer Qualität und Quantität im Raum-Zeit-Kontinuum ausprägt. Betrachtet man das bionische Modell genauer, so erkennt man, dass darin die Komponenten des klassischen Projektzieldreiecks (Zeit, Qualität, Kosten) in abgewandelter Form eingebettet sind. Statt der Kosten (= quantifizierter Werteverzehr im Zuge der Leistungserbringung) wird Geld als Nahrung für den lebenden Projektorganismus verwendet. Die eingehende Beschäftigung mit diesen Komponenten führt zu einer Weiterentwicklung des klassischen Zieldreiecks im Sinne von Lean Management, die im nächsten Kapitel beschrieben ist. 3 Vorstellung eines neuen Projektmanagement-Zieldreiecks im Sinne von Lean & Agile Management Es ist seit Langem Standard, dass ein Erreichen der drei klassischen Ziele (Qualität, Zeit, Kosten) aus dem Projektzieldreieck nicht zwingend ausreicht, um von einem erfolgreichen Projekt zu sprechen [9]. Betrachtet man die Entwicklung des Projektmanagement-Zieldreiecks, so fällt auf, dass die ursprünglichen Dimensionen (Zeit, Qualität, Kosten) in vielen Büchern unterschiedlich bezeichnet werden und sich weiterentwickelt haben. Je nach Autor zieren unterschiedliche Bezeichnungen die Ecken des Dreiecks: • Projektdauer (Zeit), Projektkosten (Ressourcen), Projektziele (Qualität) [10]; • Terminziel, Sachziel, Kostenziel [11]; • Zeit, Kosten, Leistung (Qualität), (Ressourcen im Zentrum, gute Kundenbeziehungen als Kreis rund um das Dreieck) [12]; • Zeit, Kosten, Leistung (umgeben von Kundenzufriedenheit) [13]; • Zeit, Kosten, Inhalt und Umfang (Qualität) [14]; Abb. 3: Das LPM-Sandglas Quantität Speed (ehem. Zeit) Muri Muda Qualität Mensch Moving Targets Mura Zeit Qualität Kosten People Schedule Quality Cost Kosten Quantität Dauer Qualität Money (ehem. Kosten) WISSEN 61 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 • Zeit, Kosten, Qualität (Ziele im Zentrum, umgeben von Effektivität, Rentabilität, Produktivität) [15]. Wie sieht nun eine Erweiterung des Projektmanagementdreiecks im Sinne von Bionik, Lean & Agile Management aus? Ersetzt man die klassische Komponente Zeit durch den Arbeitsfortschritt (bzw. den „zurückgelegten Weg eines Projektes“) pro Zeiteinheit, lässt sich die ursprüngliche Zeitkomponente durch einen Geschwindigkeitsvektor ersetzen und führt zur LPM-Vektortheorie. Gemäß dieser Theorie müssen die Geschwindigkeitsvektoren eines Projektes (5. Lean-Prinzip: KVP) bis zum wirtschaftlich optimalen Ausmaß kontinuierlich an Geschwindigkeit zunehmen und die richtige Zielrichtung aufweisen. Das bedeutet eine konstante Verbesserung der Effizienz (= die Dinge richtig tun) und der Effektivität (= die richtigen Dinge tun). Sonnenberg [16] bezeichnet Lean Development als den Versuch, Entwicklungen effektiv und effizient zu gestalten. Die gleichzeitige Verfolgung von Effektivität und Effizienz ist auch im Projektmanagement allgemein akzeptiert [9] und nicht neu. Der weiterführende Vergleich von Projekten mit Unternehmen führt zum Begriff der organisationalen Ambidexterität 1) oder Ambidextrie (aus dem Lateinischen ambo = beide und dextra = rechts) und Weiteres zur Gleichsetzung von Exploration mit Effektivität und Effizienz mit Exploitation. Ambidexterität bedeutet dabei „rechtshändig“ oder „beidhändig“ und bezeichnet die Fähigkeit des lebenden Projektorganismus, parallel Neues zu erkunden (= Exploration im Sinne von Auswahl und Entwicklung der richtigen Dinge bzw. Tätigkeiten) und Bestehendes inkrementell weiterzuentwickeln (= Exploitation im Sinne von Optimierung der richtigen Dinge bzw. Tätigkeiten in einem Projekt). Daraus abgeleitet ergibt sich die Forderung nach Parallelisierung von nicht zwingend sequenziell aufeinander folgenden Arbeitspaketen mit unterschiedlichen Ressourcen (Chinesenprinzip). Im Projektmanagement stand und steht der Mensch schon lange im Mittelpunkt, wie es die Arbeiten von Bruce Baker (1979) [17], McFarlan [18] aus dem Jahre 1981 und das darauf auf- Abb. 4: Das (Lean & Agil)-Project-Management-Zieldreieck Method Management Mediation Mitwelt Milieu Messung Maturity Maintenance Muri Muda Mura Moving Targets Totale Vernetzung (Industrie 4.0) Maschine Material Quantität Geld (Kosten) durch (Stakeholder-) Auftraggeber- Zufriedenheit Geschwindigkeit (Zeit) Qualität 1) Eine Möglichkeit der Gleichsetzung der Begriffe Exploration und Exploitation (Ambidextrie) mit Effizienz und Effektivität wurde von Dr. Wolfgang Marko (Autor der Dissertation „Innovationsfähigkeit und organisationale Ambidextrie“) bestätigt. 62 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 bauende Buch „The Human Side of Project Management“ von Ruth Sizemore House (1988) [19], belegen [20]. 1992 stellten Kliem und Ludin in „The People Side of Project Management“ den Menschen in das Zentrum des Project- Management-Zieldreiecks [21]. Die zentrale Stellung des Menschen manifestierte sich letztendlich durch die Einfügung des Zieles „Stakeholderzufriedenheit“ als Oberziel im Zentrum des Zieldreiecks von Projekten [22]. Sneed erweiterte das goldene Projektmanagement-Zieldreieck um die vierte Dimension der Quantität und veränderte das Dreieck zum Teufelsquadrat [23, 24]. In der Verknüpfung mit Lean Management (One Piece Flow) scheint eine Aufnahme der Dimension „Quantität“ ins Zieldreieck sinnvoll. In der aus der Automobilindustrie und von Toyota stammenden Lean-Philosophie steht der Mensch ebenfalls im Mittelpunkt. Setzt man nun den lebenden Projektorganismus (Mensch, Projektauftragnehmer) als treibende Kraft eines Projektes in das Zentrum dieses Quadrats und erhöht dessen Stellung, so erhält man eine Pyramide. Bei der Erreichung der Projektziele (Moving, phonetisch: „Muving“, Targets) kann es zu Unausgeglichenheit (Mura), Überbelastung (Muri) und Verschwendung (Muda) kommen, die es zu vermeiden gilt. Spiegelt man diese 4 „Mus“ an der Pyramidenspitze zum Teufelsquadrat, so erhält man das LPM-Sandglas. Weitere wichtige Lean-Faktoren sind in einer auf Tihamer Vendeg [25] zurückgehenden Grafik, dem sogenannten Lean Rad, visualisiert: Jedes Projekt ist eingebettet in eine (Projekt-)Organisation und eine das Projekt umgebende Kultur, die Fehler als Ansatz zu Optimierung und nicht als Makel erkennt und somit eine Fehlerkultur zulässt. Ein idealer Führungsstil inkludiert Selbststeuerung und Selbstmanagement im Mentor- Mentee-Ansatz, ist vergleichbar mit dem Meister-Geselle-Modell im Mittelalter oder den Meister-Schüler-Modellen in den Ausbildungen östlicher Kampfsportarten (z. B. der Shaolin- Mönche) und gewährleistet, dass zuerst in die Mitarbeiter investiert wird und erst danach ein ausgereiftes Produkt geschaffen wird. Modulstrategien im Lean-Rad stehen letztlich für Prozess- und Produktbausteine, die durch Economies of Scale kostengünstige Produkte auf den Markt bringen. Das Vorgehen im Lean & Agil- Projektmanagement bedeutet im Vergleich zu klassischen Ansätzen also auch immer einen kulturellen Mindchange in der Organisation. Führung, Selbststeuerung und Selbstentwicklung erfolgen im Sinne von laufender Verbesserung mit dem immerwährenden Ziel „to strive for Perfection“. Ebenso spielen duale, also ambidextere Strukturen, Verhaltenskontext, Team und Management zusätzliche wichtige Rollen. Die Fähigkeiten (Skills) der Mitarbeiter zu entwickeln ist zentral bei Toyota verankert. Für Morgan und Liker sind somit drei am Toyota-Dreieck visualisierte Faktoren für den Entwicklungserfolg Toyotas ausschlaggebend [26]: 1. Skills beziehungsweise Fähigkeiten der Mitarbeiter (Mensch), 2. (Standard-)Prozesse sowie 3. Tools und Technologien. Nach Trapp und Warschat stellt dieser Ansatz die derzeit umfassendste Methodik im Lean Project Development dar [27] und kann so auf das Lean & Agil-Projektmanagement angewendet werden. Legt man die oben genannten Modelle übereinander, so entsteht eine Weiterentwicklung des klassischen Projektmanagement-Zieldreiecks unter Lean-Kriterien, die eine mehr oder minder logisch zwingende Kombination gängiger Einzelkonzepte der Unternehmungsführung als Anstoß für neue Sichtweisen im Projektmanagement darstellt [9]. In diesem Modell steht der lebende Abb. 5: Prinzip der Standardisierung (Keil = neuer Standard, „Com“ steht für „Command“ oder weniger militant ausgedrückt „Communicate Plan“) Plan Do Macro Com Check WISSEN 63 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 Projektorganismus im Zentrum. Die im LPM- Sandglas beschriebenen Elemente bilden sich nun in Armen und Beinen des vitruvianischen Menschen 2) ab. Der lebende Organismus steht dabei auf den Standbeinen der Projektqualität, der im Projektumfang gewünschten Quantität (One Piece Flow), der Umsetzungsgeschwindigkeit und dem Standbein Geld, das durch die Akzeptanz und Zufriedenheit des Auftraggebers zustande kommt und sein Überleben sichert. In der Umsetzung gilt es, Moving Targets, Muda, Muri und Mura einzudämmen und idealerweise zu eliminieren. Die Forderung nach paralleler Erfassung aller Projektumfeldausschnitte wurde bereits im Modell des Panoramablicks des Projektleiters postuliert und gilt hier für den gesamten Projektorganismus. Die Realität bringt es mit sich, dass die gleichzeitige Erfassung aller im Modell dargestellten Parameter nicht möglich ist, weshalb das Modell als eine Abwandlung von Rubik’s Cube verstanden werden kann. Bei diesem Modell kann jedes einzelne Element zum Mittelpunkts des Modells (Mensch) verdreht, gesondert im Detail betrachtet und in Folge sequenziell statt optimalerweise parallel mit den anderen Elementen optimiert werden. 4 Der Effekt der Standardisierung und der Leitstern eines Null-Fehler-Projekts Die Optimierung wird untermauert durch Wissen und Erfahrungen aus der Standardisierung [28], die durch eine Modulstrategie unterstützt wird. Über die Modularisierung erfolgt dabei sowohl die Standardisierung einzelner Produkt- und Prozessbausteine als auch die Standardisierung des gesamten Projekts, der zu erzeugenden Produkte und der zu erbringenden Gesamtdienstleistungen. Ein Beispiel für eine derartige Standardisierung im Projektmanagement liefert die Automobilindustrie, in der sich der sogenannte Produktentwicklungsprozess (PEP) als Standardmodul für Automobilentwicklungen etabliert hat. Der PEP beschreibt auf Basis des Wissens aus vergangenen Automobilentwicklungsprojekten den Prozess, wie Automobile von der Idee bis zur Serienreife gebracht werden. Er wird laufend weiterentwickelt und optimiert. Das entspricht dem 5. Lean-Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung. Neue Projekte werden nach dem Vorbild des Master-PEPs maßgeschneidert und die Erkenntnisse, Erfahrungen (Lessons Learned) und Optimierungsmöglichkeiten nach Beendigung eines konkreten Projektes wieder in eine neue und optimierte Version des Master- PEPs rückgeführt. Diese Standards erlauben der Organisation, wie gut trainierte Feuerwehrmänner und -frauen schnell und lean zu agieren. Abbildung 5 veranschaulicht den Prozess der Standardisierung (bzw. der immer höheren Entwicklung), in der der Keil den neuen Standard auf höherer (optimierter) Ebene darstellt. Spinnt man die Idee der laufenden Optimierung über die Standardisierung weiter, so kommt man zu dem Leitbild eines Null-Fehler-Projekts (NFP). Am Ende der Evolution im Projektmanagement steht eine ideale Abwicklung von Projekten (lean & agile), die sich durch Prozesse auszeichnet, deren Aktivitäten nach dem ersten Lean-Prinzip Kundenmehrwert generierend exakt auf das Ziel gerichtet sind und analog dem 5. Lean-Prinzip des KVP sich laufend verbessern (grüne Pfeile, Abb. 6). In der Praxis (bspw. durch ein Projektvorgehen ohne Standards) kann der Projektorganismus, im Gegensatz zum idealen „Do it First Time Right“- Ansatz, jedoch irren, weshalb es zu Schwankungen und Abweichungen von der Ideallinie kom- 2) Der vitruvianische Mensch ist eine von Leonardo Da Vinci im Jahre 1490 skizzierte Darstellung des Menschen nach den vom antiken Architekten und Ingenieur Vitruv(ius) formulierten und idealisierten Proportionen. Marcus Vitruvius Pollio (80-15 v. Chr.) stellt, wie vom Autor hergeleitet [8], eine historische Wurzel des PDCAbzw. CPD-Zyklus dar. Abb. 6: Prinzip der LPM-Vektortheorie und der Leitstern eines Null-Fehler-Projekts (NFP) 64 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 men kann (blaue Linien). Mithilfe der „Check- Plan-Do“-Logik gelingt es, Fehler und Richtungsabweichungen zu erkennen und zu korrigieren, Standards unterstützen dabei. Die Forderung nach Standardisierung in Projekten rüttelt dabei an den Grundfesten des Projektmanagements, denn Projekte sind per definitionem einzigartig. Dem ist entgegenzuhalten, dass Häuser, Autos, Züge, Raumfähren millionenbis x-fach gebaut werden und sich nur in Details, Umgebungen, Konzepten und Destinationen (bei Mobilien) unterscheiden. Vergleichbar dazu ist, dass es Gemeinsamkeiten zwischen den Menschen gibt, jeder Mensch für sich betrachtet jedoch ein einzigartiges Individuum (Projekt) darstellt. (Projekt-)Standards stellen also die Basis des Wissens über die Gemeinsamkeiten dar. Mit diesem Wissen können individuelle Krankheiten bekämpft und einzelne Leben (Projekte) gerettet oder verbessert werden. Das Wissen sollte entsprechend Industrie 4.0 in einer idealen Welt auf firmenübergreifenden, weltweit vernetzten, für alle frei zugänglichen Datenbanken liegen, auf Basis derer sich kontinuierlich verbessende Projektstandards (z. B. ein weltweiter Automobilstandard PEP etc.) ableiten. Standardisierungen können auch auf organisatorischer Ebene im Sinne von: „Never change a winning team! “ erfolgen. (Spezial-)Wissen wird dabei im Rahmen von Schwarmintelligenzen in temporären Projektorganisationen gebunden. Auf Basis der organisatorischen und technischen Standardisierung und Vernetzung würden in Verbindung mit den Datenbanken aus (lebenden) Projektorganismen und temporären Projektteams immer höher entwickelte Spezies entstehen. Die Spitze der Evolution bzw. Standardisierung könnten hier wieder Künstliche Intelligenzen (KIs) darstellen, die Projekte schnellstmöglich und fehlerfrei realisieren. Hier schließt sich nun der Kreis zum am Anfang des Artikels erwähnten lebenden Unternehmen von De Geus und zur Evolutionstheorie von Charles Darwin.  Literatur [1] Darwin, C.: On the Origin of Species or the Preservation of Favoured Races in the Struggle for Life. Entstehung der Arten. London 1859 [2] Worrall, S.: Die Revolution unseres Lebens durch künstliche Intelligenz. München 2017 [3] Pautsch, P.: Lean Project Management Projekte exzellent umsetzen. München 2014 [4] De Geus, A.: The Living Company. Boston 1997 [5] Vorbach, S.: Unternehmensführung und Organisation. Graz 2015 [6] Schelle, H.: Projektklassifikationen und Handlungsempfehlungen für das Projektmanagement. http: / / gpm-blog.de/ projektklassifi kationen-und-handlungsempfehlungen-furdas-projektmanagement, 30.7.2014 [7] Fahrun, J.: Flughafen-Experte ist sich sicher: Der BER wird eingemottet. Berlin 2017 [8] Saier, M. C.: Going back to the roots of W. A. Shewhart (and further) & Introduction of a new CPD Cycle. Graz 2017 [9] Patzak, G.: Persönliche Stellungnahme zum Artikel „Lean Project Management neu gedacht“. 2017 [10] Kuster, J.: Handbuch Projektmanagement. Projektmanagement-Kompass. Heidelberg 2008, ISBN 978354076431-1 [11] Noe, M.: Projektbegleitendes Qualitätsmanagement. 2006 [12] Kerzner, H.: Projektmanagement: Ein systemorientierter Ansatz zur Planung und Steuerung. Heidelberg 2008 [13] Windolph, A.: Projekte leicht gemacht: Das magische Dreieck im Projektmanagement. https: / / projekte-leicht-gemacht.de/ blog/ defini tionen/ das-magische-dreieck-im-projektma nagement [14] Ebel, N.: PRINCE2: 2009 für Projektmanagement mit Methode: Grundlagenwissen und Zertifizierungsvorbereitung. Harlow 2011 [15] Buchenau, G.: Analyse ausgewählter Projektmanagement-Standards für große und mittelständische Unternehmen. Kassel 2011 [16] Sonnenberg, H.: Lean Innovation. Heidelberg 2010 [17] Baker, B.: Factors Affecting Project Management Success Project Management Handbook. New York 1983 [18] McFarlan, L. W.: Portfolio Approach to Information Systems. Harvard 1981 [19] Sizemore House, R.: The Human Side of Project Management. Massachusetts 1988 [20] Schelle, H.: Persönliche Stellungnahme zum Artikel „Lean Project Management neu gedacht“. 2017 [21] Kliem, R.: The People Side of Project Management. Vermont 1992 [22] Albrecht, M.: PM Methodenkompetenz. Norderstedt 2013 [23] Sneed, H.: Software Projektkalkulation. Praxiserprobte Methoden der Aufwandsschätzung für verschiedene Projektarten. Berlin 2005 [24] Vendeg, T.: Entwicklung eines Beratungsprodukts zur Übertragung der Lean Prinzipien auf Entwicklungsbereiche. Sindelfingen 2011 [25] Liker, J. K.: The Toyota Product Development System. New York 2006 [26] Trapp, S.: Lean Product Development und radikale Innovationen. München 2016 [27] MÍkva, M.: Standardization-one of the tools of continuous improvement. Bratislava 2016 Schlagwörter bionisches Lean-Project-Management-Modell, bionischer Projektlebenszyklus, Check-Plan- Do(CPD)-Zyklus, Lean Management, Lean Project Management (LPM), Lean-Projectmanagement-Sandglas, Null-Fehler-Projekt (NFP), Standardisierung Kompetenzelemente der ICB 4.0 3.04 Ablauf und Termine, 3.06 Qualität, 3.10 Planung und Steuerung Autor Martin Christopher Saier (geb. 1973) studierte Wirtschaftsingenieurwesen Maschinenbau mit dem Schwerpunkt Projektmanagement (Prof. Gerold Patzak) an der TU Graz und an der TU Wien. Beruflich konnte er fast 20 Jahre Erfahrung im Bereich der Automobil-, Flugzeug-, Railways-, Motorrad-, Papier- und Zuliefer- Industrie in verschiedenen Ländern (Österreich, Deutschland, Spanien, Frankreich, Italien, Katar, China, Polen, Slowenien, Slowakei) sammeln. Derzeit schreibt er seine Dissertation im Bereich des „Lean Project Management“ an der TU Graz (Prof. Stefan Vorbach). Sein wissenschaftliches Paper „Going back to the roots of W. A. Shewhart (and further) & Introduction of a new CPD Cycle“ ist 2017 im „International Journal of Managing Projects in Business“ erschienen (www.emeraldinsight. com/ doi/ abs/ 10.1108/ IJMPB-11-2015-0111). Anschrift: Sankt Peter Hauptstraße 35 a, 8042 Graz, Österreich, E-Mail: Martin.Saier@gmx.at