eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 29/4

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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2941-0878
2941-0886
UVK Verlag Tübingen
1001
2018
294 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V.

Herr Gründlich strukturiert ein Projekt

1001
2018
Roswitha Müller-Ettrich
Dorothee Feldmüller
Im Buch „Projekt in Gefahr“ wird gerade in Projektarbeit unerfahrenen Lesern PM-Wissen praxisnah in Form von „Storys“ vermittelt. Die Fallstudien sind so aufgebaut, dass der Leser zunächst zum Mitdenken eingeladen wird. Anschließend werden die einzelnen Fragen durch die Autorinnen reflektiert und beantwortet. Anhand einer der Fallstudien wird das Konzept dieses Werks erläutert.
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68 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 „Ein Projektstrukturplan ist nach DIN 69901 …“. So oder ähnlich kann die Vermittlung von Wissen über dieses zentrale Projektmanagementthema schnell zur trockenen Angelegenheit werden, insbesondere für projektunerfahrene Berufsanfänger und Studierende an Hochschulen. Am besten wird das Wissen unmittelbar angewendet und erste Handlungskompetenz vermittelt, z. B. im Rahmen einer Fallstudie, in der sich die Problemstellung langsam entwickelt, die Leser zum Mitdenken aufgefordert und Hinweise auf typische Fallstricke Schritt für Schritt gegeben werden. Genau dieser Ansatz wird in dem Werk „Projekt in Gefahr“, das einige Mitglieder der SIG PM-Expertinnen gemeinsam konzipiert und geschrieben haben, verfolgt. Story Telling als Lehrmethode Alle 17 Fallstudien verwenden die Methode des Story Telling und thematisieren wichtige Themen entlang des Projektzyklus, vom Projektauftrag bis zum Projektabschluss. Durch diesen neuen Zugang werden typische Projektmanagementprobleme für Zielgruppen nachvollziehbar, die noch keine oder wenig Praxiserfahrung haben. Zunächst wird der jeweilige Planungs-/ Bearbeitungsschritt durch eine griffige Überschrift, wie z. B. „Komplexität beherrschen“ für die Projektstrukturierung, beschrieben. Anschließend wird zusammengefasst, um welche Arbeitsschritte es dabei geht. Zusätzlich wird in einem Projektsteckbrief das vorliegende Projekt kurz erläutert, beispielsweise worum es im Projekt geht, wer hat die Projektleitung, wer sind die Projektmitarbeiter und wie sieht das Projektumfeld aus. Nach jedem Bearbeitungsschritt werden dem Leser Fragen zur Vorgehensweise der Projektbeteiligten gestellt und es wird abgefragt, wie er die Situation einschätzt und bewertet. Im Nachgang zur jeweiligen Fallstudie werden diese Fragen von der Autorin beantwortet, Empfehlungen für die praktische Arbeit gegeben und die wesentlichen Methoden, wie z. B. zur Projektstrukturierung, dargestellt. Dies versetzt die Leser in die Lage, den Einsatz der Methoden anhand des Fallbeispiels nachzuvollziehen und z. B. den Standardstrukturplan für Softwareentwicklungsprojekte für seinen eigenen Anwendungsfall anzupassen. Aus dem Werk „Projekt in Gefahr“ [1], Fallstudie zur Projektstrukturierung „Anfrage eines langjährigen Kunden für eine Erweiterungssoftware zur Portfolioverwaltung: Die Dagobert Goldmann Bank ist ein langjähriger Kunde. Wir, die Solutions GmbH, entwickeln spezielle Anwendersoftware für Banken, Versicherungen und Finanzdienstleister. Der Hauptabteilungsleiter für die Bankensoftware ist Martin Schuster. Ihm unterstehen mehrere Abteilungen wie zum Beispiel Systemanalyse, Implementierung, Systemintegration. Für die Goldmann Bank haben wir bereits unterschiedliche Anwendersoftware, unter anderem zur Kreditbearbeitung, erfolgreich ausgeliefert. Gestern, am Montag, kam vom Leiter IT der Bank, Herrn Walter Notnagel, ein dringender Anruf. Die Portfolioverwaltungssoftware ist um mehrere Komponenten zu erweitern. In 14 Tagen ist Vorstandsmeeting. Dort soll die Notwendigkeit einer zeitnahen Erweiterung erläutert und - wenn möglich - das Go für dieses Projekt gegeben werden. Ausgerechnet jetzt und noch so kurzfristig! Wer soll sich darum kümmern? Herr Schuster hat sich drei Wochen freigenommen, um den „alten“ Urlaub und einen kleinen Teil seiner aufgelaufenen Überstunden abzubauen. Und seine Stellvertreterin ist für eine Woche auf der CeBIT, um dort Premiumkunden zu treffen. In der Not kommt man auf Andreas Gründlich, der schon seit zwei Jahren die Kosten und Aufwände für die Kundenprojekte sammelt und für die Teilrechnungen und Gesamtabrechnungen verantwortlich ist. Er muss jetzt einspringen. Herr Dr. Müller, der Leiter des Bereichs Kundensoftware, ruft Andreas Gründlich zu sich und erläutert ihm die Situation: „Herr Gründlich, ich würde Sie bitten, bis zur Rückkehr von Frau Schnell, der Stellvertreterin von Herrn Schuster, die notwendigen Vorarbeiten für das Angebot zu machen. Das bedeutet, Sie erstellen einen Strukturplan mit den wesentlichen Arbeiten, der auch die Schätzungen der Aufwände an Entwicklerstunden sowie die direkten Kosten, zum Beispiel für Reisetätigkeiten und eine Spezialsicherungssoftware fürs Online-Banking, enthält. Vergleichsdaten aus ähnlichen Projekten liegen Ihnen vor, Sie sitzen ja quasi an der Quelle. Ach Typische Projektmanagementfallen vermeiden - Story Telling als Methode der Kompetenzentwicklung Herr Gründlich strukturiert ein Projekt Autorinnen: Roswitha Müller-Ettrich, Dorothee Feldmüller >> Für eilige Leser Im Buch „Projekt in Gefahr“ wird gerade in Projektarbeit unerfahrenen Lesern PM-Wissen praxisnah in Form von „Storys“ vermittelt. Die Fallstudien sind so aufgebaut, dass der Leser zunächst zum Mitdenken eingeladen wird. Anschließend werden die einzelnen Fragen durch die Autorinnen reflektiert und beantwortet. Anhand einer der Fallstudien wird das Konzept dieses Werks erläutert. [1] WISSEN 69 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 übrigens, heute Morgen kam eine Mail von der Goldmann Bank mit den verschiedenen Anforderungen zur Erweiterungssoftware ‚Portfolioverwaltung‘. Ich werde meiner Assistentin sagen, dass sie die Informationen gleich an Sie weiterleiten soll.“ Ein Geschenk des Himmels, denkt Andreas Gründlich. Tagein, tagaus Kostencontrolling und das Überprüfen von Rechnungen - das ist auf Dauer nicht sein Business. Insgeheim bewundert er seine Kolleginnen und Kollegen aus den Projektabteilungen. Ihre Arbeit wird geschätzt und ist sichtbar, vor allem, wenn die Projekte erfolgreich laufen. Die Rolle eines Projektkaufmanns, das wäre doch was. Aufgekratzt sagt er Dr. Müller zu, er werde sich sofort an die Arbeit machen und eine Angebotskalkulation erstellen. Als er in seinem Büro ankommt, fällt ihm ein, dass von einem Strukturplan die Rede war. Den kennt er nicht, hat er bisher auch noch nie gesehen. Doch eine Kalkulation nach dem von ihm entwickelten Kalkulationsschema kann so verkehrt nicht sein. Die Goldmann Bank will nur wissen, mit welchen Kosten sie zu rechnen hat und ob die Erweiterungssoftware bis spätestens zum 1.7.2017 einsatzbereit ist. Sofort geht Andreas Gründlich ins Archiv und sieht bei den Unterlagen für die Goldmann Bank nach. Schnell wird er fündig, 2013 und 2014 haben sie die Basissoftware für die jetzt zu erweiternde Portfolioverwaltung erstellt. Diese wurde am 1.12.2014 beim Kunden installiert und für die Abnahme ‚endgetestet‘.“ „Andreas Gründlich nutzt die Zeit und erarbeitet bis zum Wochenende das Angebot: In den verbleibenden Tagen schätzt er auf der Basis der ‚Erstsoftware‘ die Stundenaufwände für Tätigkeiten wie Pflichtenheft erstellen, Systementwurf, Programmierung, Qualitätssicherung usw. bis hin zur Installation und Abnahme. Er multipliziert die Stunden mit den aktuellen Faktorpreisen, erkundigt sich über die direkten Kosten für den Erwerb der Sicherungssoftware, die Reisekosten sowie weitere Ausgaben und addiert die Gemeinkostenzuschläge wie den Gewinnzuschlag dazu. Inklusive der Mehrwertsteuer kommt Andreas Gründlich auf insgesamt 941.500 Euro. Auch der gewünschte Einsatztermin, der 1.7.2017, müsste in Ordnung gehen. Für die Konzeption, Softwareentwicklung und die Einzeltests hat er 25 Mitarbeitermonate angesetzt. Für die zugekaufte Sicherungssoftware und die geschätzten Reisekosten kommen nochmals 100.000 Euro dazu.“ Aus Fehlern lernen Aus Fehlern lernt man bekanntlich am meisten! Die Geschichten greifen Szenen aus echten Projekten auf, sind aber so weit verfremdet, dass ein Rückschluss auf reale Unternehmen und Personen nicht möglich ist. Nach diesem einleitenden Text wird der Leser z. B. gefragt, ob Andreas Gründlich die ihm gestellte Aufgabe mit einem klassischen Kalkulationsschema bewältigen kann. Es wird auch darüber reflektiert, wie die Wirksamkeit von Standardkalkulationstabellen für eine erste Aufwands-/ Kostenplanung sowie eine grobe Terminberechnung zu beurteilen sind. „Anna Schnell kehrt von der CeBIT zurück: Anna Schnell erzählt am Montag um 10.00 Uhr beim Jour fixe der ‚Bänkler‘ ausführlich über die neuen Trends auf der CeBIT, die Aktivitäten der Konkurrenz und vor allem über die Entwicklungen im Bereich des E-Bankings. Nicht ohne Stolz berichtet sie über zwei Aufträge, die sie vor Ort akquirieren konnte. Diese Kundenprojekte werden das ‚Jahresbudget Kundensoftware‘ für 2017 bereits zu einem beträchtlichen Prozentsatz auslasten. Bei der Gelegenheit erzählt Herr Dr. Müller der Runde von der Anfrage der Dagobert Goldmann Bank: „Ihre Software zur Portfolioverwaltung, von uns geliefert, soll aufgrund neuer rechtlicher Vorgaben und zusätzlicher Anforderungen der Kunden um einige Funktionen erweitert werden. Sie brauchen die Software erst zum 1.7.2017. Herr Gründlich vom Rechnungs- und Kostencontrolling hat sich freundlicherweise bereit erklärt, das Angebot und einen Strukturplan zu erarbeiten. Herr Notnagel von der Dagobert Goldmann Bank erwartet unser Angebot bis spätestens Anfang nächster Woche. Frau Schnell, können Sie sich morgen oder übermorgen, wenn Sie Ihre Mails gesichtet haben, mit Herrn Gründlich zusammensetzen und das erarbeitete Angebot durchsehen? Verabreden Sie sich bitte mit ihm.“ Andreas Gründlich hat den Anruf von Anna Schnell schon erwartet. Sie verabreden sich für Dienstagnachmittag, 14.00 Uhr.“ „Die Stunde der Wahrheit: Anna geht ins Büro von Andreas Gründlich. Er bat um ein Treffen in seinem Büro, weil er die Dokumentation des Vorgängerprojekts bei der Hand haben will. ‚Guten Tag, Herr Gründlich, zeigen Sie mir doch Ihren Strukturplan und vor allem die Mail der Dagobert Goldmann Bank mit der Auflistung der neuen Anforderungen. Wie Sie sich vorstellen können, ist in der vergangenen Woche eine Menge liegen geblieben, das heißt, ich bin ziemlich unter Zeitdruck, tut mir leid.“ Andreas Gründlich legt die Mail vor und erzählt mit stolz geschwellter Brust, dass er auf eine Summe von 941.500 Euro kommt, Gemeinkostenzuschläge und Gewinnzuschlag inklusive. Und zeitlich müsse es auch passen, denn es sei ja noch über ein Jahr Zeit. „Und wo haben Sie den Strukturplan und die einzelnen Arbeitspaketbeschreibungen? “ Andreas Gründlich druckst etwas herum, gesteht dann, dass es keinen Strukturplan gibt und dass er von Arbeitspaketbeschreibungen noch nie etwas gehört habe. Doch er hat eine von ihm aufgrund seiner langjährigen Erfahrung entwickelte Kalkulationstabelle, die alle direkten und indirekten Kosten berücksichtigt, benutzt. Anna Schnell ist sprachlos. „Wir haben doch ein Projekthandbuch, da ist im Anhang unser Standardstrukturplan für Softwareprojekte enthalten. Zudem finden Sie dort auch Beispiele, wie die einzelnen Arbeitspakete/ Tätigkeiten zu beschreiben sind, angefangen von der Aufgabenbeschreibung, den notwendigen Voraussetzungen, etwaigen Risiken bis hin zur bearbeitenden Abteilung und zum Arbeitspaketverantwortlichen. Ihre 25 Mitarbeitermonate sind doch eine Luftnummer.“ Das saß. Und Anna Schnell ist mehr als aufgebracht. „So kann das Angebot nicht stehen bleiben. Ob wir das noch bis Freitag dieser Woche überarbeiten beziehungsweise neu erstellen können? Kommen Sie morgen um 8.00 Uhr zu mir, damit wir gemeinsam einen Strukturplan erstellen. Inwieweit wir Ihre Aufwandsschätzungen und Plankosten verwenden können, werden wir noch sehen.“ Andreas Gründlich sitzt wie ein begossener Pudel da. So eine Pleite! Er war so stolz und verband mit dieser Aufgabe die Hoffnung, eventuell als Projektkaufmann in dem geplanten Projektmanagement-Office unterzukommen. Bevor er nach Hause geht, schaut er noch bei Frauke Beyer, einer Projektassistentin, vorbei, die er bei der Bearbeitung von Reisekostenabrechnungen kennengelernt hat. Er erzählt ihr von seinem ‚Waterloo‘ und fragt nach dem Projektordner. Frauke Beyer zeigt ihm den Teil mit dem Standardstrukturplan für Softwareentwicklungen und das Formular für Arbeitspaketbeschreibungen.“ Reflexionen und Hinweise auf PM-Methoden Der Leser wird in jedem Kapitel eingeladen, sich selbst Gedanken zu den einzelnen Arbeitsschrit- 70 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 ten zu machen, wie im folgenden Beispiel - und zu allen Fragen gibt es Lösungsansätze und Vorschläge der jeweiligen Autorin: Frage: Selbst wenn Andreas Gründlich von dem Standardstrukturplan gewusst hätte, weshalb konnte er die erforderlichen Aufwände nicht realistisch schätzen? Antwort: Weil Andreas ein Fachmann für Kostenrechnung, Kostenkontrolle sowie Angebotseinholung ist und nicht der Softwarespezialist. Er hat nicht die Erfahrung zu bewerten, welcher Aufwand in Mitarbeitertagen mit der Entwicklung einer Banking App verbunden ist. Frage: Wie ist der Auftrag von Herrn Dr. Müller, dem Bereichsleiter Kundensoftware, an Andreas Gründlich zu sehen? Antwort: Er hat genommen, was im Augenblick verfügbar war. Das passiert oft im Projektalltag. Es zeigt aber auch, dass Dr. Müller den Stellenwert einer gründlichen Projektstrukturierung nicht vor Augen hat. Die Konsequenz sind zu niedrig kalkulierte Angebote - sprich, man zahlt drauf - oder zu hoch kalkulierte Angebote, die längerfristig zu einer geringeren Wettbewerbsfähigkeit führen. Dazu kommen noch unrealistische Projektendtermine. Des Weiteren finden sich Hinweise auf anerkannte PM-Methoden und -Lehrwerke, wie zum Beispiel Standardprojektstrukturplan, Arbeitspaketbeschreibungsformular und ein bewusst kurz gehaltenes Literaturverzeichnis. Happy End? ! Nachdem das Mitgefühl des Lesers für die Protagonisten der jeweiligen Fallstudie geweckt ist, darf ein Hinweis, wie die Geschichte im wahren Leben ausgegangen ist, nicht fehlen. „Die notwendigen Arbeiten werden festgelegt: Am nächsten Morgen sind neben Anna Schnell noch Heiner Pfiffig, der Spezialist für Banking-Apps, und Laura Meier, die Expertin für Grafiksoftware, zugegen. Anna Schnell stellt ihre Kollegen vor und erläutert Andreas, dass ohne ihre Spezialkenntnisse keine realistische Aufwandsschätzung möglich ist. Mit vereinten Kräften werden anhand der Anforderungsliste der Goldmann Bank 22 Arbeitspakete identifiziert und die dafür erforderlichen Mitarbeitertage geschätzt. Alles in allem kommt man nun auf 30 Mitarbeitermonate, da Andreas auch noch zwei Banking Apps zum Abruf des aktuellen Standes der jeweiligen Depots und eine neue Grafikvariante übersehen hat. Die Kosten für Zukäufe und Reisen können aus dem Kalkulationsschema, das Andreas Gründlich erstellt hat, übernommen werden. Bis zum späten Nachmittag sind nach ausführlichen und oft widersprüchlichen Diskussionen die Arbeitspakete festgelegt und der erforderliche Aufwand kalkuliert. Anschließend Abb. 1: Landkarte zum Projektlebenszyklus Konflikt Führung Risiken Eintrittswahrscheinlichkeit Schadenshöhe direkt indirekt sachlich sozial Umfeld Stakeholder Macht Konfliktpotenzial Phasen Ressourcen Änderungen Terminplan ü Initialisierung ü Definition ü Steuerung ü Planung ü Abschluss Lfd. Nr. Thema, Aktivität gemeldet von gemeldet am Weitergabe an geschätzter Aufwand (PT) geschätzter Erledigungstermin Bearbeitu ngsstand erledigt am Klassifi zierung 1 Fehler beim Speichern DF 01.01.2015 RM 10 30.03.2015 erl. 24.03.2015 Fehler 2 Einarbeitung zweiter MA DF 01.02.2015 PS 20 30.06.2015 in Arbeit Betrieb 3 Monitoring Schnittstelle MM 01.02.2015 RM 15 30.06.2015 erl. 30.05.2015 Betrieb Kommunikationsplan Stakeholder Maßnahme Inhalte Frequenz Führung im eigenen Unternehmen Bericht Aktueller Projektstand wöchentlich Persönliches Gespräch Aktueller Projektstand ggf. detaillierter, Aufgaben als Promotor mindestens einmal monatlich Lenkungsausschuss-sitzung Projektbericht, Entscheidungen, Ablaufprobleme mindestens einmal monatlich und bei Bedarf Projektteam Projektsitzung Aktueller Projektstand, aktuelle und nächste Aufgaben wöchentlich Betriebsrat Bericht Aktueller Projektstand wöchentlich Persönliches Gespräch Aktueller Themen, mögliche Widerstände aus Betriebsrat oder Personal, Anliegen Projektleitung ca. monatlich Führung beim Kunden Bericht Aktueller Projektstand wöchentlich Persönliches Gespräch Aktueller Projektstand ggf. detaillierter mindestens einmal monatlich Techniker beim Kunden Arbeitssitzung mit Projektteam Informationsaustausch, aktueller Projektstand, technische Themen mindestens einmal monatlich und bei Bedarf Medien Pressemeldung Erfolgreicher Meilenstein oder Projektabschluss nach Bedarf Projekt: Technische Entwicklung für einen Kunden Projektleitung Frau A Wohnhaus und Außenanlagen Frau X Frau Y Herr Z Innenausbau Herr Z Frau Y Erschließung Herr L Frau X Genehmigung und Finanzierung Frau A Teamarbeit PSP Organisation Terminplan Kommunikation Ressourcen Kosten Qualitätsmgmt. Ziele Ergebnisse Vorgehen Fortschrittskontrolle Offene Punkte Abschlussbericht Berichtswesen Projektauftrag Berichtsplan Berichtsart Berichtsersteller Berichtsfrequenz Empfänger Arbeitspaketbericht AP-Verantwortlicher monatlich Teilprojektleitung Statusbericht Teilprojekt TP-Leitungen monatlich Projektleitung Statusbericht Gesamtprojekt Projektleitung monatlich Lenkungsausschuss Phasenabnahmebericht Projektleitung bei Phasenabnahme Lenkungsausschuss Projektabschlussbericht Projektleitung bei Projektabschluss Lenkungsausschuss Sofortbericht Projektleitung lt. Eskalationsanweisung lt. Eskalationsanweisung Success Story Projektassistenz bei Phasenabnahme Redaktion Mitarbeiterzeitung Redaktion Intranet Pressemeldung Presseabteilung bei Projektabschluss allg. Presse Fachpresse Projekt: Technische Entwicklung WISSEN 71 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 wird der Projektstrukturplan festgelegt. Andreas erstellt nun mit den neuen Daten das detaillierte Angebot. Gesamtsumme jetzt: 1.050.000 Euro. Dieses Angebot wird zusammen mit dem Strukturplan Herrn Dr. Müller zur Durchsicht und Genehmigung vorgelegt. Kann der geforderte Liefertermin gehalten werden? Aufgrund des zusätzlichen Aufwands und bedingt durch die zwei Aufträge, die Anna von der CeBIT mitbrachte, ist die Auslastung in 2016 so groß, dass der Termin 1.7.2017 nicht zu halten ist. Frühester Liefertermin ist der 2.10.2017. Diese bittere Pille muss Dr. Müller seinem langjährigen Kunden, vertreten durch Walter Notnagel, ‚verabreichen‘.“ Zusammenstellung der Fallstudien Bei der Zusammenstellung der Fallstudien wird der gesamte Projektmanagement-Lebenszyklus berücksichtigt. Auf einer Landkarte (Abb. 1) ist dieser dargestellt und für jedes Kapitel wird darin markiert, an welcher Stelle der Landkarte es zu verorten ist. Zwei der 17 Fallstudien bringen dem Leser projektübergreifende Konzepte nahe, die weniger im Einflussbereich einer Projektleitung, sondern mehr im Einflussbereich der Auftraggeber und Führungskräfte liegen: Eine befasst sich mit Multiprojektmanagement, die andere mit Governance. Und etwas Theorie zur Kompetenzentwicklung und zum Spannungsfeld von Planung und Offenheit wird am Ende auch noch geliefert. Zusammenfassung Alle Planungs- und Abwicklungsschritte eines Projektes werden im Buch auf „launige“ Art und Weise vermittelt. Zudem fließt in die Fallbeispiele viel Praxiserfahrung der Autorinnen ein. Wir hoffen, dass die Leserinnen und Leser ebenso viel Spaß am Durcharbeiten der Beispiele haben wie die Autorinnen beim Schreiben. In diesem Sinne: happy projects! Die Autorinnen des Werkes sind Dörte Bräunche, Anna Brucherseifer, Dorothee Feldmüller, Roswitha Müller-Ettrich, Sibylle Peters, Claudia Simon und Ulrike Wikner - die Zusammenarbeit ist in der Special Interest Group PM-Expertinnen zustande gekommen. Prof. Dr. Heinz Schelle hat das Werk mit einem Vorwort beehrt. Das Werk: Feldmüller, D. (Hrsg.): Projekt in Gefahr - Fallstricke im Projektmanagement (mit 17 Fallstudien aus der Praxis). 2. Aufl., WEKA Media GmbH & Co. KG, Kissing 2018. Für die hier verwendeten Ausschnitte hat der WEKA Media Verlag freundlicherweise die Genehmigung für den Abdruck erteilt.  Literatur [1] Feldmüller, D. (Hrsg.): Projekt in Gefahr - Fallstricke im Projektmanagement (mit 17 Fallstudien aus der Praxis). 2. Aufl., WEKA Media GmbH & Co. KG, Kissing 2018 Schlagwörter DIN 69901, Kompetenz, Projektmanagement Kompetenzelemente der ICB 4.0 People: Persönliche Kommunikation, Führung, Teamarbeit, Konflikte und Krisen; Practices: Anforderungen und Ziele, Leistungsumfang und Lieferobjekte, Ablauf und Termine, Organisation, Information und Dokumentation, Kosten und Finanzierung, Ressourcen, Planung und Steuerung, Chancen und Risiken, Stakeholder Autorinnen Roswitha Müller-Ettrich ist Diplom-Volkswirtin. Sie ist Mitgründerin der GPM und Ehrenmitglied des Verbands. Von 1995 bis 2007 war sie Vorsitzende des Kuratoriums der GPM und hat den Studienpreis Projektmanagement begründet. Von 2007 bis 2017 leitete sie zusammen mit Dorothee Feldmüller die Special Interest Group PM-Expertinnen, die beide ins Leben gerufen haben. Ihre Arbeitsschwerpunkte sind Schulung, Beratung und Einsatzunterstützung im Rahmen des Projektmanagements bei Unternehmen und Behörden. Sie ist als Lehrbeauftragte an Hochschulen tätig sowie als Referentin und Autorin zu Themen rund ums Projektmanagement. Anschrift: Rudolf-Wilke-Weg 26, 81477 München, E-Mail: R.Mueller-Ettrich@t-online.de Prof. Dr. rer. nat. Dorothee Feldmüller ist Professorin für Wirtschaftsinformatik auf dem Campus Velbert/ Heiligenhaus der Hochschule Bochum. Die promovierte Mathematikerin ist seit 1988 in der IT-Branche tätig. Sie leitete als freie Projektleiterin und Beraterin zahlreiche IT-Projekte in Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus und der Fertigungssteuerung. Seit 2004 ist Dorothee Feldmüller aktiv bei der GPM, unter anderem in der Region Dortmund/ Ruhrgebiet, bei den „PM-Expertinnen“ und in mehreren Fachgruppen. Anschrift: Hochschule Bochum, Campus Velbert/ Heiligenhaus, Kettwiger Straße 20, 42579 Heiligenhaus, E-Mail: Dorothee.Feldmueller@ hs-bochum.de