72 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 Die Kolumne „Ehrlich und Priesberg“ möchte mit unterhaltsamen Dialogen rund um das Thema „Mensch - Kommunikation, Verhalten, Entscheidungen“ Denkanstöße für den PM-Alltag geben. Priesberg rennt begeistert den Flur entlang zu Ehrlichs Büro. Er ist ganz aufgeregt und hofft, dass Ehrlich auch anwesend ist. Er wird nicht enttäuscht, sein Kollege bittet ihn, Platz zu nehmen, und wundert sich über die zusammengerollten Flipcharts, die Priesberg mitbringt und sogleich ausbreitet. Priesberg sprudelt wie ein Wasserfall: „Endlich führen wir agile Methoden ein. Wir hatten einen Workshop und siehe da, das Ergebnis: ein umfangreicher Projektplan, aus dem ersichtlich ist, wann wir wo unsere neue Datenbank in der Fertigung einführen. Jeder Teilschritt ist genau geplant und am Ende steht das System, an dem dann hoffentlich nichts mehr verändert werden muss.“ Ehrlich hat die letzten Worte nicht mehr vernommen, denn er klopft sich bereits vor Lachen auf die Schenkel. „Und wo ist denn eure Agilität? Habt ihr womöglich mit einem agilen Ansatz diesen Projektplan entwickelt? “, spricht er gerade noch aus, bevor er wieder loslacht. Priesberg steht auf, rollt die Flipcharts zusammen und verharrt dann einige Minuten stehend in Ehrlichs Büro. Und Ehrlich weiß nicht so recht, wie er seinen Kollegen wieder einfangen kann. „Was ist denn der fundamentale Unterschied zwischen ‚Wasserfall‘ und ‚agil‘“, beginnt Ehrlich zu fragen. „Das ist mir doch hinlänglich bekannt“, lästert Priesberg, „ich verstehe nicht, weshalb du dich so über mich lustig machst.“ „Was ist der fundamentale Unterschied zwischen den beiden Methoden? “, insistiert Ehrlich unbeeindruckt weiter. „Na gut“, setzt sich Priesberg genervt, „wenn du es denn unbedingt wissen willst: Im Wasserfallmodell ist der Leistungsumfang fix, bei der agilen Vorgehensweise wird der Leistungsumfang variabel. Ist doch klar, oder? “ „Und wenn der Leistungsumfang variabel ist, wieso habt ihr dann eine detaillierte Projektplanung erstellt? “, fragt Ehrlich ohne äußere Aufregung. „Na ja, wir müssen doch alle Abteilungen gleichermaßen berücksichtigen. Es muss alles austariert werden. Unsere externen Berater hatten zwar etwas von Timeboxing erzählt - dort werden in kurzer Zeit die Anforderungen aufgenommen, realisiert, getestet und ausgerollt. Aber: Die Organisation steht nun mal an erster Stelle. Wir müssen uns bei jeder Planänderung die Zustimmung vom Management holen. Daher werden wir unseren Plan Schritt für Schritt umsetzen.“ Priesberg versucht bei seinem Kollegen um Verständnis zu werben. Ehrlich, unbeeindruckt, insistiert: „Was passiert, wenn ihr während der Abarbeitung des Plans einen Blocker feststellt? “ „Der kommt dann in den Backlog“, antwortet Priesberg cool und freut sich, einen neuen Fachausdruck ausgesprochen zu haben. Anscheinend ist er sich aber nicht bewusst, dass er ihn im falschen Kontext anwendet, denn Ehrlich entgegnet: „Und dann haltet ihr das Projekt so lange an, bis euer Backlog abgearbeitet ist? “ Priesberg stutzt. „Nein, das wollen wir natürlich nicht, es soll Schwung im Projekt sein. Vielleicht ist unser Kriterium zur Projektsteuerung, jede Abteilung paritätisch zu berücksichtigen, doch nicht richtig“, überlegt Priesberg nach einem Zögern. „Was wäre denn ein Steuerkriterium, damit ihr agil werdet? “, fragt Ehrlich versöhnlich. „Also gut, wir haben bereits angefangen, einen bestimmten Fachbereich erfolgreich umzustellen, dann sollten wir zunächst weitere umstellen, die dem ersten Fachbereich ähnlich sind. Hier haben wir genug gelernt, um zügig vorangehen zu können. Dabei lernen wir weiter und stellen schwierigere Fachbereiche um“, erklärt Priesberg und stutzt, „und was ist mit Blockern? “ Projektgeschichten und Fallstudien Das agile Wasserfallmodell Autor: Jens Köhler „Die Blocker werden parallel bearbeitet und implementiert, sobald es passt. Alles geschieht entlang der Lernkurve“, schließt Ehrlich ab. „Ich habe es kapiert: Unser Projekt muss sich fachlich steuern und nicht nach der Organisationsstruktur ausrichten“, ruft Priesberg. „Und dabei ist das noch nicht mal die fundamentale Steuerungsgröße“, murmelt Ehrlich geheimnisvoll. Priesberg schaut erstaunt: „Ja welche ist es denn schließlich? Du hast doch sicher noch etwas in der Hinterhand.“ Ehrlich schießt ab: „Das Denken in klassischen Organisationsstrukturen führt zu einer Blockade - dem agilen Wasserfallmodell, das den Anforderungen eines komplexen Umfelds natürlich nicht gerecht werden kann. Gehen wir aber so vor, wie wir es jetzt getan haben, wird dieser Widerspruch offenbar. Die Akzeptanz für agile Projekte wird steigen: So wird die Organisation selbst agil, da sich der Mind-Set aller Stakeholder ändert.“  Autor Dr. Jens Köhler, BASF SE, fokussiert sich auf die Digitalisierung in Forschung und Entwicklung. Sein Spezialgebiet ist die Regulation sozialer Komplexität zur Effizienz- und Effektivitätssteigerung von Projektteams. Anschrift: BASF SE, RB/ IC, 67056 Ludwigshafen, E-Mail: Jens.Koehler@basf.com