eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 29/5

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
1201
2018
295 Gesellschaft für Projektmanagement

Steuerungsverantwortung und Rollen von Führungskräften im kommunalen Projektmanagement

1201
2018
Julie Gray
Heike Kratt
Im Rahmen des Aktionsprogramms besteht eine Kooperation der GPM mit der KGSt, der Kommunalen Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement. Ziel dieser Kooperation ist es, das kommunale Projektmanagement zu stärken und insbesondere den Führungskräften das dafür erforderliche Know-how zur Verfügung zu stellen. Am 25. September 2018 fand in Münster ein Infotag zum Thema „Kommunales Projektmanagement“ statt, der mit über 60 Teilnehmenden ausgebucht war. Das große Interesse zeigt die Bedeutung des Themas Projektmanagement für die Kommunen.
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26 POLITIK UND GESELLSCHAFT projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2018 Aktionsprogramm Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten Projektmanagement Aktionsprogramm Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten Projektmanagement Die Kooperation zwischen GPM und KGSt Steuerungsverantwortung und Rollen von Führungskräften im kommunalen Projektmanagement Autorinnen: Julie Gray, Heike Kratt Im Jahr 2017 initiierte die GPM das Aktionsprogramm „Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten“, das Ergebnis eines jahrelangen Dialogs mit der öffentlichen Verwaltung. Das Aktionsprogramm - getragen durch Partner aus der öffentlichen Verwaltung - setzt sich zum Ziel, die Schlüsselkompetenz der öffentlichen Verwaltung zu stärken sowie den Wandel gemeinwohlorientiert und erfolgreich in Projekten zu gestalten. Im Rahmen des Aktionsprogramms besteht eine Kooperation der GPM mit der KGSt, der Kommunalen Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement. Ziel dieser Kooperation ist es, das kommunale Projektmanagement zu stärken und insbesondere den Führungskräften das dafür erforderliche Know-how zur Verfügung zu stellen. Im Rahmen der Kooperation mit der GPM wird die KGSt in diesem Jahr einen Bericht zum Thema „Steuerungsverantwortung und Rollen von Führungskräften im kommunalen Projektmanagement“ herausgeben, der allen kommunalen Mitgliedern der KGSt zugehen wird. Der Bericht stellt die Schlüsselrolle der kommunalen Führungsebenen für die nachhaltig erfolgreiche Umsetzung von Projekten in den Mittelpunkt und will Führungskräfte dabei unterstützen, ihrer Steuerungsverantwortung und ihren Rollen im kommunalen Projektmanagement besser gerecht zu werden. Quintessenz des Berichtes ist es, dass die strategische Gestaltung projektfreundlicher Rahmenbedingungen entscheidend dafür ist, dass in den Kommunen nachhaltig erfolgreiche Projektarbeit stattfinden kann. Führungskräfte sollten deshalb darin gestärkt werden, diese Rahmenbedingungen setzen zu können. Dazu gehört vor allem die Kompetenz, die Projektaktivitäten anhand der jeweiligen kommunalen Strategie auszurichten, die Einführung von Projektstandards zu unterstützen, Projektrollen kennen und einhalten zu können sowie angemessene Qualifizierungen im Bereich des Projektmanagements zu unterstützen. Ein Grundverständnis zum Thema „Projektmanagement auf Führungsebene“ und eine auf ein Projektumfeld hin gestärkte Führungskompetenz sind dafür unabdingbar. Die ebenenübergreifende und systematisch eingeführte Entwicklung von Projektmanagementkompetenzen ist daher auch eine der Empfehlungen des Berichtes. Der Infotag „Kommunales Projektmanagement“ in Münster Auf Basis des Berichtes fand am 25. September 2018 in Münster ein Infotag zum Thema „Kommunales Projektmanagement“ statt, der durch die zuständige Referentin Julie Gray von der KGSt inhaltlich ausgerichtet wurde. Im Zentrum der Veranstaltung standen die Fragen: „Wie können Entscheidungsträgerinnen und Entscheidungsträger ihrer Projektverantwortung gerecht werden? Wie kann Projektmanagement in die kommunale Steuerung integriert werden und welche projektförderlichen Rahmenbedingungen und Kompetenzen braucht es dazu in Kommunen? “ Über Impulsvorträge, anhand von Good-Practice- Beispielen und in Diskussionsrunden wurden mögliche Lösungsansätze und Handlungsfelder des kommunalen Projektmanagements aufgezeigt und diskutiert. Die Veranstaltung war mit über 60 Teilnehmenden ausgebucht - das große Interesse ist ein deutlicher Hinweis auf die Bedeutung des Themas im kommunalen Kontext. Unterstrichen wurde dies durch die vielen Fragen und regen Beiträge der Teilnehmenden. >> Für eilige Leser Im Rahmen des Aktionsprogramms besteht eine Kooperation der GPM mit der KGSt, der Kommunalen Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement. Ziel dieser Kooperation ist es, das kommunale Projektmanagement zu stärken und insbesondere den Führungskräften das dafür erforderliche Know-how zur Verfügung zu stellen. Am 25. September 2018 fand in Münster ein Infotag zum Thema „Kommunales Projektmanagement“ statt, der mit über 60 Teilnehmenden ausgebucht war. Das große Interesse zeigt die Bedeutung des Themas Projektmanagement für die Kommunen. POLITIK UND GESELLSCHAFT 27 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2018 Aktionsprogramm Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten Projektmanagement Aktionsprogramm Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten Projektmanagement Herausforderungen und Möglichkeiten der Führungskräfte im kommunalen Projektmanagement Mit dem ersten Vortrag des Tages gab Julie Gray einen Einblick in das laufende KGSt-Berichtsprojekt „Steuerungsverantwortung und Rollen der Führungskräfte im kommunalen Projektmanagement“. Sie zeigte die Herausforderungen und Möglichkeiten der Führungskräfte im kommunalen Projektmanagement auf. Sie vertrat die Sicht der KGSt, dass sich die Führungsebene um die Projektgovernance kümmern sollte, welche die strategischen Grundsätze definiert, wie mit Projekten und Programmen umgegangen wird. Dazu zählt auch, eine projektfreundliche Kultur zu fördern. Frau Gray unterstrich, dass die Förderung einer solchen Kultur zu den größeren Herausforderungen der kommunalen Führungsebene gehört. Eine Kulturveränderung lasse sich nicht verordnen, sondern entwickle sich vielmehr dann, wenn systematisch in und mit Projekten gearbeitet werde - denn Projektarbeit erfordert die fachbereichs- und ebenenübergreifende Zusammenarbeit und stärkt sie dadurch. In ihrem Vortrag wurde deutlich, dass eine gute Projektgovernance für die Führungsebene die Möglichkeit bietet, die Organisation der Kommune so auszurichten, dass einerseits die Projektaktivitäten gezielter und erfolgreicher umgesetzt werden können und andererseits verständlich wird, wo die Linientätigkeit wichtig und richtig bleibt. Die Klarheit der Rollen von Führungskräften führt zudem zu einer nicht unerheblichen Entlastung der Führungsebene, da transparent wird, wo die Zuständigkeiten liegen - und wo nicht. Der Nutzen von kommunalem Projektmanagement für Führungskräfte Ein zentraler Aspekt des Vortrages von Julie Gray, der sowohl in dem Bericht eine wichtige Rolle spielt als auch in den Diskussionen und Impulsen des Infotages angesprochen wurde, war die Frage, welcher Nutzen sich speziell für Führungskräfte aus der systematischen Einführung von Projektmanagement ergibt. Die Erkenntnis darüber, welchen Nutzen kommunales Projektmanagement entfalten kann, ist entscheidend dafür, inwieweit insbesondere Führungskräfte bereit sind, sich mit diesem Thema auseinanderzusetzen und sich für projektförderliche Rahmenbedingungen einzusetzen. Neben der Entlastung von Führungskräften, die sich durch die Rollenklarheit ergibt, sind es vor allem folgende Aspekte, die im Bericht benannt werden und in den Impulsen und den Diskussionen angesprochen wurden: • Führungskräfte können den Projekterfolg positiv beeinflussen, wenn sie ihre Gestaltungsspielräume und Rollen kennen. • Insbesondere Aufgaben mit einem hohen Komplexitätsgrad können besser umgesetzt werden. • Risiken werden frühzeitig erkannt, sodass ein Gegensteuern möglich wird. • Die integrierte Steuerung von Projekten, Programmen und Portfolios gemeinsam mit der Linientätigkeit wird erleichtert. • Durch effizienteres und erfolgreicheres Arbeiten werden Kosten gesenkt. • Gute Projektarbeit in angemessenem Rahmen verbessert die Zusammenarbeit, erhöht die Arbeitsfreude und stärkt eine konstruktive Fehlerkultur. • Projekterfolge werden reproduzierbar - Reibungsverluste werden deutlich reduziert, wenn es einen standardisierten Projektmanagementrahmen gibt und das Rad nicht mit jedem Projekt neu erfunden werden muss. • Projektmanagement kann als Personalentwicklungsinstrument genutzt und damit kann u. a. auch die Attraktivität der öffentlichen Verwaltung als Arbeitgeber gestärkt werden. Individuelle und organisationale Kompetenzentwicklung im kommunalen Projektmanagement Ein weiterer Baustein des Berichtes ist die Frage, welchen Beitrag individuelle und organisationale Kompetenzentwicklung für kommunales Projektmanagement liefern und wie Projektmanagement als Personalentwicklungsinstrument genutzt werden kann. Heike Kratt, Sprecherin Public Affairs der GPM, machte in ihrem Vortrag auf dem Infotag zunächst die wichtigen Rollen deutlich, die Führungskräfte in diesem Bereich ausfüllen: Hinsichtlich der individuellen Kompetenzentwicklung sei es zum einen wichtig, dass Führungs- Abb. 1: Julie Gray, Referentin im Programmbereich „Organisations- und Informationsmanagement“ der KGSt Abb. 2: Heike Kratt, Sprecherin Public Affairs der GPM 28 POLITIK UND GESELLSCHAFT projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2018 Aktionsprogramm Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten Projektmanagement Aktionsprogramm Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten Projektmanagement kräfte selbst bereit sind, ihre Kompetenzen hinsichtlich der Anforderungen, die sich aus der Projektarbeit an die Führungskräfte ergeben, weiterzuentwickeln. Zum anderen ist es die Führungsebene, die den Bedarf an Qualifizierungen der Mitarbeitenden im Bereich des Projektmanagements erkennen und die entsprechenden Ressourcen dafür bereitstellen sollte - und somit einen Beitrag dazu leistet, Projektmanagement als Personalentwicklungsinstrument auszubauen. Wichtig ist dabei, eine systematische und ebenenübergreifende Kompetenzentwicklung zu fördern, die mit Zertifizierungen hinterlegt ist, um Nachhaltigkeit und Vergleichbarkeit zu sichern. Hinsichtlich der organisationalen Kompetenzentwicklung liegt es letztlich an der Begeisterung für Projektmanagement und an der Kompetenz von Führungskräften, den Reifegrad einer Kommune im Bereich des Projektmanagements zu erhöhen. Die Führungskräfte sollten in der Lage sein zu erkennen, welche strategische Gestaltung der Rahmenbedingungen für eine spezifische Kommune die angemessene ist, und diese gezielt ausbauen. Selbstorganisation braucht mehr gute Führung Projektarbeit fördert eigenverantwortliches Handeln und dies erfordert eine entsprechende Führung. Heike Kratt hob die Bedeutung einer werteorientierten Führung hervor, die Mut, Engagement und Ergebnisorientierung in den Mittelpunkt stellt. Eine in diesem Sinne gute Führung ist selbstreflektiert, fördert Kommunikation auf Augenhöhe und Möglichkeiten, Fehler zu machen und zuzugeben, um daraus lernen zu können. Kompetenzentwicklung bei Führungskräften bedarf deshalb eines besonderen Fokus auf Kontextkompetenzen sowie des Ausbaus von persönlichen und sozialen Kompetenzen, wie sie in der ICB 4 beschrieben sind. Auch eine gewisse Methodenkompetenz aus dem Bereich des Projektmanagements ist hilfreich, da die Führungskraft in der Lage sein sollte, die Planung und Durchführung von Projekten zu beurteilen und diese als Auftraggeber, Projektsponsor oder als Mitglied im Lenkungskreis angemessen zu unterstützen. Good Practice Hameln-Pyrmont: zentrale Projektmanagementunterstützung als Voraussetzung für den Erfolg Wolfgang Sauer, Projektmanager des Landkreises Hameln-Pyrmont, zeigte auf, wie Projekt- und Programmmanagement in der kommunalen Praxis funktioniert. Er verdeutlichte, dass es zur Einführung von Projektmanagement das Commitment der Verwaltungsleitung brauche. Diese muss Projektmanagement systematisch einführen wollen und vom Nutzen überzeugt sein. Darüber hinaus braucht es seiner Meinung nach ein PM-System, in dem z. B. das PM-Handbuch, Vordrucke und Software beinhaltet sind. Aus seiner Sicht ist zudem die Investition in eine systematische Qualifizierung und Zertifizierung essenziell, um einen nachhaltig positiven Effekt von Projektmanagement zu erzielen. Von zentraler Bedeutung für die nachhaltig positive Einführung von Projektmanagement in einer Kommune ist zudem die Einrichtung einer zentralen Projektmanagementunterstützung (im Sinne eines PMO), die den gesamten PM-Prozess koordiniert und weiterentwickelt. Wolfgang Sauer selbst nimmt diese Rolle im Landkreis Hameln-Pyrmont ein. Neben der Einführung und Weiterentwicklung von Projektmanagementstandards und der gezielten Unterstützung der Projektleitung bei der Umsetzung der Projekte sieht er eine seiner Aufgaben als einen wichtigen Beitrag zur aktiven Kulturveränderung: In Hameln-Pyrmont muss eine Projektleitung immer ein zertifizierter Projektmanager sein. Diese werden häufig auf der Sachbearbeitungsebene qualifiziert und zertifiziert. Projektleitungen müssen dann im Rahmen der Auftragsklärung mit dem Auftraggeber direkt in die Kommunikation gehen. Auftraggeber ist immer der Landrat selbst oder eine Person auf Dezernatsebene. Diese gelebte, ebenenübergreifende Kommunikation löst nicht selten auf der Ebene der Sachbearbeitung Ängste oder Unsicherheiten aus. Wolfgang Sauer geht dann mit in die Gespräche und unterstützt damit aktiv die für den Projekterfolg so wichtige ebenenübergreifende Zusammenarbeit. Wolfgang Sauer hob zudem hervor, wie ausschlaggebend der Spaßfaktor bei Projekten sei: Projekte müssten Spaß machen, weil die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nur dann bereit seien, aktiv in Projekten mitzuarbeiten. Dafür braucht es entsprechende Rahmenbedingungen, d. h. eine unterstützende Führungsebene, eine oder mehrere Personen, die die Projektleitungen beraten und begleiten, sowie kompetente Projektmitwirkende auf allen Ebenen. Erfahrungen aus der externen Prozessbegleitung: das PM-Handbuch der Stadt Wolfsburg Oliver Kasties, Fachbereichsleiter Zentrale Dienste der Stadt Goslar, berichtete über seine Erfahrungen als externer Prozessbegleiter bei der Stadt Wolfsburg. Auch in seinem Vortrag wurde die zentrale Rolle der Führungsebene für die Einführung von Projektmanagement deutlich: Die Beauftragung einer Prozessbegleitung zur Einführung von Projektmanagement wurde deshalb gemacht, weil die entsprechende Leitung den Nutzen von Projektmanagement erkannt hatte - und blieb auf den Bereich beschränkt, der von der entsprechenden Führungskraft verantwortet wurde. Er stellte das PM-Handbuch der Stadt Wolfsburg vor, das im Rahmen der Prozessbegleitung entstanden war. Der Erfolg des Handbuchs sei seiner einfachen und verständlichen Sprache und Anschaulichkeit geschuldet. So seien z. B. die Rollenbeschreibungen sehr praxisnah und praxistauglich gelungen und auf die speziellen Bedürfnisse der Stadt Wolfsburg zugeschnitten. Herr Kasties stellte auch seine modulare Weiterbildungsreihe für das Wolfsburger Projektmanagement vor, auf deren Basis punktuelle Schulungen in Wolfsburg vorgenommen werden. Zusammenfassend hob er hervor, dass Projektmanagement dann seine Wirkung entfalten kann, wenn es gelebt wird. Dazu gehörten eine mög- Abb. 3: Wolfgang Sauer, Projektmanager des Landkreises Hameln-Pyrmont POLITIK UND GESELLSCHAFT 29 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2018 Aktionsprogramm Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten Projektmanagement Aktionsprogramm Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten Projektmanagement lichst wenig autoritäre Führung sowie eine Kommunikation auf Augenhöhe, wie z. B. ein Gremium auf Verwaltungsvorstandsebene, in dem die Projektentscheidungen gemeinsam getroffen werden. Eine gute Projektsteuerung ist auch für kleine Kommunen sinnvoll - eine gute Projektgovernance ist dafür zentral. So sichert Projektmanagement nachhaltig professionelles Handeln. Verwaltungsreform der Stadt Köln - Erfolgsfaktoren Projektsteuerung, Beteiligung und Kommunikation Daniela Hoffmann aus dem Büro der Oberbürgermeisterin der Stadt Köln gab einen Einblick in den Kölner Verwaltungsreformprozess und dessen Programmmanagement. Das Ziel der Verwaltungsreform ist in den Worten der Oberbürgermeisterin der Stadt Köln, Henriette Rieker, dass die Stadt Köln zu einer professionellen Dienstleisterin, einer attraktiven Arbeitgeberin und einer geschätzten Partnerin für die Stadtgesellschaft und Politik werden soll. Frau Hoffmann verdeutlichte, dass die Erfolgsfaktoren hierbei vor allem in der Projektsteuerung, der Beteiligung und Kommunikation mit den Mitarbeitenden und Führungskräften lägen. Dieses professionelle Stakeholdermanagement ist von Anfang an ein Fokus der Umsetzung gewesen. So wurden bereits bei der Entwicklung des Reformkonzeptes alle wesentlichen Akteure in Arbeitssitzungen, Großveranstaltungen oder Workshops beteiligt und die Ergebnisse sind offen kommuniziert worden. Der notwendige Change-Prozess wurde auf diese Weise aktiv unterstützt. Die Kommunikation über den Nutzen und die Machbarkeit der Reform hat einen wesentlichen Beitrag dazu geleistet, den Veränderungswillen zu fördern. Für das Reformprogramm für das Jahr 2019 stellt die Einführung von Projektmanagement ein wichtiges Grundlagenthema dar, das als strategische Querschnittsaufgabe eingestuft worden ist. Dies ist jetzt der nächste Schritt, um den Reformprozess nachhaltig in der Stadt Köln zu verankern. Kultur, Politik, Struktur und Standards Am Nachmittag diskutierten die Referentinnen und Referenten gemeinsam mit den Teilnehmenden in kleinen Diskussionsrunden intensiv über folgende Fragestellungen: • Welche Organisationskultur braucht das Projektmanagement in Kommunen, um wachsen zu können? Wie können Sie dies in Ihrer Kommune (aktiv) unterstützen? • Die Politik, die Verwaltung und die Projekte: Reibungsfläche, ein „kritischer Pfad“ oder machbar? • Benötigen Kommunen tatsächlich ein Projektmanagement Office (PMO)? Was ist der konkrete Nutzen und was sind seine Aufgaben? • Gibt es in Ihrer Verwaltung übergeordnete Strategien, aus denen Projekte generiert und umgesetzt werden? Inwieweit gibt es schon PM-Standards und professionelle Qualifizierungen? Beispiele in Ihrer Kommune? Was können wir daraus lernen? Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Projektmanagement ein Thema ist, das Kommunen bewegt. In vielen Verwaltungen ist es bereits fester Bestandteil der Arbeit, in anderen setzt man sich gerade erst damit auseinander oder versucht, sich schrittweise anzunähern. Wichtig ist es, einen besonderen Fokus auf die strukturellen Rahmenbedingungen zu legen, die gutes Projektmanagement fördern oder schwächen können. Es gibt noch einige offene Fragen zu klären und Hürden in der Praxis zu nehmen. Die GPM und ihr Kooperationspartner KGSt bleiben am Thema dran, um Kommunalverwaltungen weiterhin bestmöglich bei der Einführung und Anwendung von professionellem Projektmanagement zu unterstützen.  Autorinnen Julie Gray ist Referentin bei der Kommunalen Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement (KGSt) im Programmbereich Organisations- und Informationsmanagement und ist u. a. für das Themenfeld „Kommunales Projektmanagement“ zuständig. Sie ist zertifizierte Projektmanagement-Fachfrau IPMA Level D und leitet die GPM Fachgruppe „Projektmanagement in Kommunen“. Anschrift: KGSt, Gereonstraße 18-32, 50670 Köln, Tel.: 0221/ 3 76 89-35, E-Mail: Julie. Gray@kgst.de Heike Kratt ist Diplom- Politologin und Public Affairs Managerin. Im Rahmen der deutschen Entwicklungszusammenarbeit koordinierte sie von 2005 bis 2007 die politische Arbeit der Kommunikations- und Begegnungsstätte Willy Brandt Center. Dort sammelte sie umfangreiche Erfahrungen in der Planung und Steuerung von Projekten. Im Anschluss war sie fünf Jahre im Deutschen Bundestag als wissenschaftliche Mitarbeiterin tätig, bevor sie 2012 als politische Referentin in die Hauptstadtrepräsentanz der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. wechselte. Seit Ende 2017 ist sie Sprecherin Public Affairs in der Hauptstadtrepräsentanz der GPM. Anschrift: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., Hausvogteiplatz 12, 10117 Berlin, Tel.: 030/ 36 40 33 99-73, E-Mail: H.Kratt@gpm-ipma.de Abb. 4: Daniela Hoffmann, Büro der Oberbürgermeisterin der Stadt Köln