Der kleine Unterschied: Wege zur Implementierung einer Kultur des psychologischen Projektcoachings Autorin: Daniela Peine und soziale Kompetenzen (Abb. 1). Die Projektmitglieder benötigen die technischen Fähigkeiten zur Erfüllung der themenbezogenen Projektaufgaben, die sozialen Kompetenzen für die oftmals herausfordernden zwischenmenschlichen Interaktionen, das heißt die Zusammenarbeit mit den übrigen Projektbeteiligten, wie Teammitglieder und Stakeholder. Sowohl die technischen Fähigkeiten als auch die sozialen Kompetenzen haben gleichermaßen Auswirkungen auf das Arbeitsverhalten jedes Einzelnen - und stellen somit einen kritischen Faktor hinsichtlich der Arbeitsleistung dar [1]. Siehe hierzu auch Abbildung 1. Die Autoren Wastian, Kraus und Rosenstiel sprechen gar von drei Kompetenzelementen im Projektmanagement: „Menschen“, „Praxis“ und „Perspektive“ [2]. Diese sind im Detail in Tabelle 1 beschrieben. Psychologisches Projektcoaching ist eine Methode, das Projektteam bei all diesen Kompetenzelementen zu unterstützen und zu fördern. 2 Psychologisches Projektcoaching Aber was genau ist psychologisches Projektcoaching? Was kann es im typischen Projektalltag leisten? Psychologisches Projektcoaching richtet sich an Personen oder Gruppen im Projektumfeld und steht für „eine durch psychologische Methoden geleitete, systematische Förderung ergebnisorientierter Selbst-, Prozess-, Problembzw. Lösungsreflexionen …“ [3, S. 101]. Im Projektteam ist zumeist bereits projektspezifisches Fachwissen vorhanden. Ein Coach gibt sodann Projektarbeit wird zur typischen Arbeitsorganisation moderner Wirtschaftssysteme. Nachweislich scheitert jedoch die Mehrheit der Projekte nicht an technischen Defiziten, sondern vielmehr an mangelhaften sozialen Kompetenzen der Projektmitglieder. Allein in der deutschen Wirtschaft werden jährlich dadurch Summen in dreistelliger Milliardenhöhe verschwendet. Psychologisches Projektcoaching gilt als eine hervorragende Methode, soziale Kompetenzen, Gruppen- und Kommunikationsprozesse adäquat zu entwickeln und zu fördern. Aber welche Strategie zur Implementierung der Coaching-Aktivitäten ist empfehlenswert, um alle Projektbeteiligten zu einer aktiven Teilnahme zu motivieren, um Akzeptanz und Wirksamkeit zu optimieren? 1 Die besonderen Kompetenzen im Projektmanagement Projektteams und ihre Projektleiter befinden sich in einer besonderen Situation: Im Gegensatz zu fest etablierten Arbeitsteams arbeiten Projektteams an neuartigen, einmaligen und oftmals komplexen Themen, jedoch nur für einen befristeten Zeitraum. Die Mitglieder sind aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen, Räumlichkeiten und Kulturen bunt zusammengestellt, waren sich bisher völlig fremd bzw. oftmals werden sich die Mitglieder auch niemals persönlich treffen. Der Projektleiter hat selten auch disziplinarische Verantwortung für das Team, nichtsdestotrotz steht er vor der Herausforderung, das Team motivieren bzw. dessen Commitment sicherzustellen. Für Menschen, die in einem Projektteam arbeiten, gibt es hieraus resultierend zwei Anforderungen an ihre Arbeit: technische Fähigkeiten >> Für eilige Leser Viele Projekte scheitern nicht an technischen Defiziten der Teammitglieder, sondern vielmehr an deren mangelhaften sozialen Kompetenzen. Ein Erfolg versprechender Weg, diese Kompetenzen auszubauen, ist psychologisches Projektcoaching. Aber wie ist eine Projektcoaching- Kultur für alle Beteiligten bestmöglich zu implementieren? Eine Studie konnte nachweisen, dass weibliche Projektmitglieder eine höhere Erwartungshaltung an ein Projektcoaching haben als ihre männlichen Teamkollegen. Es zeigte sich zudem, dass die Erwartungshaltung an ein freiwillig wahrzunehmendes Coaching sich nicht unterscheidet von der an eines mit verpflichtender Teilnahme. Es ist demnach zu empfehlen, allen Teammitgliedern ein Projektcoaching „zu verordnen“ und so den Mehrwert für alle Beteiligten - geschlechtsunabhängig - sicherzustellen. 48 KARRIERE projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2019 seine psychologische Expertise als Ergänzung hinzu. Er stellt damit eine Verbindung zwischen den fachlichen Aufgaben und der zwischenmenschlichen Interaktion im Projekt dar. Durch seine aktive Unterstützung, nah am Team, sorgt er sowohl auf der Einzelals auch der Gruppenebene für nachhaltiges Lernen durch Verknüpfung der psychologischen Lerninhalte mit der konkreten Arbeitssituation unter realen Projektbedingungen. Typische Themen in diesem Zusammenhang zeigt Tabelle 2. 3 Psychologisches Projektcoaching im Unternehmen Psychologisches Projektcoaching steckt gerade in deutschen Unternehmen noch in den Kinderschuhen. Selbst wenn ein Unternehmen plant, diese Methodik der Projektteamunterstützung einzuführen, so gibt es so gut wie keine „Best Practice“-Literatur hinsichtlich einer effektiven und effizienten Implementierung einer solchen Kultur. Dabei sollten Unternehmen wissen, ob bestimmte Gruppen innerhalb der Projektteams z. B. allein aufgrund des Geschlechts eher dem Coaching zu- oder abgeneigt sind. Werden alle - im Team oder nur Teile - ein Angebot ggf. offen und interessiert in Anspruch nehmen? Wird ein verpflichtend in Anspruch zu nehmendes Coaching eher generell abgelehnt? Ist es daher besser, ein solches Coaching allein auf freiwilliger Basis anzubieten? Oder wird dann schlichtweg keiner der Beteiligten dieses Angebot in Anspruch nehmen? Diese Fragen sollte eine Studie im Bereich Wirtschaftspsychologie beantworten. 3.1 Geschlechtsspezifische Unterschiede Diverse Studien unterstützen die Annahme, dass arbeitsbezogene Vorstellungen und Überzeugungen, Fähigkeiten und Erfolgswahrnehmungen geschlechtsspezifisch vererbt sind [4]. Individuen beider Geschlechter haben eine Tendenz zu einer bestimmten Denkweise - der maskulinen oder der femininen Denkweise. Jedoch sind generell beide Geschlechter in der Lage, sowohl ihre maskuline als auch ihre feminine Denkweise anzuwenden. Diese geschlechtsspezifischen, unterschiedlichen Denkweisen können wie folgt beschrieben werden: Die weibliche Denkweise bevorzugt die Verbindung zu anderen Teammitgliedern. Menschen mit dieser Denkweise teilen Macht und Informationen, schätzen eine demokratische und partizipative Entscheidungsfindung. „Feminine cognition can be viewed as ‘field dependent’ ...“ [4]. Die männliche Denkweise tendiert hingegen zu Neutralität und Unabhängigkeit [4]. Menschen mit stark maskuliner Denkweise wenden eher objektive, autarke und neutrale Kriterien bei der Entscheidungsfindung an. „Their reasoning styles Abb. 1: Anforderungen an die Arbeit in Projekten [1] Menschen Praxis Perspektive • Selbstreflexion und Selbstmanagement • Integrität und Zuverlässigkeit • Kommunikation • Beziehungen und Engagement • Führung • Teamarbeit • Konflikte und Krisen • Einfallsreichtum • Verhandlungsführung • Ergebnisorientierung • Projekt-, Programmbzw. Portfoliodesign • Ziele und Nutzen • Umfang und Reichweite • Zeit und Termine • Organisation und Information • Qualität • Finanzen • Personal und andere Ressourcen • Beschaffungswesen • Planung und Steuerung • Risiken und Chancen • Stakeholder • Wandel und Transformation • Auswahl und Gewichtung • Strategie • Leitung, Strukturen und Prozesse • Compliance, Standards und Richtlinien • Informelle Macht und Interessen • Kultur und Werte Einzelcoaching: personenbezogene Themen Teamcoaching: teambezogene Themen • Rolle im Projekt • Werte, Visionen • Aufgaben • Kompetenzen und Führungsverhalten • Beziehungen zu anderen • Laufbahnplanung • Leistungen und Erfolge • Selbstmanagement und Work-Life-Balance • Bedeutung von Rahmenbedingungen, kritischen Phasen und Situationen für die eigene Führungsaufgabe und -strategie • Teamentwicklung • Zusammenarbeit und Zusammenhalt • Teamrollen • Normen im Team • Konflikte • Teamkompetenzen und Teamverhalten • Kreative Kompetenz im Team Tab. 1: Kompetenzelemente im Projektmanagement [2] Tab. 2: Mögliche Themen von Einzel- und Teamcoaching [3] KARRIERE 49 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2019 Die Fragen bestanden aus möglichen Themen von Einzel- (F1. bis F5.) und Teamcoaching (F6. bis F8.) [3]. Das Item F9. basierte auf der Perspektive des Coachings im multikulturellen Kontext [6]. Antworten zu F10. wurden im Zusammenhang mit einer anderen Studie ausgewertet. Die Fragen zeigt Abbildung 2. Die Studie wurde anhand des gleichen Fragebogens für zwei Gruppen ausgewertet: Eine Gruppe erhielt das Angebot, an einem freiwilligen Coaching teilzunehmen, d. h. die Teilnahme wäre intrinsisch motiviert. Den Mitgliedern der zweiten Gruppe wurde ein Coaching durch das Project Management Office (PMO) „verordnet“, d. h., die Teilnahme wäre zunächst extrinsisch motiviert. 5 Ergebnisse Generell zeigten alle Befragten eine ausgeprägte Erwartungshaltung an Projektcoaching - die Frauen hatten dabei erwartungsgemäß eine signifikant höhere als ihre männlichen Kollegen - siehe hierzu auch Tabelle 3. Wie in Tabelle 4 dargelegt, gab es interessanterweise zwischen den Gruppen mit dem freiwilligen bzw. verordneten Coaching vergleichbar ausgeprägte Werte in der Erwartungshaltung an Projektcoaching. 5.1 Der kleine Unterschied - soziale Kompetenzen für die „macho profession“ Projektmanagement Tatsächlich bestätigten die Ergebnisse demnach einen positiven Zusammenhang zwischen dem weiblichen Geschlecht und der Erwartungshaltung an Projektcoaching. Diese Beobachtung passt auch zu der Annahme von Buckle und Thomas, wonach zwar beide Geschlechter sowohl männliche als auch weibliche Denkweisen nutzen - jedoch in unterschiedlicher Intensität [4]. Offensichtlich haben Frauen bereits den Wert ihres „Field Dependent“-Stils erkannt, indem sie ganz im Sinne des Projektes und der Organisation aktiv den Input des Coaches suchen. Vor diesem Hintergrund ist es nicht verwunderlich, dass Buckle und Thomas bereits 2003 [4] den bisherigen Projektmanagementstil gänzlich infrage stellen: „Project management has been characterized as a ‘macho profession’. As the profession confronts the growing need to manage expectations, relationships and trust, this style of behaviour is being called into detach them from the individuals and situations they seek to understand. This detachment is termed ‘field independence’...“ [4]. Lässt sich diese Beobachtung auch im Umfeld des Projektcoachings wiederfinden? Erwarten sich Frauen durch Coaching eher Vorteile für das Projekt bzw. ihre Arbeit im Projektumfeld als ihre männlichen Kollegen? Werden Frauen dadurch eher ein Coachingangebot wahrnehmen - egal, ob die Teilnahme freiwillig oder verpflichtend ist? 3.2 Freiwilligkeit und Erwartungshaltung Überträgt man die sogenannte „Theorie der Selbstbestimmung“ auf Coaching, so ist die vom Coachee mobilisierte Energie, Dinge zu ändern oder auszuführen, erheblich größer, wenn die Ziele und Handlungen durch ihn selbst gewählt wurden, d. h. intrinsisch und ohne externen Druck motiviert sind [5]. Hat ein Coachee die Motivation, am Coaching teilzunehmen, dann wäre demnach anzunehmen, dass er auch eine entsprechende positive Erwartungshaltung an die Resultate hat. Wird einem Coachee jedoch Fragebogen „Erwartungshaltung an Projektcoaching“ F1. Das Coaching wird mir helfen, meine allgemeinen Teamkompetenzen (und ggf. mein Führungsverhalten) zu verbessern. Skala 1-5 (stimme gar nicht zu - stimme voll zu) F2. Ich halte es für zweifelhaft, dass mir ein Außenstehender durch Coaching helfen wird, meine Beziehungen innerhalb des Teams zu verbessern bzw. zu festigen. Skala 1-5 (stimme gar nicht zu - stimme voll zu) F3. Mein Selbstmanagement und meine Work-Life-Balance habe ich auch ohne einen Coach gut im Griff. Skala 1-5 (stimme gar nicht zu - stimme voll zu) F4. Ein Coaching wird mir helfen, meine Work-Life-Balance zu verbessern. Skala 1-5 (stimme gar nicht zu - stimme voll zu) F5. Coaching wird mir als Führungskraft bzw. meiner Führungskraft in kritischen Phasen des Projektes für die eigene Führungsaufgabe helfen. Skala 1-5 (stimme gar nicht zu - stimme voll zu) F6. Das Coaching wird allen Projektbeteiligten helfen, uns als Team zu entwickeln. Skala 1-5 (stimme gar nicht zu - stimme voll zu) F7. Das Coaching durch einen Außenstehenden wird unsere Zusammenarbeit im Team und den Zusammenhalt eher nicht positiv beeinflussen. Skala 1-5 (stimme gar nicht zu - stimme voll zu) F8. Der Coach wird uns helfen, ggf. aufkommende Konflikte innerhalb des Teams besser zu lösen. Skala 1-5 (stimme gar nicht zu - stimme voll zu) F9. Ein einmaliges interkulturelles Training wird unserem Team genug Möglichkeiten an die Hand geben, kulturbedingten Missverständnissen vorzubeugen und interkulturelle Arbeitssituationen und -beziehungen konfliktfreier zu meistern. Skala 1-5 (stimme gar nicht zu - stimme voll zu) F10. Das Coaching werde ich auch gut im multikulturellen Projektumfeld nutzen können. Skala 1-5 (stimme gar nicht zu - stimme voll zu) Abb. 2: Fragebogen „Erwartungshaltung an Projektcoaching“ die Teilnahme am Coaching durch einen Vorgesetzten oder die Organisation vorgeschrieben, so wäre zu befürchten, dass die Motivation bzw. die Veränderungsbereitschaft - und somit auch die Erwartungshaltung an das Coaching - sinken. Ist also einer Organisation davon abzuraten, den Projektmitgliedern bzw. Projektteams ein Coaching verpflichtend zu „verordnen“? 4 Untersuchungsdesign Um diese Fragen zu beantworten, wurde eine Online-Befragung im Projektmanagementumfeld durchgeführt. 120 Mitglieder diverser IT-Projekte innerhalb eines weltweit tätigen Großkonzerns (44,2 % weiblich, Alter M = 42,73 Jahre, Standardabweichung SD = 10,38 Jahre) beantworteten einen Online-Fragebogen. Die Teammitglieder, Teil- und Projektleiter beantworteten anonym neun Fragen zu ihrer jeweiligen Erwartungshaltung an Projektcoaching. Hierbei gaben die Befragten auf einer Skala von 1 bis 5 die Ausprägung ihrer Erwartungshaltung an Projektcoaching an, wobei 1 für nahezu keine und 5 für eine ausgeprägte Erwartungshaltung stand. 50 KARRIERE projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2019 [3] Wastian, M./ Braumandl, I./ Dost, B.: Projektcoaching als Weg zum erfolgreichen Projekt. In: Wastian, M./ Braumandl, I./ Rosenstiel, L. v. (Eds.): Angewandte Psychologie für das Projektmanagement. Ein Praxisbuch für die erfolgreiche Projektleitung. 2. Auflage, Springer, Berlin 2012, S. 97-117 [4] Buckle, P./ Thomas, J.: Deconstructing project management. A gender analysis of project management guidelines. In: International Journal of Project Management, 21, 6, 2003, S. 433-441, https: / / doi.org/ 10.1016/ S0263-7863(02)00114-x [5] Greif, S.: Coaching und ergebnisorientierte Selbstreflexion. Theorie, Forschung und Praxis des Einzel- und Gruppencoachings (Innovatives Management). Hogrefe, Göttingen 2008 [6] Nazarkiewicz, K./ Krämer, G.: Handbuch Interkulturelles Coaching. Konzepte, Methoden, Kompetenzen kulturreflexiver Begleitung. 1. Aufl., Vandenhoeck & Ruprecht; Göttingen 2012 [7] Pant, I./ Baroudi, B.: Project management education. The human skills imperative. In: International Journal of Project Management, 26, 2, 2008, S. 124-128, https: / / doi. org/ 10.1016/ j.ijproman.2007.05.010 Schlagwörter Implementierung einer Kultur des psychologischen Projektcoachings, menschlicher Faktor im Projektmanagement, Projektcoaching, soziale Kompetenzen im Projektmanagement Kompetenzelemente der ICB 4.0 1.05 Kultur und Werte; 2. Persönliche und soziale Kompetenzen; 2.05 Führung Autorin Die Wirtschaftspsychologin Daniela Peine arbeitet als Coach und Trainerin, sowie seit mehr als 20 Jahren als Consultant und zertifizierte Projektmanagerin im internationalen IT-Umfeld. Anschrift: Contevia, Coaching | Consulting | Training, E-Mail: daniela.peine@contevia.de, www.contevia.de Soziale Kompetenzen müssen innerhalb der Projekte einen neuen Stellenwert erhalten, entsprechende Coachingangebote ein - ggf. auch gerne verpflichtender - integraler Bestandteil von Projektabläufen werden. Die Wichtigkeit im Sinne des Projekterfolgs ist zu kommunizieren - und zwar nicht erst in den Unternehmen unter „Real life“-Bedingungen: Bereits die theoretische Lehre des Projektmanagements sollte die zwischenmenschliche Interaktion, den „menschlichen Faktor“ [7], aktiv in den Ausbildungskatalog aufnehmen. Aktuell vernachlässigen selbst anerkannteste Literaturquellen des Projektmanagements, z. B. das Gebiet der emotionalen Intelligenz, den Faktor „Menschen und Kultur“ [7]. Projektcoaching zu einem integralen Bestandteil von Prozessen zu machen, mag zunächst abschreckend nur als weiterer Kostenfaktor erscheinen - letztendlich werden erfolgreich abgeschlossene Projekte sowie zufriedene Kunden und Mitarbeiter den positiven Return on Investment widerspiegeln.  Literatur [1] Mtsweni, E. S./ Hörne, T./ van der Poll, J. A.: Soft Skills for Software Project Team Members. In: International Journal of Computer Theory and Engineering, 8, 2, 2016, S. 150-155, https: / / doi.org/ 10.7763/ IJCTE.2016.V8.1035 [2] Wastian, M./ Kraus, R./ Rosenstiel, L. v.: Projektteams und -manager beraten und coachen. Praxis der Personalpsychologie, Band 34, 1. Auflage, Hogrefe, Göttingen 2016 question.“ [4] Auch die Ergebnisse der vorliegenden Studie legen nah, dass Frauen im Team die Sensibilität für soziale Kompetenzen in der Projektarbeit stärken und deren Einfluss sich somit positiv auf den Projekterfolg auswirken kann. 5.2 „Freiwilliges“ oder „verordnetes“ Coaching? Die Ergebnisse der Studie zeigten keinen signifikanten Unterschied zwischen der Erwartungshaltung an ein Projektcoaching mit Teilnahme auf freiwilliger Basis und einem Projektcoaching mit verpflichtender Teilnahme. Dieses Ergebnis ist wichtig und sehr zielführend auf unserer Suche nach dem bestmöglichen Weg der Implementierung einer Projektcoaching-Kultur. Es gibt einer Organisation die Legitimation, die Teilnahme am Projektcoaching verpflichtend für alle Projektbeteiligten einzuführen, ohne damit die Akzeptanz und den Lernerfolg negativ zu beeinflussen. 6 Fazit Erfahrene Fachleute aus Praxis und Lehre fordern psychologisches Projektcoaching zugunsten des Projekterfolges. Wie die Ergebnisse der vorliegenden Studie belegen, zeigen auch die Projektbeteiligten selbst das nötige Interesse bzw. den Bedarf am Coaching. Was heißt das für Organisationen, Lehrende an Universitäten und Projekt Management Institute? Erwartungshaltung an Projektcoaching Freiwilligkeit“/ „verordnet“ M SD Minimum Maximum Freiwilliges Coaching (N = 55) 33,38 5,13 16 45 Verordnetes Coaching (N = 65) 32,26 6,7 9 42 Erwartungshaltung an Projektcoaching Geschlecht M SD Minimum Maximum Weiblich (N = 53) 34,17 5,43 16 45 Männlich (N = 67) 31,67 6,29 9 41 Tab. 3: Erwartungshaltung an Projektcoaching nach Geschlecht Tab. 4: Erwartungshaltung an Projektcoaching „Freiwilliges“ vs. „Verordnetes“ Coaching KARRIERE 51 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2019