eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 30/2

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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2941-0878
2941-0886
UVK Verlag Tübingen
0301
2019
302 Gesellschaft für Projektmanagement

Erfolgreiches Stakeholdermanagement braucht Perspektiven

0301
2019
Pia Hermann
Konrad Spang
Sarah Wojtyna
Infrastrukturprojekte stoßen insbesondere bei der Bevölkerung zunehmend auf Kritik, woraus Potenzial im Hinblick auf die Zielerreichung von Stakeholdermanagement abgeleitet werden kann. Im Artikel werden Ziele von Stakeholdermanagement hergeleitet. Darauf aufbauend wird gefolgert, dass ein erfolgreiches Stakeholdermanagement unterschiedliche Perspektiven, Perspektivenwechsel sowie Austausch im Projekt mit den Stakeholdern braucht. Nachdem erste Impulse für Perspektiven vorgestellt sind, schließt der Artikel mit einem Ausblick auf das 9. Kasseler Projektmanagement Symposium am 13.9.2019.
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Durch ihre Eigenschaften wirken Projekte auf ihr Umfeld [1]. Insbesondere linien- oder netzförmige Infrastrukturprojekte wirken in vielfältiger Weise: Für den Bau werden z. B. Grundstücke benötigt, die Bauarbeiten führen zu Lärm und/ oder Staub und die Projekte werden in der Regel öffentlich finanziert [2]. In der Folge gibt es zahlreiche Personen und Organisationen, die sich für die Projekte interessieren oder sich von den Projekten betroffen und beeinflusst fühlen [2]: die Stakeholder. Was hat das nun aber mit Perspektiven, Perspektivenwechsel und Austausch zu tun? Aus Gründen der Lesbarkeit verwenden wir im Text ausschließlich männliche Formen. Damit meinen wir aber immer alle Geschlechter. Handlungsbedarf im Umgang mit Stakeholdern von Infrastrukturprojekten Speziell bei Infrastrukturprojekten gibt es nicht nur interne Stakeholder (Teil der Projektorganisation [3]), sondern auch viele sogenannte externe Stakeholder (außerhalb der Projektorganisation) [1]. Bei Infrastrukturprojekten sind externe Stakeholder z. B. interessierte Bürger oder die Bevölkerung. Insbesondere bei der Bevölkerung stoßen Infrastrukturprojekte „zunehmend auf Kritik“ [4, S. 2] und öffentlicher Widerstand wird als „eines der unsichersten … Projektrisiken“ betrachtet [5, S. 1348]. Vor diesem Hintergrund plädieren verschiedene Handbücher und Leitfäden für das Einbeziehen der Öffentlichkeit sowie für mehr Transparenz und Akzeptanz [4, 6]. Ziele des Stakeholdermanagements SHM stammt aus dem strategischen Management und fand insbesondere durch Arbeiten von Freeman in den 1980er-Jahren Verbreitung [7]. Freeman ist jedoch nicht der Begründer von SHM. Die eigentliche Inspiration für SHM stammt vermutlich aus Skandinavien (Überblick über die Entwicklung von SHM, vgl. [8]). Sowohl nach frühen skandinavischen Arbeiten (Näsi 1979) als auch nach Freeman (1984) soll das erfolgreiche Managen der Beziehungen zwischen Unternehmen und Stakeholdern das Überleben von Unternehmen sichern [9]. Sind die Stakeholder mit dem, was sie dem Unternehmen geben und was sie vom Unternehmen bekommen, nicht zufrieden, setzen sie die Beziehung mit dem Unternehmen nicht fort. [9] Im PM dient SHM der Erreichung der Projektziele und somit dem Erfolg von Projekten [1, 10]. Erfolgskriterien von Projekten sind in der Regel Zeit, Kosten und Aufgabenstellung und inzwischen auch die Stakeholderzufriedenheit [2]. In der PM-Literatur wird insbesondere die Stakeholderzufriedenheit in Verbindung mit SHM aufgeführt (bspw. [8]). Somit kann die Stakeholderzufriedenheit als Ziel des SHM abgeleitet werden. Das Erreichen der Zufriedenheit aller Stakeholder ist jedoch nicht immer möglich. Ein Beispiel: Bei einem Projekt, das die Auflösung einer Sparte zur Folge hat, werden die dadurch zu entlassenden Mitarbeiter nicht zufrieden sein. Sie sind jedoch Stakeholder. Als Mitarbeiter haben sie bis zur Entlassung einen Anspruch (Gehalt), sie können das Unternehmen beeinflussen (Streik), sie werden vom Unternehmen beeinflusst (Entlassung) und kooperieren mit >> Für eilige Leser Infrastrukturprojekte stoßen insbesondere bei der Bevölkerung zunehmend auf Kritik, woraus Potenzial im Hinblick auf die Zielerreichung von Stakeholdermanagement abgeleitet werden kann. Im Artikel werden Ziele von Stakeholdermanagement hergeleitet. Darauf aufbauend wird gefolgert, dass ein erfolgreiches Stakeholdermanagement unterschiedliche Perspektiven, Perspektivenwechsel sowie Austausch im Projekt mit den Stakeholdern braucht. Nachdem erste Impulse für Perspektiven vorgestellt sind, schließt der Artikel mit einem Ausblick auf das 9. Kasseler Projektmanagement Symposium am 13.9.2019. Autoren: Pia Herrmann, Konrad Spang, Sarah Wojtyna Erfolgreiches Stakeholdermanagement braucht Perspektiven Eine Einladung zum Austausch Das zeigt, dass es Handlungsbedarf im Umgang mit den Stakeholdern und im Stakeholdermanagement (SHM) von Infrastrukturprojekten gibt. Handlungsbedarf heißt für uns, dass die Zielerreichung des SHM verbessert werden kann. Aus diesem Grund betrachten wir im folgenden Kapitel die Ziele von SHM in Infrastrukturprojekten und arbeiten aus diesen die Notwendigkeit für Perspektiven und Austausch heraus. WISSEN 31 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2019 dem Unternehmen (tragen bis zur Entlassung zur Wertschöpfung bei) [11]. Wenn die Zufriedenheit nicht immer möglich ist, was sind weitere, übergeordnete Ziele des SHM? Eine Umfrage zum SHM in Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz aus dem Jahr 2013 [12] zeigt, dass 68 Prozent der Befragten SHM einsetzten, „um zukünftige Risiken präventiv abzusichern oder zu minimieren“. Demnach habe SHM seine „größte Bedeutung“ im Risikomanagement [12, S. 40]. Vor diesem Hintergrund - Stakeholderzufriedenheit als Erfolgskriterium, Stakeholder als Risiko - folgern wir, dass aus der Relevanz von Stakeholdern Ziele des SHM abgeleitet werden können. Gemäß Literatur sind Stakeholder mindestens aus drei Gründen relevant [8] 1) : 1. Erfolgsjuror: Stakeholder urteilen über den Erfolg von Projekten, hierfür definieren sie Erfolgskriterien [8]. Die Stakeholderzufriedenheit wird bereits als Erfolgsdimension genutzt. Damit das Projekt auf die Erfolgskriterien der Stakeholder ausgerichtet werden kann und die Stakeholder zufrieden werden, bedarf es der Aktivierung der Stakeholder [6]. Sie sollten sich ihrer Kriterien bewusst werden und diese kommunizieren. 2. Chance, Risiko oder Ungewissheit: Stakeholder können Risiko, Chance oder Ungewissheit sein ([5, 11], Unterscheidung Risiko, Chance, Ungewissheit: [13]) und das Projekt hemmen oder unterstützen [14]. Fehlende Akzeptanz kann zu Widerständen führen [15]. Es bedarf also mindestens der Akzeptanz des Projektes durch die Stakeholder. Die Identifikation und Umsetzung von Chancen für das Projekt bedarf des Austauschs mit Stakeholdern und somit ihrer Aktivierung. 3. Ressource oder Ressourcenlieferant: Das Projekt benötigt Ressourcen, und Stakeholder sind oder haben Ressourcen (bspw. [8]). Damit sie diese einbringen, sollten das SHM dazu führen, dass Stakeholder das Projekt mindestens akzeptieren und durch das SHM zum Einbringen der Ressourcen aktiviert werden [16]. 1) Der vierte Grund ist nicht übernommen; vierter Grund (eigene Übersetzung): „Viertens kann das Projekt die Stakeholder sowohl negativ als auch positiv beeinflussen.“ Daraus abgeleitet definieren wir drei unserer Hypothese nach aufeinander aufbauende Ziele: 1. SHM soll die Aktivierung von Stakeholdern erreichen und sichern. 2. SHM soll Akzeptanz bei den Stakeholdern schaffen und sichern. Akzeptanz bedarf der Aktivierung (vgl. folgendes Kapitel). 3. SHM soll Stakeholderzufriedenheit schaffen und sichern. Aktivierung und Akzeptanz sind Voraussetzungen für die Zufriedenheit. Da bei Infrastrukturprojekten die Bedeutung der Akzeptanz betont wird, konzentrieren wir uns in diesem Artikel auf das Ziel Akzeptanz. Da der Begriff Akzeptanz teilweise unscharf genutzt wird [17, 18], definieren wir unser Akzeptanzverständnis, bevor wir die Notwendigkeit von Perspektiven, Perspektivenwechsel und Austausch ableiten. Das Ziel Akzeptanz Für unser Akzeptanzverständnis greifen wir insbesondere auf den Überblick über Akzeptanzdefinitionen in Krebber [18] und speziell auf das darin vorgestellte Akzeptanzdreieck von Lucke (1995) zurück, das aus dem Akzeptanzobjekt, dem Akzeptanzsubjekt und dem Akzeptanzkontext besteht [17, 18]. Die von uns betrachteten Infrastrukturprojekte stellen das Akzeptanzobjekt dar. Ob die Akzeptanzobjekte akzeptiert werden, entscheiden die Akzeptanzsubjekte, also die Stakeholder. Die Akzeptanz entsteht in einem Akzeptanzkontext, also z. B. unter gewissen Voraussetzungen. Für uns entsteht Akzeptanz in einem Aushandlungsprozess, der während des Lebenszyklus des Akzeptanzobjektes stattfindet [17]. Weiterhin übernehmen wir die Akzeptanzdefinition von Krebber [18]. Daraus ergibt sich: Akzeptanz entsteht in einem Aushandlungsprozess, durch den das Infrastrukturprojekt von den Stakeholdern im jeweiligen Kontext als legitim angesehen wird. Akzeptiert werden heißt, dass die Projektaktivitäten von den Stakeholdern als „in Übereinstimmung mit gesellschaftlichen Normen und Werten … und damit … als legitim“ [18, S. 28] betrachtet werden. Akzeptanz kann für uns dabei die Form des „aktive[n] Befürworten[s]“ sowie der „passive[n] Billigung oder Duldung“ einnehmen [15, S. 34]. Die Begriffe „Billigung“ und „Duldung“ verdeutlichen, dass etwas akzeptiert werden kann, was nicht befürwortet wird. Wird hingegen etwas geduldet, weil man sich damit nicht auseinandergesetzt hat, handelt es sich unserem Verständnis nach nicht um Akzeptanz. Denn gemäß Krebber basiert Akzeptanz auf Übereinstimmung (siehe Definition). Übereinstimmung setzt einen Vergleich, in diesem Fall von Eigenschaften und Handeln mit Normen und Werten, voraus. Vergleichen erfordert Aktivität. Notwendigkeit von Perspektiven, Perspektivenwechsel und Austausch Soll im Rahmen von SHM das Ziel Akzeptanz erreicht werden, sind unter anderem die folgenden Fragen zu beantworten: • Wie wirkt das Akzeptanzobjekt, also das Infrastrukturprojekt, auf die Akzeptanzsubjekte, die Stakeholder, und entspricht diese Wirkung der Wirkung, die seitens der Projektmanager beabsichtigt ist? • Welche Normen und Werte sind für die Akzeptanz durch die Akzeptanzsubjekte relevant? • In welchem Kontext entsteht Akzeptanz [17]? Wir erwarten beispielsweise, dass in einem Umfeld mit Angst vor der Ungewissheit anders um Akzeptanz zu ringen ist als in einem Umfeld, in dem Ungewissheit nicht als Bedrohung aufgenommen wird [13]. • Wie wirkt der Aushandlungsprozess auf die Akzeptanzsubjekte? Welche Anforderungen definieren sie an ihn? Die beispielhaften Fragen zeigen, dass für ein erfolgreiches SHM in Infrastrukturprojekten unterschiedliche Perspektiven, der Wechsel von Perspektiven sowie der Austausch im Projekt und mit Stakeholdern notwendig sind. Huemann et al. weisen z. B. auf „die Sichtbarmachung der unterschiedlichen Sichtweisen“ [3, S. 30] sowie den Austausch über Perspektiven hin [3]. Im Folgenden stellen wir erste Impulse für Perspektiven und Perspektivenwechsel für ein erfolgreiches SHM vor. Impulse für Perspektiven, Perspektivenwechsel und Austausch Ein erster Impuls ist, das Akzeptanzsubjekt, den Stakeholder, und seine Verbindung zum Projekt besser zu verstehen. Dies kann als Einstieg für die Auseinandersetzung mit der Frage erreicht werden, wer Stakeholder ist. Obwohl die Stakeholderdefinition von Freeman viel zitiert wird, ist 32 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2019 sie nicht allgemein anerkannt und es gibt in der Literatur keine Einigkeit über Stakeholderdefinitionen. Die in der Literatur vorhandenen Definitionen reichen von einem umfangreichen bis hin zu einem engen Stakeholderverständnis [7, 19]. Aus unterschiedlichen Stakeholderdefinitionen können jedoch bereits viele Fragen abgeleitet werden, deren Beantwortung einen Einstieg in das Verstehen von Stakeholdern unterstützt. Weiterhin ist es für den Umgang mit Stakeholdern relevant, wie die Projektmanager Stakeholder einschätzen und welche Interessen oder Erwartungen sie ihnen zuschreiben [7]. Aus diesem Grund ist der Austausch im Projekt für einen abgestimmten Umgang mit Stakeholdern notwendig. Abbildung 1 gibt einen Überblick über Bestandteile von Stakeholderdefinitionen, die zum Einnehmen der Stakeholderperspektive und zum Austausch darüber genutzt werden können. So ist basierend auf dieser Übersicht zu diskutieren, ob ein Netzwerk von Stakeholdern oder auch nur eine Rolle eines Individuums betrachtet wird, warum das Netzwerk oder die Rolle Stakeholder ist und worauf die Stakeholderbetrachtung fußt - geht es z. B. um Interesse an einem Arbeitspaket oder hat der Stakeholder Ansprüche an einem Projektinput? Darüber hinaus ist zu diskutieren, ob dem Stakeholder das Interesse bewusst ist, ob es expliziert oder seitens der Projektmanager angenommen wird und ob das Interesse oder eine Betroffenheit gegebenenfalls auf Erfahrungen aus der Vergangenheit, beispielsweise auf einem abgeschlossenen Projekt, basiert. Ein zweiter Impuls ist, das Infrastrukturprojekt als Veränderung zu betrachten (beispielsweise [22]), denn Infrastrukturprojekte verändern zum Beispiel Umgebung und Landschaft sowie die Verkehrssituation. Das Veränderungsmanagement bezeichnet die Planung, fortlaufende Umsetzung und Übernahme von Veränderungen in Unternehmen [23]. Stolzenberg und Heberle unterscheiden dabei zwischen einer „fachlichen Seite“ und einer „überfachlichen Seite“ der Veränderung [24, S. 3-4]. Während die fachliche Seite eher den Inhalt der Veränderung betrifft, beschäftigt sich die überfachliche Seite mit den Reaktionen, die Veränderungen bei Betroffenen und Beteiligten auslösen [24]. Schließlich bringen Veränderungen Ungewissheit mit sich [3], die Ängste hervorrufen kann [25]. Dies kann wiederum zu Widerstand führen, der die erfolgreiche Umsetzung der Veränderung gefährden kann [26, 27]. Nach Streich durchlaufen Veränderungen „in der Regel … sieben … Change-Phasen: Schock, Verneinung, Einsicht, Akzeptanz, Ausprobieren, Erkenntnis und Integration“ [28, S. 25] (auch in [29]). Aus den Phasen geht hervor, dass im Rah- Abb. 1: Impuls Stakeholderperspektive (eigene Darstellung, Inhalte u. a. entnommen aus [1, 7, 8, 11, 19-21]) WISSEN 33 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2019 Literatur [1] Spang, Konrad/ Clausen, Wulf: Stakeholdermanagement. In: Spang, Konrad (Hrsg.): Projektmanagement von Verkehrsinfrastrukturprojekten. Springer-Verlag, Berlin und Heidelberg 2016, S. 203-242 [2] Spang, Konrad: Einführung und Grundlagen. In: Spang, Konrad (Hrsg.): Projektmanagement von Verkehrsinfrastrukturprojekten. Springer- Verlag, Berlin und Heidelberg 2016, S. 1-14 [3] Huemann, Martina/ Andratsch, Daniela/ Ringhofer, Claudia: Systemaufstellungen als Next Practice im Projektstakeholder-Management Ungewissheit mit System. 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Und drittens ist zu diskutieren, anhand welcher „Handlungsweisen“ [28, S. 25] identifiziert werden kann, in welcher Phase sich Stakeholder befinden und ob diese Handlungsweisen in der Stakeholderanalyse berücksichtigt sind oder ergänzt werden sollten. Fazit und Ausblick Wir haben hergeleitet, dass erfolgreiches SHM in Infrastrukturprojekten unterschiedliche Perspektiven, Perspektivenwechsel sowie den Austausch im Projekt und mit Stakeholdern braucht. Das Fachgebiet Projektmanagement der Universität Kassel lädt am 13.9.2019 zum Austausch über SHM ein (Abb. 2): Im Rahmen des 9. Kasseler Projektmanagement Symposiums betrachten wir mit interessierten Praktikern und Forschern im Rahmen von Impulsvorträgen verschiedene Perspektiven auf SHM, Stakeholder und Infrastrukturprojekte und diskutieren diese im Rahmen von Workshops (weitere Informationen: http: / / pm-symposium.de/ ). Danksagung Die Forschungsarbeiten am Fachgebiet Projektmanagement sind zum Teil durch die Karl Vossloh Stiftung gefördert - Förderkennzeichen S0047/ 10047/ 2018.  men einer Veränderung eine Weiterentwicklung der Betroffenen und Beteiligten - in Phase sieben werden erfolgreiche Verfahrens- und Verhaltensweisen übernommen - stattfinden kann [28, 29]. Damit diese Weiterentwicklung stattfindet und die Veränderung erfolgreich umgesetzt werden kann, gibt es verschiedene Ansätze zur Vorbereitung und Unterstützung der Betroffenen und Beteiligten, z. B. von Streich oder auch von Kotter (Acht-Stufen-Prozess zur Umsetzung von Wandel [30]). Nach Streich erfordert die „erfolgreiche Steuerung und Implementierung“ von Veränderungen z. B. eine Orientierung an den vorgestellten sieben Phasen [28, S. 27]. Hierfür fasst Streich je Phase die jeweiligen Fragen, Ziele und beispielhafte Methoden zur Steuerung zusammen [28, S. 28-30, Tab. 2.3]. Weiterhin stellt er dar, dass sich die Betroffenen und Beteiligten während einer Veränderung in unterschiedlichen Phasen befinden können. Dies sei zu verdeutlichen und möglichst zu harmonisieren [28]. Wie kann nun das SHM aus der Perspektive „Infrastrukturprojekt als Veränderung für Stakeholder“ lernen? Erstens ist basierend auf Ansätzen, z. B. von Streich, zu überlegen, in welcher Phase sich die Stakeholder hinsichtlich der Veränderung befinden und ob das SHM auf diese Phase ausgerichtet ist. So ist die Information von Stakeholdern in der Phase „Schock“ anders auszugestalten, als wenn sich Stakeholder bereits in der Phase „Einsicht“ befinden. Um Stakeholdern die Entwicklung von einer zur nächsten Phase zu erleichtern, ist basierend auf der Perspektive Projekt als Veränderung und Abb. 2: 9. Kasseler Projektmanagement Symposium; Grafik: Fachgebiet Projektmanagement, Universität Kassel, 2019 34 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2019 Schlagwörter Infrastrukturprojekte, Stakeholder, Stakeholdermanagement Kompetenzelemente der ICB 4 3.12 Stakeholder, 3.13 Change und Transformation, 2.4 Beziehungen und Engagement, 1.4 Macht und Interessen Autoren Pia Herrmann; nach dualem BWL-Studium Bachelor und berufsbegleitendem Masterstudium mit Erfahrung im Projektmanagement seit 2017 Mitarbeit am Fachgebiet Projektmanagement der Universität Kassel Prof. Dr. Konrad Spang; nach einem Studium zum Bauingenieur und der Promotion an der ETH Lausanne mehrere Jahre Projektleitererfahrung in großen Bauprojekten, zuletzt als Projektmanager gesamtverantwortlich für zwei Infrastruktur- Großprojekte; seit 2002 Leiter des Fachgebiets Projektmanagement an der Universität Kassel Sarah Wojtyna, nach einer technischen Berufsausbildung Bachelor-Studium an der Universität Kassel, Abschluss mit einer erfolgreichen Bachelor-Arbeit zur Fragestellung, was Stakeholdermanagement vom Veränderungsmanagement lernen kann Anschrift der Autoren: Universität Kassel, Fachgebiet Projektmanagement, Heinrich-Plett-Straße 40, 34132 Kassel, Tel.: 05 61/ 8 04-46 87, Fax: 05 61/ 8 04-46 88, E-Mail: P.Herrmann@ uni-kassel.de [20] Eskerod, Pernille/ Larsen, Tina: Advancing project stakeholder analysis by the concept “shadows of the context”. 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