Einige Ansätze transportieren neben einem Prozess auch eine Kultur. Beispielsweise versucht man, durch DevOps die „Culture of Blame“, die Vorwurfskultur, auszuschalten. So können Probleme schnell erkannt, diskutiert und gelöst werden. Foto: Monkey Business - stock.adobe.com Unternehmens noch weiter verbessern? 53 Prozent haben geantwortet: Ja, sie würden noch weitere Anpassungen vornehmen. Dies kann bedeuten, dass das Lernen und Verbessern der Vorgehensweise ebenfalls eine zunehmende Rolle spielen. Dies sind vielleicht Indizien dafür, dass sich die Rolle des Projektmanagers entwickelt hin zu mehr sozialer und betriebswirtschaftlicher Verantwortung? Ja, möglicherweise. Besonders das Soziale, der personenbezogene Aspekt, scheint zu gewinnen. Projektmanager helfen den Mitarbeitern zu lernen, sich zu entwickeln und Reibungsverluste zu vermindern. Man kann durchaus behaupten, dass eine immer stärkere Betonung darauf liegt, funktionierende Teams aufzubauen und es diesen Teams zu ermöglichen, optimal zu arbeiten. Dies hat auch personalwirtschaftliche Hintergründe. Beispielsweise sind IT-Spezialisten sehr gefragt. Unternehmen sind gut beraten, attraktive Arbeitsbedingungen zu schaffen. Diesen Punkt sollte man als Hintergrund für hybrides Projektmanagement nicht unterschätzen, und da findet der Projektmanager zu einer wichtigen Rolle. die Optimierung der Qualitätssicherung. Doch dann stoßen wir auch auf weiche Ziele: etwa die Bedeutung der Mitarbeiterzufriedenheit, ein Thema, das von knapp 67 Prozent der Befragten genannt wurde. Die Ausbildung und die Entwicklung von Mitarbeitern wurden von 62 Prozent genannt. PROJEKTMANAGER ALS HELFER FÜR OPTIMALES ARBEITEN Was lernen Sie daraus? Für uns deutet dies darauf hin, dass die weichen Aufgaben des Projektmanagers mehr betont werden. Der Auftrag an ihn könnte lauten: Entwickle uns ein gesundes Team, und sorge dafür, dass das Team gut arbeiten kann. Auch sehe ich eine Aufgabe für Projektmanager darin, das Projekt mit dem Projektgeschäft des Unternehmens besser zu verbinden; Business Alignement ist das Stichwort. Es gibt noch einen dritten Punkt, der uns Hinweise geben könnte. Wir wollten in unserer Studie wissen: Würden die befragten Personen, wenn sie könnten, den Prozess ihres hat Verantwortung, es arbeitet autonom und selbstorganisiert. Das Projekt scheitert. Wer wird zur Verantwortung gezogen? Und? Gute Frage! Wird das gesamte Team zur Rechenschaft gezogen ... ... oder, wie im Fußball, nur der Trainer? Solche Fragen hat man mir bislang noch nicht zufriedenstellend beantwortet. Im Zusammenhang mit agilen Methoden wird viel über die sich verändernde Rolle von Projektmanagern gesprochen. Mit Blick auf die Praxis - können Sie diese Veränderungen anhand Ihrer Studie nachzeichnen? Diese Frage ist sehr schwierig zu beantworten. Wie vorhin gesagt, wir haben ausdrücklich gefragt, weshalb Unternehmen hybrid arbeiten, also was ihre Motivation ist. Darunter sind viele harte Ziele, beispielsweise: 61 Prozent der Unternehmen folgen hybriden Ansätzen, weil sie produktiver werden wollen. 60 Prozent wollen ihre Planung verbessern, und sie schaffen dies auch. Time-to-Market spielt eine wichtige Rolle, auch projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2019 14 REPORT Mit der Dominanz hybrider Vorgehensweisen verändert sich auch die Rolle von Projektmanagern. Dabei könnte der soziale Aspekt gewinnen: Projektmanager helfen Mitarbeitern zu lernen, sich zu entwickeln und Reibungsverluste zu vermindern. Ihre Aufgabe liegt dann immer mehr darin, funktionierende Teams aufzubauen und es diesen Teams zu ermöglichen, optimal zu arbeiten. Foto: Jacob Lund - stock.adobe.com • Webseite des HELENA-Projekts: https: / / helenastudy.wordpress.com/ - hier werden alle Informationen zu Publikationen und Events aufgeführt, alle öffentlichen Daten etc. sind hier zentral verlinkt • Artikel 1: Kuhrmann, M./ Diebold, P./ Münch, J./ Tell, P./ Garousi, V./ Felderer, M./ Trektere, K./ McCaffery, F./ Linssen, O./ Hanser, E./ Prause, C. R.: Hybrid Software and System Development in Practice: Waterfall, Scrum, and Beyond. International Conference on Software and System Process (ICSSP), ACM, 2017, S. 30-39, www.researchgate.net/ publication/ 316104791_Software_and_system_development_in_practice_Waterfall_ Scrum_and_beyond • Artikel 2: Klüder, J./ Hebig, R./ Tell, P./ Kuhrmann, M./ Nakatumba-Nabende, J./ Heldal, R./ Krusche, S./ Fazal-Baqaie, M./ Felderer, M./ Bocco, M. F. G./ Küpper, S./ Licorish, S. A./ López, G./ McCaffery, F./ Top, Ö. Ö./ Prause, C. R./ Prikladnicki, R./ Tüzün, E./ Pfahl, D./ Schneider, K./ MacDonell, S. G.: Catching up with method and process practice: An industry-informed baseline for researchers. International Conference on Software Engineering (ICSE-SEIP), 2019, im Druck, www.researchgate.net/ publication/ 330222041_Catching_up_with_Method_and_Process_Practice_An_Industry- Informed_Baseline_for_Researchers • Artikel 3 (Executive Summary): Kuhrmann, M./ Tell, P./ Klünder, J./ Hebig, R./ Licorish, S. A./ MacDonell, S. G.: HELENA Stage 2 Results. White Paper, DOI: 10.13140/ RG.2.2.14807.52649, www.researchgate.net/ publication/ 329246439_HELENA_Stage_2_Results • Artikel 4: Tell, P./ Klünder, J./ Küpper, S./ Raffo, D./ MacDonell, S. G./ Münch, J./ Pfahl, D./ Linssen, O./ Kuhrmann, M.: What are Hybrid Development Methods Made Of? An Evidence-Based Characterization. International Conference on Software and System Process (ICSSP), 2019, im Druck, www.researchgate.net/ publication/ 331774753_What_are_Hybrid_Development_Methods_Made_Of_An_Evidence-based_Characterization  Weiterführende Aufsätze projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2019 REPORT 15 Hessentag in Bensheim 2014: Impulsgeber für erfolgreiches projektorientiertes Verwaltungshandeln Autorin: Heike Kratt Beispiele aus der Verwaltung für gelungenes Projektmanagement vorgestellt. Der Hessentag 2014 in Bensheim Im folgenden Interview mit Thorsten Herrmann, dem ehemaligen Bürgermeister der Stadt Bensheim (2002-2014), steht ein Beispiel für erfolgreiches projektorientiertes Verwaltungshandeln im Fokus, das auf der kommunalen Ebene umgesetzt wurde: der Hessentag 2014 in Bensheim. Das Gespräch geht dabei unter anderem folgenden Fragen nach: Welche Impulse können von einem erfolgreich durchgeführten kommunalen Großprojekt auf die Bereitschaft und die Kompetenz einer Kommune ausgehen, stärker projektorientiert zu denken und zu handeln? Warum ist das insbesondere für die kommunale Ebene so wichtig und welche Rolle spielen Führungskräfte dabei? Herr Herrmann, bevor wir uns das Projekt Hessentag in Bensheim 2014 genauer anschauen. Können Sie uns einen kurzen Einblick geben, was den Hessentag ausmacht? Thorsten Herrmann: Der Hessentag gilt als das größte und traditionsreichste Landesfest in Deutschland. Die zehntägige Festveranstaltung findet seit 1961 jährlich in wechselnden Städten in Hessen statt. Die Intention des Hessentages war und ist die Stärkung des Gemeinschaftsgefühls. Der Leitspruch des Ministerpräsidenten Zinne, der den Hessentag ins Leben gerufen hat, ist heute so aktuell wie damals: Hesse ist, wer Hesse sein will. Deshalb bleibt die Präsentation des hessischen Brauchtums, insbesondere der hessischen Trachtenvielfalt, auch heute noch ein wichtiger Bestandteil des Hessentages. Neben Im Rahmen des 2017 von der GPM initiierten Aktionsprogramms „Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten“ spielt die Frage, wie die öffentliche Verwaltung gestärkt werden kann, um die großen Herausforderungen unserer Zeit gestalten zu können, eine zentrale Rolle. Die Komplexität und Dynamik der Themen, mit denen Verwaltung heute umgehen muss, hat sich deutlich erhöht. Erfolgreiches Verwaltungshandeln bedeutet deshalb zunehmend auch projektorientiertes Verwaltungshandeln. Dies gilt für alle föderalen Ebenen. Das Anliegen des Beirats des Aktionsprogramms, in dem Entscheiderinnen und Entscheider aus den Kommunen, den Ländern und dem Bund zusammenkommen, um das Aktionsprogramm inhaltlich und strukturell weiterzuentwickeln, ist es deshalb auch, die ebenen- und ressortübergreifende Zusammenarbeit zu fördern: Es bedarf ausreichender Ressourcen und Kompetenzen der öffentlichen Hand zur Planung und Steuerung ihrer Projekte über Organisations-, Ressort- und föderale Grenzen hinweg und die Fähigkeit zur Einbindung der Bürgerinnen und Bürger und gesellschaftlicher Interessengruppen. Gute Beispiele für gelungenes Projektmanagement aus der öffentlichen Verwaltung Gute Beispiele für gelungenes Projektmanagement aus der öffentlichen Verwaltung können wichtige Impulsgeber sein, die Planung und Steuerung von Projekten insgesamt zu verbessern. Deshalb werden in dieser Rubrik konkrete Thorsten Herrmann Thorsten Herrmann, geboren 1964 in Fulda, ist leidenschaftlicher Projektmanager und engagiert sich ehrenamtlich für die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Zuletzt war er Mitglied der Jury des Roland Gutsch Projektmanagement Awards 2019, der in diesem Jahr im Rahmen der Konferenz „Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten“ auf dem Zukunftskongress Staat & Verwaltung verliehen wird. Hauptamtlich ist er seit 2014 Leiter des Referates Hessentag, Landesveranstaltungen, Volkskunst und Vereinsförderung in der Staatskanzlei Hessen. Von 2002 bis 2014 war Thorsten Herrmann (CDU) Bürgermeister der Stadt Bensheim in Südhessen und hat in dieser Funktion selbst den Hessentag Bensheim 2014 verantwortet. 2015 war Thorsten Herrmann Veranstaltungsleiter des Jubiläumsfestes „Tag der Deutschen Einheit“ in Frankfurt. Foto: Lea Weber Photography 16 POLITIK UND GESELLSCHAFT projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2019 Eine erste wichtige Entscheidung, die er/ sie zu treffen hat, ist, wer als Hessentagsbeauftragte die Rollen der Projektleitung übernimmt. Projekte dieser Größenordnung leben von einer sehr gezielten Personalauswahl insbesondere für das Kernteam. In Bensheim habe ich drei Personen hinsichtlich der zu erfüllenden Aufgaben ausgewählt, die führungsstark waren und über eine hohe soziale Kompetenz verfügten. Sie hatten sowohl Verwaltungswissen als auch die Kompetenz, Projekte zu steuern. Zwei Personen kamen aus der Verwaltung und eine Person war Geschäftsführer eines kommunalen Zweckverbandes. Es gibt natürlich Besonderheiten, die sich aus der Tatsache ergeben, dass es sich um eine Kommune handelt, die das Projekt verantwortet. Eine davon, die sich auf ein solches Projekt unmittelbar auswirken könnte, möchte ich hier hervorheben: Es braucht eine zielführende Einbindung der politischen Entscheider. In Bensheim wurde hierzu ein Hessentags-Beirat gegründet. In diesem Beirat waren vorrangig politische Entscheidungsträger zusammen mit der Verwaltungsebene vertreten. Der Beirat bildet die Verbindung zwischen dem politischen Raum und dem Projekt Hessentag Bensheim 2014. Eine Herausforderung bestand darin, eine projektspezifische Kommunikationsstruktur aufzubauen, die nach außen und innen wirkt. Wir hatten einen sehr kompetenten und erfahrenen den Schwerpunkten Kultur und Brauchtum und Infrastruktur gibt es eine Vielzahl an Programmpunkten, die andere Bereiche ebenso einschließen, z. B. eine breite Palette an Familien- und Kinderaktivitäten, den Austausch zwischen der Politik und den Bürgerinnen und Bürgern, Forschungs- und Wissenschaftsschwerpunkte sowie Großkonzerte. Sie haben den Hessentag 2014 in Bensheim in Ihrer damaligen Position als Bürgermeister verantwortet. Wie würden Sie den Hessentag als Projekt beschreiben? Der Hessentag ist eines der größten nachhaltig wirkenden Stadtentwicklungsprojekte auf kommunaler Ebene mit zum Teil mehr als einer Millionen Besucherinnen und Besuchern. Er stellt damit erhebliche Ansprüche an die jeweiligen Städte. Gleichzeitig bietet ein solches Großprojekt die große Chance, durch die Umsetzungserfahrungen projektorientiertes Arbeiten in Kommunen nachhaltig zu verankern und zu stärken. Um ein paar Zahlen am Beispiel des Hessentages in Bensheim zu nennen, um die Größe des Projekts abschätzen zu können: Bensheim hat rund 41.543 Einwohner - zum Hessentag kamen insgesamt 1,33 Millionen Besucherinnen und Besucher. Da ist leicht ersichtlich, dass erhebliche Infrastrukturmaßnahmen vonnöten waren, um dieser Menge an Personen die Teilnahme am Hessentag zu ermöglichen. Für Bensheim hieß das u. a. den Bau einer Umgehungsstraße umzusetzen, und das innerhalb eines Zeitrahmens von vier Jahren. Nachhaltige Stadtentwicklungsimpulse ergaben sich aus den Leitthemen „Klimaneutrale“ und „Vernetzte Stadt“ sowie Investitionen in nachhaltige Infrastrukturprojekte. Für die Realisierung des Investitionspaketes erhielt Bensheim vom Land Hessen zwölf Millionen Euro. Was den Hessentag für uns in Bensheim so attraktiv gemacht hat, war die Möglichkeit, der Stadtentwicklung einen starken nachhaltig wirkenden Impuls geben zu können. Das erhöht die Anforderungen an die Umsetzung natürlich erheblich - in Bensheim haben wir im Rahmen des „Infrastrukturpakets Hessentag“ 15 Infrastrukturprojekte durchgeführt. Neben dem Infrastrukturpaket besteht der Hessentag aus weiteren, bis zu 34 Modulen. Bensheim hat über 30 davon umgesetzt. Zu diesen Modulen gehörten z. B. eine Hessentagsstraße, eine Landesausstellung und drei Spielstätten für Großveranstaltungen. Den Hessentag unterstützen immer eine große Anzahl von Helferinnen und Helfern, die sich in ganz verschiedenen Bereichen in die Umsetzung einbringen. In Bensheim waren 3.500 Menschen beteiligt, das war beeindruckend und gleichzeitig hat dies die Komplexität des Projekts natürlich weiter erhöht - weil diese Personen ja auch koordiniert werden müssen. Lassen Sie uns die Projektorganisation beleuchten - wie wurden die Rahmenbedingungen von Ihnen in Bensheim gestaltet und ergeben sich dabei Besonderheiten aus der Tatsache, dass eine Kommune das Projekt umsetzt? Mit der Beauftragung durch die Stadtverordnetenversammlung der Stadt Bensheim und mit der Zusage für die Ausrichtung des Hessentages vonseiten der Landesregierung wird ein Rechtsakt vollzogen: Die Kommune trifft dann alle Entscheidungen eigenverantwortlich. Das bedeutet, dass ich in meiner damaligen Rolle als Bürgermeister entscheiden konnte, wie ich das Projekt auf der kommunalen Ebene aufsetze. Sie sehen, welche zentrale Projektrolle dem Bürgermeister/ der Bürgermeisterin einer Kommune in einem solchen Fall zukommt: Er/ Sie ist ganz klar Auftraggeber/ -in des Projekts und damit verantwortlich für die Rahmenbedingungen. Damit hat er oder sie einen entscheidenden Einfluss auf den Projekterfolg. Die Autorin Heike Kratt, Sprecherin Public Affairs der GPM, im Gespräch mit Thorsten Herrmann, Bürgermeister a. D. von Bensheim; Foto: Lea Weber Photography POLITIK UND GESELLSCHAFT 17 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2019