Pressesprecher beschäftigt und uns zusätzlich externe Expertise dazu geholt. Sie sagen, dass Ihre Rolle als Bürgermeister, im Projekt die des Auftraggebers, projektprägend war - was genau würden Sie als Ihre wichtigsten Aufgaben ansehen - was tut ein Auftraggeber/ Bürgermeister in einem kommunalen Großprojekt wie dem Hessentag? Sie erfüllen eine wichtige Brückenfunktion: Als hessische/ -er Bürgermeister oder Bürgermeisterin sind Sie Auftraggeber im Projekt, Verwaltungschef/ -chefin sowie Wahlbeamter/ -in. Es hilft, wenn Sie sich dieser drei Rollen bewusst sind. Dann können Sie anfangen, sie mit dem Projekt zu verbinden, sie auszufüllen und sie miteinander zu verknüpfen. Das Großprojekt erfordert dadurch bestimmte Rahmenbedingungen: Es ist wichtig, vom Ergebnis, vom Ende her zu denken - Werte wie Transparenz, Mut, Vertrauen, offene Kommunikation, auch Beteiligung sind absolut zentral, um ein Projekt erfolgreich umzusetzen. Das heißt, als Auftraggeber und Führungskraft gegenüber der Verwaltung ist es Aufgabe des Bürgermeisters/ der Bürgermeisterin, projektorientierte Organisationsstrukturen aufzubauen und zu erklären, dass Projekte dieser Größenordnung eine große Chance für die Stadtgesellschaft darstellen. Es muss gelingen, die sinnvoll aufgeteilte Zusammenarbeit in den Mittelpunkt zu stellen. Sinnvoll heißt, Aufgaben werden danach verteilt, wo und von wem sie im Sinne der Zielerreichung des Projekts am besten bearbeitet werden können - das geht dann nur hierarchieübergreifend. Diese Sichtweise und die daraus resultierenden veränderten Rollenverständnisse zu erklären und diese zu bestärken, ist eine der wichtigsten Führungsaufgaben. Ein solches Vorgehen geht nur, wenn die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen den Mut haben, hierarchieübergreifend zu denken und zu handeln. Den wiederum werden sie nur haben, wenn die Führungskraft - in dem Fall der Bürgermeister/ die Bürgermeisterin - als Auftraggeber ein entsprechendes Umfeld dafür schafft - das hat sehr viel mit einem Klima des Vertrauens zu tun. Ich gebe Ihnen ein Beispiel: Es ist uns gelungen, eine Organisationsstruktur zu schaffen, die es ermöglicht hat, Aufgaben danach zu verteilen, wie es am besten den Zielen des Projekts diente. Das hieß praktisch, dass der Projektgruppenleiter die Möglichkeit hatte, auch auf die höheren Hierarchieebenen zuzugreifen - auch auf mich. In der Rolle als Wahlbeamter/ -in muss es dem Bürgermeister/ der Bürgermeisterin zudem gelingen, die sinnstiftende Wirkung eines solchen Großprojekts allen Stakeholdern zu vermitteln. Gelungenes Projektmanagement auf kommunaler Ebene und aus Auftraggebersicht - so wie Sie es beschreiben - scheint viel mit der Frage zu tun zu haben, sich seiner Rollen und Verantwortlichkeiten im Projekt bewusst zu sein. Ein Thema, das der KGSt-Bericht zur Verantwortung und Rollen von Führungskräften im kommunalen Projektmanagement in Kooperation mit der GPM, der in diesem Jahr erscheint, beleuchtet. Für die Wahrnehmung der Rollen und Verantwortlichkeiten im Projekt braucht es Kompetenzen in der Verwaltung. Das Aktionsprogramm „Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten“ betont die Notwendigkeit, die Kompetenz in der Verwaltung für gelungenes Projektmanagement zu steigern. Aus Ihrer Erfahrung heraus, welche Bedeutung haben Projektmanagementkompetenzen für die erfolgreiche Ausübung der Rolle(n)? Kompetenzen haben natürlich eine große Bedeutung. Und es ist erforderlich, die vorhandenen Projektmanagementkompetenzen innerhalb der Verwaltung zu analysieren und ggf. zu stärken. Ein Vorhaben wie der Hessentag kann nur in einer Projektorganisation umgesetzt werden. Und damit das gut läuft, braucht es Menschen, die das Projekt gestalten und umsetzen - und diese Menschen tun das wesentlich besser, wenn sie die entsprechenden Kompetenzen dazu haben. Am Anfang der Hessentags-Umsetzung stand deshalb eine Schulung mit dem Schwerpunkt „Projektarbeit“. Für die Führungsebenen ist es ganz zentral, dass sie verstehen, dass sie einen Auftrag in einem Projekt abarbeiten und was das bedeutet - für sie, die Rollen, welches Personal sie benötigen, und dafür, wo ihre Verantwortung liegt. Das klingt fast banal - ist es aber nicht: Als Bürgermeister habe ich sehr bewusst die Verantwortung für das Erklären der Sinnhaftigkeit dieses Großprojektes, die Erklärung der Folgen und das Setzen projektorientierter Rahmenbedingungen wahrgenommen. Aus meiner Sicht war das eine Voraussetzung für den Erfolg dieses Projekts. Dabei ist es mir wichtig zu verdeutlichen, dass Projektmanagement nicht nur Methodik ist und nicht nur der Prozessoptimierung dient: Projektmanagement ist ein ganzheitlicher Führungsansatz, um Menschen zu befähigen, Veränderung durch Projekte gestalten zu können. Welche Impulse sind vom Hessentag in Bensheim auf die Bereitschaft und die Kompetenz Thorsten Herrmann, Bürgermeister a. D. von Bensheim, im Gespräch mit Heike Kratt, Sprecherin Public Affairs der GPM; Foto: Lea Weber Photography 18 POLITIK UND GESELLSCHAFT projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2019 projektron.de ISO 27001 zertifiziert planen koordinieren auswerten Projekte Projektron BCS Projektmanagement-Software Wir suchen Mitarbeiter Wir suchen Mitarbeiter für die Standorte Hamburg, München, Stuttgart und Berlin. Anzeige der Kommune ausgegangen, stärker projektorientiert zu denken und zu handeln? Der Grundgedanke von guter Projektarbeit, stärker vernetzt zu arbeiten und vom Ergebnis her zu denken, konnte verinnerlicht werden. Dadurch konnten Folgeprojekte einfacher umgesetzt werden. Die Projektarbeit hat zu einer Auflösung von Grenzen und Silos beigetragen. Wer einmal erfolgreiche Projektarbeit durch- und erlebt hat, der wird auch zukünftig Aufgaben verstärkt über Projekte abarbeiten. Wenn es einem Projekt gelingt, eine sinnstiftende Funktion zu erfüllen, dann steigt die Bereitschaft, Projektarbeit systematisch in Verwaltungshandeln zu integrieren. Dafür hat der Hessentag der Stadt Bensheim einen wichtigen Impuls gegeben. Ein weiterer großer Nutzen, der aus der Umsetzung des Hessentages als Projekt in Bensheim entstanden ist, sind die Netzwerkstrukturen, die aufgebaut wurden. Sie bestehen bis heute. Sie führen dazu, die Idee des aktiven bürgerschaftlichen Miteinanders am Leben zu stärken, und darüber verbessert sich auch das Wirgefühl in einer Stadt. Warum ist eine stärkere Projektorientierung insbesondere auf kommunaler Ebene so wichtig? Die Kommunen sind die Keimzellen unserer Gesellschaft. Aus dieser Tatsache heraus entsteht eine Unmittelbarkeit der Begegnung mit Bürgerinnen und Bürgern. Die Folgen von Projekten sind direkt erlebbar. Jede sinnstiftende Veränderung hat in einer Kommune sehr schnelle und spürbare Konsequenzen für die Menschen. Der direkte Kontakt mit den Bürgerinnen und Bürgern birgt eine enorme Chance für Kommunen: Auf kommunaler Ebene können die Begeisterung und die Leidenschaft, die aus der erfolgreichen Umsetzung von Projekten entstehen, besonders nachhaltig wirken. Wie können Kommunen dabei unterstützt werden, ihre Projektmanagementkompetenz zu erhöhen? Projektarbeit auf kommunaler Ebene lässt sich nicht nach dem Gießkannenprinzip vermitteln. Es braucht individualisierte Lösungen. Gleichzeitig ist es wichtig, dass wir daraufhin arbeiten, die gleiche Sprache zu sprechen - es braucht dafür auch ein gewisses Maß an Standardisierung der Projektmanagementansätze. Eine sinnvolle Balance zwischen Projektmanagementstandards und an die einzelne Kommune angepassten Lösungen für erfolgreiche Projektarbeit zu erreichen - das sehe ich als eine wichtige und große Herausforderung an. Eine, der sich das Aktionsprogramm „Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten“ stellen könnte. Darüber hinaus braucht es systematische Schulungen - das Wissen über Projektmanagement muss aktiv in die Kommunen getragen werden. Nicht jede Kommune hat die Chance, ein solch großes Projekt wie einen Hessentag auszurichten. Dazu gehört idealerweise auch eine gezielte Unterstützung der Kommunen in der Phase der Ideenfindung. Auch ein Feld, dem sich das Aktionsprogramm widmen könnte. Das wäre eine sinnvolle Begleitung der Kommunen - und damit auch ein Mehrwert für die Bürgerinnen und Bürger.  Autorin Heike Kratt ist Diplom- Politologin, zertifizierte Konfliktberaterin, Public Affairs Managerin und zertifizierter Scrum Master. Sie ist Sprecherin Public Affairs der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. und Mitglied im Beirat des Aktionsprogramms „Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten“ - ein Programm zur Stärkung der Kompetenz der öffentlichen Verwaltung, komplexe Themen gemeinwohlorientiert in Projekten umzusetzen. Ihr Berufseinstieg führte sie als Leiterin der deutsch-israelisch-palästinensischen Kommunikations- und Begegnungsstätte Willy Brandt Center nach Jerusalem. Dort sammelte sie umfangreiche Erfahrungen in der Planung und Steuerung von Projekten sowie in der Koordination komplexer politischer Prozesse. Im Anschluss war sie fünf Jahre im Deutschen Bundestag als wissenschaftliche Mitarbeiterin tätig, bevor sie 2012 in die Hauptstadtrepräsentanz der GPM wechselte. Foto: Kopf & Kragen Fotografie Anschrift: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., Hausvogteiplatz 12, 10117 Berlin, Tel.: 0 30/ 36 40 33 99-73, E-Mail: H.Kratt@gpm-ipma.de projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2019 Start eines Projektes oder fehlendes bzw. schlechtes Änderungsmanagement werden immer wieder genannt [2, 3, 4]. Sind Auftraggeber mit ihren Interessen und Erwartungen, Anforderungen an die Ergebnisse und Ziele nicht bekannt, wie soll dann ein Projektcontrolling sinnvoll ansetzen? Zumindest, indem diese Mängel von Anfang an aufgezeigt werden! Fehler, die hier gemacht werden, können mit zunehmendem Projektfortschritt nur mit wachsendem Aufwand an Zeit und Ressourcen behoben werden. Im schlimmsten Fall werden sie erst zum Projektabschluss vom Auftraggeber erkannt und stellen den Projekterfolg infrage. In Seminaren zum Projektmanagement lernen wir immer, dass die Projektziele SMART sein müssen, Spezifisch, Messbar, Akzeptiert, Realistisch, Terminiert. Genau das erwartet auch das Projektcontrolling als Grundlage einer entsprechenden Planung. Verbindliche, abgestimmte Ziele erfordern zudem eine schriftliche Dokumentation. Die Organisation erfordert eine frühzeitige Benennung von Projektleiter und Kernteam. Im Rahmen der Organisation muss auch geklärt sein, welche Vorgehensmodelle im Projekt genutzt werden. Je nachdem, ob z. B. agil oder klassisch gearbeitet wird, muss das Projektcontrolling mit anderen Methoden und Inhalten umgehen. Projekte müssen in die Systemwelt des Unternehmens und in das Projektportfoliomanagement eingebunden werden, um eine effiziente Abwicklung und Nachvollziehbarkeit zu ermöglichen. Wenn möglich, sollte in dieser Phase bereits feststehen, wer die Rolle des Projektcontrollers übernimmt, und die betroffene Person in das Kernteam integriert sein. Der Projektfortschritt ist in der Initiierungsphase noch vergleichbar einfach zu bestimmen. Dabei helfen Fragen wie: Ist die Finanzierung des Projektes geklärt? Sind die benötigten Ressourcen verfügbar? Wichtig ist die Entscheidung zum Start der nächsten Phase, der Planung, die eine gründliche Klärung des Projektauftrages erfordert. und beim Ressourcenverbrauch im Plan? Über alle Phasen werden Themen behandelt, die der Arbeitskreis als wesentlich für den Projekterfolg betrachtet: Ziele, Organisation, Stakeholder, Kommunikation, Projektfortschritt, Chancen und Risiken. Tabelle 1 zeigt diese Kombination von Phasen und Themen. Initiierungsphase Betrachtet man Studien zum Scheitern von Projekten, findet man immer wieder Ursachen, die auf Mängel am Projektanfang hinweisen. Unklare Anforderungen und Ziele, fehlende Ressourcen (qualifizierte Mitarbeiter) bei Vorbereitung und Projektcontrolling - Lessons Learned Autoren: Christian Bramkamp, Klaus Schopka Projektcontrolling schafft Transparenz im Projekt, um das Erreichen der Projektziele und Projektergebnisse sicherstellen. Dies wird erreicht u. a. durch die Forderung nach messbaren und umsetzbaren Zielen, Planungen, die den Weg zu den Zielen beschreiben, und laufende Soll-Ist-Vergleiche. Abweichungen werden sichtbar und erfordern Anpassungen. Änderungen an den geplanten Projektergebnissen müssen laufend berücksichtigt werden. Ein Blick in die betriebliche Realität relativiert diesen Anspruch. So zeigt z. B. das WHU-Controllerpanel als größte Defizite im Investitionsprozess den Mangel an einer abschließenden Nachkalkulation und den Mangel an einem durchgängigen Projektcontrolling. Beide Punkte korrelieren negativ mit dem Unternehmenserfolg [1]. Lessons Learned zum Projektcontrolling - Entstehung und Aufbau Die Fachgruppe „Projektcontrolling“, seit 2002 in Kooperation von GPM und ICV, hat in den letzten Jahren daran gearbeitet, die langjährigen Erfahrungen der Mitglieder aus unterschiedlichen Branchen zu nutzen und daraus Lessons Learned zum Projektcontrolling zu erstellen. Was sind Fragestellungen, die den Finger auf wichtige Themen des Projektcontrollings legen und das Projektmanagement beim Erreichen der Projektziele unterstützen? Welche wichtigen Ergebnisse werden durch die Fragen gefordert? Das Ergebnis ist keine Checkliste, mit der eine Projektmethode abgebildet werden soll, sondern ein Erfahrungsbericht. Die Liste nutzt ein einfaches Projektphasenmodell. Dabei ist jeder Übergang von einer Phase zur nächsten Phase ein Meilenstein für das Projektmanagement und das Projektcontrolling. Sind alle Voraussetzungen für den Start der nächsten Phase erfüllt? Sind die Ausgangsprämissen (Ziele, Ergebnisse) noch gültig? Liegt das Projekt inhaltlich, terminlich >> Für eilige Leser Projekte besitzen spezifische Merkmale: Die DIN 69901 nennt z. B. eine Einmaligkeit in der Gesamtheit von Bedingungen wie Zielvorgaben, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen. Sie dienen dazu, ein bestimmtes Ergebnis zu erstellen, haben temporäre Organisationen und Teams. Das Controlling von und in Projekten erfordert Erfahrung im Umgang mit diesen Strukturmerkmalen und der oft hohen Dynamik in Projekten. Als Hilfe zum Einstieg in ein Projektcontrolling dienen die im Artikel vorgestellten Lessons Learned, die im Forum „Projektcontrolling“ der GPM und des ICV erarbeitet wurden - eine Checkliste, an der man sich durch ein Projekt hangeln kann. projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2019 20 ERFAHRUNG Planungsphase In der Initiierungsphase wurde festgelegt, wo es hingehen soll. Die Planung beschreibt nun den Weg dorthin. Im Kern werden Arbeitspakete definiert und abgestimmt und mit Ressourcen und Terminen versehen. Meilensteine kennzeichnen das Erreichen wichtiger Zeitpunkte, Ereignisse oder Fortschritte im Projekt. Bereits in der Planungsphase ist eine laufende Abstimmung von Zielen und Anforderungen notwendig. Einerseits können sich diese durch die Auftraggeber ändern, andererseits kann aus der Planung ein Änderungsbedarf an die Auftraggeber herangetragen werden. Für beide Richtungen muss ein Änderungsmanagement organisiert sein. Der Projektfortschritt in dieser Phase leitet sich am einfachsten aus der Fertigstellung notwendiger Dokumente und Planungsaktivitäten ab. Ist der Business Case erstellt? Ist das Budget ermittelt und freigegeben? Ist der Mittelabfluss und Mit- Phasen Inhalt Ergebnisse (Auswahl) Initiierung Von der Projektidee zum Projektauftrag Stakeholder, Verantwortlichkeiten, Grobziele, Unterlagen für Freigabe, erste Kostenschätzung, Projektauftrag, Projektdefinition, detaillierte Ziele, Projektumfang, Bildung Kernteam Planung Umsetzung der Projektziele und Projektdefinition in Pläne Projektstrukturplan, Arbeitspakete, Terminplan, Meilensteinplan, Ressourcenplan, Kostenplan, Risikoanalyse Durchführung Management des Projektes auf Basis der Pläne und Abnahmen Teilergebnisse Statusberichte, Ist-Daten Projektcontrolling, Steuerungsmaßnahmen, Change Management, Abnahmen, Projektergebnisse Abschluss Kontrollierte Beendigung des Projekts Gesamtabnahme, Abschlussbericht, Nachkalkulation, Lessons Learned Themenbereich Initiierungsphase ok Ergebnisse ok Ziele Passen die Projektziele in die Zielhierarchie des Unternehmens? Sind die Projektziele dokumentiert? Sind die Projektziele bzgl. Qualität, Terminen und Kosten erreichbar?    Die Beschreibung der Projektziele enthalten eine Referenz auf die relevanten Unternehmensziele. Die Dokumentation liegt vor? Stellungnahme der Beteiligten liegt vor.    Organisation Ist ein Projektleiter benannt? Ist die Projektorganisation festgelegt? Ist das Projekt in den betriebswirtschaftlichen Systemen angelegt? Wurde der Projektstart offiziell freigegeben? Ist die Projektmethode festgelegt?      Name Liste der benötigten Ressourcen mit ihren Rollen und der notwendigen Verfügbarkeit Projekt ist in ERP, Projektsystem usw. angelegt. Bebuchbar; in Portfolioplanung aufgenommen Freigabedokument Projektmethode      Projektfortschritt Ist die Finanzierung des Projektes geklärt? Sind die benötigten Ressourcen verfügbar?   Geschätzte Kosten und Finanzierungszusage liegen vor. Initiale Ressourcenzusagen. Wenn nein: Welche externen Ressourcen werden benötigt, oder gibt es einen verzögerten Projektstart?   Kommunikation Hat ein Kick-off-Meeting stattgefunden?  Datum und Protokoll  Chancen/ Risiken Bestehen Konflikte mit anderen Projekten? Sind Haftungsrisiken bekannt?   Welche wesentlichen Konflikte wurden entifiziert? Ist der Projektfortschritt gefährdet? Dokumentation   Stakeholder Hat eine Umfeldanalyse stattgefunden?  Ergebnisdokumentation  Tab. 1: Projektphasen, Ergebnisse Tab. 2: Initiierungsphase projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2019 ERFAHRUNG 21 einen Abbruch des Projektes, aus welchem Grund auch immer. Mit dem Abschluss eines Projektes wird geklärt, inwieweit die Ziele erreicht sind und die Ergebnisse zur Nutzung bereitstehen. Offene Punkte müssen dokumentiert und zur weiteren Klärung adressiert sein. Das Projektcontrolling entscheidet anhand der Dokumentation der Anforderungen und erstellten Leistungen, ob die Vorgaben formal erreicht sind. Ob dies auch auf die Erwartungen aller Stakeholder zutrifft, ist damit aber nicht automatisch geklärt. In dieser Phase wird die Projektorganisation aufgelöst. Dies beinhaltet Fragen wie: Hat die Projektübergabe erfolgreich stattgefunden? Hat die Übergabe der Verantwortung an den Auftraggeber stattgefunden? Ist die Weitergabe der Erfahrungen aus den Lessons Learned geregelt? Wurde die vereinbarte Dokumentation aus dem Projekt an den Auftraggeber oder Nutzer übergeben? Haben Lessons Learned stattgefunden? Ist die Abschlussdokumentation vollständig? Wurde das Projekt offiziell beendet? fällen eine Abbruchentscheidung, wenn das Projekt keinen Nutzen mehr verspricht. Den Projektfortschritt, Termine und Kosten ermittelt das Projektcontrolling zeitnah, betrachtet Abweichungen gegen die Planvorgaben und ermittelt die Ursachen. Im Rahmen von Statusberichten und Besprechungen wird der Fortschritt regelmäßig vorgestellt und besprochen. Bei gravierenden Abweichungen wird das Projektcontrolling jenseits davon eskalieren und Korrekturmaßnahmen abstimmen. Ein weiteres Thema im Projektcontrolling ist, ob ein aktueller Forecast für das Projekt vorliegt, der alle relevanten Änderungen beinhaltet. Sind alle Arbeitspakete abgearbeitet und die Leistungen erstellt, steht die Entscheidung für den Projektabschluss an. Abschlussphase Jedes Projekt sollte geordnet beendet werden. Das gilt sowohl für die Übergabe des Projektergebnisses in die Nutzungsphase als auch für telzufluss geplant? Sind alle Arbeitspakete definiert und Verantwortliche benannt? Ist der Terminplan erstellt? Ist die Ressourcenplanung erfolgt? Sind die Anforderungen des Projektcontrollings festgelegt und berücksichtigt? Liegen die jeweils geforderten Ergebnisse vor? Ist die Antwort immer: ja, kann die Entscheidung zur Durchführung des Projektes fallen. Durchführungsphase Hier erfolgt die laufende Arbeit an den Projektergebnissen. Grundlage ist die Planung mit ihren Vorgaben an Leistungsfortschritten, Terminen und Ressourcenverbräuchen. Auch jetzt müssen Änderungen der Ziele, des Projektumfanges oder von Rahmenbedingungen laufend ermittelt und verfolgt werden. Speziell deren Auswirkungen auf Projektergebnisse, Termine, Budgets und den Business Case muss das Projektcontrolling bestimmen und kommunizieren. Anpassungen der Planung oder eine Neuplanung sind ebenso mögliche Konsequenzen wie in Einzel- Themenbereich Initiierungsphase ok Ergebnisse ok Ziele Sind die Projektziele in der Zielhierarchie des Unternehmens abgestimmt und vereinbart? Ist das Änderungsmanagement geregelt?   Dokumentation der Ziele, Freigabe des Projektes Dokumentation   Organisation Ist die Projektorganisation arbeitsfähig? Ist die Projektorganisation entsprechend der vorgegebenen Methode aufgesetzt?   Beschreibung/ Organigramm Beschreibung   Projektfortschritt Ist der Business Case erstellt? Ist das Budget ermittelt und freigegeben? Ist der Mittelabfluss und -zufluss geplant? Sind alle Arbeitspakete definiert und Verantwortliche benannt? Ist der Terminplan erstellt? Ist eine Meilenstein-Trend-Analyse vorbereitet? Ist die Ressourcenplanung erfolgt? Ist eine Qualitätsplanung notwendig und erfolgt? Sind die Anforderungen des Projektcontrollings festgelegt und berücksichtigt?          Business Case liegt vor Budgetaufstellung Kapitalflussplan Projektplan Projektplan Wesentliche Meilensteine sind festgelegt. Projektplan QS-Plan Planung Umsatz, Kosten, ROI, …          Kommunikation Ist der Kommunikationsplan erstellt?  Dokumentation  Chancen/ Risiken Wurde eine Chancen-Risiken-Analyse durchgeführt?  Maßgebliche Chancen und Risiken und Maßnahmenplan  Stakeholder Wurde eine Stakeholder-Analyse durchgeführt?  Übersicht Stakeholder und Maßnahmenplan  Tab. 3: Planungsphase projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2019 22 ERFAHRUNG  Das Sicherstellen von qualifizierten Projektzielen und Anforderungen, auf denen eine operative Planung aufgebaut werden kann, die zu einem nutzbaren Ergebnis führt.  Ein realistischer Business Case, der als Grundlage für die Freigabe von Projekten und ein fortlaufendes Controlling des Nutzens aus dem Projekt dienen kann. Wer verfolgt den tatsächlich eingetretenen Nutzen nach dem Projektabschluss?  Der Aufbau und die Durchführung eines wirksamen Änderungsmanagements im Projekt mit einer zeitnahen Bewertung der Auswirkungen von Änderungen auf das Projektergebnis, Termine und Kosten.  Eine zeitnahe und realistische Ermittlung des Projektfortschrittes klingt nur oberflächlich einfach. Hier muss aus dem Methodenfundus ein passendes Werkzeug ausgewählt und eingesetzt werden.  Agile Projekte mit ihren abweichenden Vorgehensmodellen und Informationsquellen in das Controlling einbeziehen. verschiedenen Unternehmen und Organisationen benötigen unter Umständen Anpassungen und unterschiedliche Schwerpunkte im Projektmanagement und in dem zugehörigen Controlling. Die Checkliste mit ihren Themen und Fragen ist aber in der Mehrzahl der Fälle gültig. Hierin besteht Konsens zwischen den Kollegen, die an der Erarbeitung beteiligt waren und die in unterschiedlichen Branchen und Rollen tätig sind. Die Liste ist auch für unterschiedliche Vorgehensmodelle nutzbar. Agil oder klassischer Wasserfall, die Themen sind im Kern gleich. Zusammenfassend können die folgenden kritischen Themen des Projektcontrollings formuliert werden:  Die Organisation des Projektcontrollings. Wer verantwortet bzw. macht das Projektcontrolling im Projekt und im Unternehmen? Der Projektleiter oder ein (Projekt-)Controller?  Eine positive Fehlerkultur im Unternehmen. Das Controlling will nicht aufzeigen, wer schuld an einer Abweichung oder einem Problem ist, sondern auf dem Weg zu einer Lösung begleiten. Gibt es einen abschließenden Projektstatus mit dem finalen Projektfortschritt und einer Nachkalkulation? Wurde auch der Business Case überprüft? Speziell der letzte Punkt kommt oft zu kurz. Eine Überprüfung der Ausgangsannahmen mit den abgelieferten Projektergebnissen gibt erste Hinweise auf den tatsächlich erzielbaren Nutzen aus den Projektergebnissen. Nachdem das Projekt jetzt geendet ist, ist dies die letzte gute Chance, das Wissen aus dem Projekt gezielt an die Regelorganisation und das Unternehmenscontrolling weiterzugeben. Fazit Die Lessons Learned zum Projektcontrolling sind gedacht als Hilfsmittel für Projektleiter, die sich mit Projektcontrolling befassen müssen, und für Controller, die mit dem Thema „Projektmanagement“ noch nicht sehr vertraut sind. Grundlage des Projektcontrollings ist eine methodische Projektabwicklung. Controlling und Projektmanagement greifen dabei ineinander. Projekte in Themenbereich Initiierungsphase ok Ergebnisse ok Ziele Gibt es Änderungen in den Rahmenbedingungen oder Zielsetzungen des Projektes?  Dokumentation gemäß Änderungsmanagement  Organisation Besteht Handlungsbedarf für die Führungskräfte? Wird das festgelegte methodische Vorgehen eingehalten oder gibt es Probleme?   Dokumentation von Eskalationen und Entscheidungsvorlagen Statusbericht, Eskalationsbedarf, Anpassungsbedarf   Projektfortschritt Wie ist der Projektstatus (Fortschritt, Termine, Kosten)? Gibt es einen aktuellen Forecast? Funktioniert die Qualitätssicherung? Ist der Datenbestand für das Controlling aktuell, zuverlässig und vollständig? Wie werden Änderungsanträge bearbeitet und einbezogen?      Soll/ Ist-Vergleich, wesentliche Abweichungen und Korrekturmaßnahmen Fortgeschriebene Planung von Projektumfang, Meilensteinen, Terminen und Kosten QS-Dokumentation Aktuelle Berichte Dokumentation der Änderungen und Auswirkungen auf das Projekt      Kommunikation Wird der Kommunikationsplan gelebt oder sind Anpassungen notwendig?  Aktueller Plan und Protokolle  Chancen/ Risiken Wird der Maßnahmenkatalog im Chancen- und Risikomanagement laufend abgearbeitet und aktualisiert?  Eingetretene Risiken, Maßnahmen und Ergebnisse  Stakeholder Wird die Stakeholder-Analyse gelebt und bedarfsgerecht fortgeschrieben?  Ergebnisdokumentation  Tab. 4: Durchführungsphase projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2019 ERFAHRUNG 23