Kopf im Computer landet, das nenne ich einen digitalen Zustand.“ Priesberg schaut Ehrlich ungläubig an. „Ich will dir lediglich verdeutlichen, dass es unterschiedliche Bilder gibt. Den digitalen Zustand kennt keiner. Er ist unbekanntes Territorium“, erläutert Ehrlich. „Also wie Christoph Kolumbus, der nach Indien wollte und in Amerika landete? “, murmelt Priesberg frustriert. „Das Management erwartet aber und wir liefern nicht! “ „Vielleicht ist das der Schlüssel“, denkt Ehrlich laut nach und zeichnet drei Schichten aufeinander, eine nennt er P, die daraufliegende N und die darüber wiederum P. „Spielen wir jetzt mit Bauklötzchen, um kreativ zu werden? “, ruft Priesberg. Ehrlich lässt sich nicht beirren: „Die erste Schicht, das sind die Projektleiter, also ‚P‘. Die zweite Schicht bedeutet Blockade, also nichts: ‚N‘.“ Priesberg unterbricht: „Und die dritte Schicht, das ist sicher das Management. Ich nehme an, ‚P‘ steht für Power.“ „Du hast es erkannt, Kollege. Zwei Schichten blockieren sich auf verzwickte Weise: Die erste Schicht, also die der Projektleiter, glaubt fest, dass die obere Schicht, also das Management, Projekte in der Digitalisierung wie simple Hausbauprojekte behandelt sehen möchte.“ „Woher das bloß kommt …“, antwortet Priesberg erstaunt. Ehrlich überlegt: „Es ist so: Die Projektleiter definieren Meilensteine, das Management erwartet natürlich deren Erreichung. Bei wiederholtem Verzug wird nicht etwa die klassische Methodik der Projektdurchführung infrage gestellt, sondern die Digitalisierung an sich.“ Priesberg überlegt: „Dadurch werden die Erwartungen des Managements in die Digitalisierung Die Kolumne „Ehrlich und Priesberg“ möchte mit unterhaltsamen Dialogen rund um das Thema „Mensch - Kommunikation, Verhalten, Entscheidungen“ Denkanstöße für den PM-Alltag geben. Priesberg sucht Ehrlich im alten Computerraum seiner Firma auf. Der Raum ist mittlerweile ein Museum für Besucher. „Ein Relikt aus dem frühen Zeitalter der Industrie 3.0“, ruft Ehrlich seinem Kollegen zu und zeigt auf einen durch Lochkarten gesteuerten Rechner aus den 1970er-Jahren, als Priesberg den Raum betritt. Er winkt ab: „Das hat wenigstens funktioniert. Aber heute, Digitalisierung, Industrie 4.0? Das wird nichts mehr werden.“ Ehrlich schaut fragend und Priesberg fährt fort: „Na ja, wir versuchen gerade ein durchgängiges Datenmanagement in der Entwicklung neuer Bauteile einzufügen. Alles über prozessgesteuerte Datenbanksysteme. Und was passiert? Es ist zu langsam, es stürzt ab, die Anforderungen der Benutzer lassen sich nicht abbilden. Ein Flop, bereits bevor es losgehen konnte.“ Priesberg legt eine Pause ein und schimpft weiter: „Wann erreichen wir den digitalen Zustand? Man muss es nur richtig machen. Jetzt glaubt uns das Management nicht mehr und wir erhalten sicher keine Nachfolgeprojekte! “ Ehrlich runzelt die Stirn: „In deinem letzten Satz gefallen mir zwei Wörter nicht, nämlich ‚den‘ und ‚richtig‘. Das wirkt so, als ob die Digitalisierung lediglich dem Bau eines Häuschens entspräche.“ Er schaut Priesberg an: „Was ist denn der digitale Zustand? Kannst du ihn näher beschreiben? “ „Zum Beispiel, wenn Probennamen nicht mehr von Hand eingetippt werden müssen, sondern eingescannt werden“, antwortet Priesberg. „Nö, das ist nicht mein Verständnis“, entgegnet Ehrlich. „Wenn der Barcode mit deinen Augen gescannt wird und das Ergebnis aus deinem geringer und jeder Misserfolg bestärkt das wiederum. Eine bessere Blockade gibt es nicht! Wie können wir das denn lösen? “ Ehrlich grinst: „Dir ist sicher aufgefallen, dass unser Bild einen Transistor 1) darstellt. Und wie du sicher weißt, spielt die N-Schicht die entscheidende Rolle. Wenn man diese Schicht entsprechend polt, also in diesem Falle mit Löchern anreichert, dann fließt ein Strom.“ „Löcher? ? “, entgegnet Priesberg entsetzt. „Ja, es müssen auch im übertragenen Sinne Löcher sein: Denkbarrieren müssen weg: Der zentrale Schritt besteht darin, sich der hier dargestellten Paradoxie bewusst zu werden. Nicht die Digitalisierung ist das Problem, sondern die Methodik in der Umsetzung“, beruhigt Ehrlich seinen Kollegen. Priesberg findet an der Analogie langsam Gefallen: „Jetzt müssen wir uns nur über die konkrete Form der Löcher Gedanken machen: Lass doch Projektleiter und Management gemeinsam über die Möglichkeiten und die Unmöglichkeiten der Digitalisierung sinnieren. Am besten durch gemeinsame Erfahrungen. Bauen wir doch unsere Projekte aus kleinen Beispielen mit Effekt! “ „Und das Ganze hat sogar einen Namen: PDCA - Plan Do Check Act, der Transistor der digitalen Transformation“, schließt Ehrlich.  Autor Dr. Jens Köhler, BASF SE. Sein Spezialgebiet ist die Regulation sozialer Komplexität zur Effizienz- und Effektivitätssteigerung von Projektteams. Anschrift: BASF SE, RB/ IC, 67056 Ludwigshafen, E-Mail: Jens.Koehler@basf.com Projektgeschichten und Fallstudien Der Transistor der digitalen Transformation Autor: Jens Köhler 1) Ein Transistor ist das Kernelement jedes (digitalen) Schaltkreises. projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2019 44 WISSEN Kotteman, D./ Gietema, J.: Das kleine Handbuch für den Projektsaboteur. Wiley-VC Verlag, Weinheim 2010, ISBN 9783- 3-527-50525-8, 139 S., EUR 17,80 Das ist ein ungewöhnliches Buch, wie bereits der Titel zeigt. Die Literatur ist voll von Ratschlägen, wie man mit Widerständen in Projekten umgeht. Unzählige Publikationen zum technischen und organisatorischen Wandel befassen sich damit. Anleitungen zum Verhindern des Projekterfolgs sind selten. Die Autoren folgen damit dem Staatsphilosophen der Renaissance, Nicolo Macchiavelli, der die Ausübung von Macht analytisch untersucht hat, indem er sich auf das konzentriert hat (Il principe), was als Verhalten empirisch feststellbar ist, und nicht auf Normen. Jetzt könnte jemand sagen: Solche Werke gehören auf den Index der verbotenen Bücher einer Gesellschaft, die sich die Förderung systematischen Projektmanagements zum Ziel gesetzt hat. Die Autoren nehmen diesen Einwand vorweg und geben zu bedenken, dass man auch vom Gegner lernen kann. Mein Argument geht in die gleiche Richtung. Sabotagemaßnahmen sind nicht immer leicht zu durchschauen, deshalb lohnt es sich, den Blick für die Absichten des Gegners zu schärfen. Ein Beispiel aus meiner frühen Beratungspraxis: Wir wollten in einer Organisation deterministische Netzplantechnik einführen. Das passte einigen Mitarbeitern ganz und gar nicht. Das sagten sie uns aber nicht offen, sondern sie zeigten sich nicht nur sehr angetan von unserem Vorschlag, sondern erweiterten ihn auch noch. Mit dem Argument, dass die Vorgangszeiten in den zu planenden Projekten sehr unsicher seien, forderten sie die Einführung stochastischer Netzplantechnik, z. B. GERT. Ich kannte diese Methode und war von ihr, frisch von der Uni kommend, begeistert. Was ich damals aber zunächst nicht wusste: Die praktische Nutzung war nirgends erfolgreich. Das war wohl einigen unserer Gesprächspartner bekannt. Hätten wir ihrem Wunsch entsprochen, hätte unser Vorhaben mit Sicherheit Schiffbruch erlitten. Es lohnt sich also, sich mit dem Instrumentarium des Kontrahenten, in diesem Fall bewusst übertriebene Forderungen und Vorspiegelung von besonderer Kooperationsbereitschaft, vertraut zu machen, und dafür ist dieser schmale Band hervorragend geeignet. Zunächst werden die Motive der Saboteure geklärt. Sie sind zumeist höchst eigennützig wie z. B. die Verhinderung einer Gehaltsabstufung bei Gelingen des Vorhabens. Mit einem Aufnahmeformular kann man prüfen, ob man selbst das Zeug zum Saboteur hat. Ein Vorgehensmodell (CRIME I) hilft einem, die Sabotageaktion zu strukturieren. Die beiden Verfasser grenzen dann den Kreis der möglichen Saboteure mit einer Art Stakeholderanalyse ein. Das kommt einem etwas merkwürdig vor, weil teilweise Personenkreise aufgeführt werden, die man zunächst nicht zu den Projektgegnern zählen würde. Kotteman und Gietema unterscheiden: • Auftraggeber • Projektmanager • Anwender • Spezialist • Mitglieder des Betriebsrats Warum sollten Auftraggeber und Projektmanager bestrebt sein, ihr eigenes Projekt scheitern zu sehen? Kotteman und Gietema legen plausibel dar, dass es dafür durchaus handfeste Gründe geben kann. Unterstützt durch realistische Fallstudien werden dann die Sabotagepotenziale der aufgeführten Rolleninhaber dargelegt. Dem erfahrenen Projektmanager wird zwar vieles bekannt vorkommen, die Ansammlung von wirksamen Störaktionen dürfte ihn aber doch überraschen. Es ist für mich immer wieder erstaunlich, wie erfindungsreich Menschen sind, wenn sie Dinge abwehren wollen, die ihren eigenen Interessen entgegenstehen. Die Krönung des Buches ist das Kapitel 9, „Die kriminelle Verschwörung“. Hier geht es um die Vervielfachung des Widerstands durch den Zusammenschluss von Projektgegnern zu einer Koalition, ein Albtraum für ehrgeizige Projektmanager. Fazit Das Werk der Niederländer schildert überaus farbig das pralle Leben in vielen Projekten. Die Lektüre lohnt sich. Autor: Heinz Schelle  Buchbesprechung Handbuch für Projektsaboteure 2., aktualisierte Auflage Dion Kotteman & Jeroen Gietema projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2019 WISSEN 45 Carcoustics entwickelt neues Lernsystem für Projektmanager Autorinnen: Lisa Graßler, Mareike Poell, Kerstin Widdig Dabei bleibt auch das Programm selbst nicht stehen: Durch die ständige Weiterentwicklung können die verschiedenen Wege und Bereiche optimiert werden. Im vergangenen Jahr wurde der Entwicklungsweg Projektmanagement näher beschrieben. Die Kompetenzlevel für Projektmanager im Unternehmen wurden definiert, ein Project Manager Development Program wurde eingeführt. Project Manager Development Program Das Project Manager Development Program besteht aus vier Stufen: 1. Identifikation 2. Evaluation 3. Zuordnung 4. Entwicklung Carcoustics mit Hauptsitz in Leverkusen stellt akustisch und thermisch wirksame Bauteile für die Automobilindustrie und andere Industriezweige her. Für das technologieorientierte Unternehmen auf internationalem Wachstumskurs gewinnt das Projektmanagement immer mehr an Bedeutung. Um den komplexer werdenden Aufgabenstellungen gerecht zu werden, hat das Unternehmen im vergangenen Jahr den „Entwicklungsweg Projektmanagement“ näher definiert. Durch die Definition von Entwicklungsstufen im Projektmanagement und der entsprechenden Prozesse kann das Unternehmen der Bedeutung des Projektmanagements gerecht werden und den Entwicklungsweg Projektmanagement für Mitarbeiter transparenter gestalten. Der Entwicklungsweg Projektmanagement gehört, ebenso wie der Entwicklungsweg der Fachsowie der Führungskarriere, zum unternehmensinternen Talent-Management-Programm „WAYS“. Das Programm bietet den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Möglichkeit, ihren eigenen Weg bei Carcoustics zu gehen. Unabhängig von Alter und Berufserfahrung hat jeder Entwicklungspotenziale, die genutzt werden wollen und sollen. Um dem gerecht zu werden, gibt es bei WAYS mehr als nur die klassische Karriereschiene mit Aufstieg durch Mitarbeiterverantwortung. Es gibt drei definierte Karrierebereiche, in denen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihren Weg gehen können: die Fach-, die Führungs- und die Projektmanagementkarriere. Alle drei Bereiche werden mit der gleichen Wertigkeit und dem gleichen Respekt betrachtet, alle bieten interessante Perspektiven. Es ist möglich, im Laufe der Karriere bei Carcoustics zwischen diesen Bereichen zu wechseln. So kann das Karrieremodell jederzeit flexibel an den Wechsel von Bedürfnissen oder neue Aufgabenstellungen im Unternehmen angepasst werden. >> Für eilige Leser Bei Carcoustics gewinnt das Projektmanagement immer mehr an Bedeutung. Um dem gerecht zu werden, hat das Unternehmen im vergangenen Jahr den „Entwicklungsweg Projektmanagement“ näher definiert. Dieser gehört zum unternehmensinternen Talent Management Program „WAYS“, das es Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ermöglicht, ihren individuellen Karriereweg zu gehen. Innerhalb des Entwicklungsweges wurden drei Entwicklungsstufen definiert. Außerdem wurde ein Lernsystem für das Projektmanagement entwickelt, das auf einem Blended-Learning-Ansatz beruht und verschiedene Methoden und Medien kombiniert - zum Beispiel beim E-Learning. Darüber hinaus wurde ein 270-Grad-Feedback eingeführt, das zusammen mit den jährlich stattfindenden Mitarbeitergesprächen die Einstufung in Kompetenzlevel ermöglicht. Abb. 1: WAYS - Das Carcoustics Talent Management Program projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2019 46 KARRIERE Identifikation von Projektmanagern Mitarbeiter, die Interesse daran haben, neben ihrer Linienfunktion oder aber zu 100 Prozent in Projekten zu arbeiten, besprechen dies mit ihrem Vorgesetzten im Mitarbeiterjahresgespräch oder in individuellen Entwicklungsgesprächen im Laufe des Jahres. Auf Basis vorangegangener Projekte oder eines 270-Grad-Feedbacks wird das PJM-Kompetenzlevel des Mitarbeiters eingeschätzt. Die Personalabteilung wertet dies aus und informiert das Project Office darüber, welche Mitarbeiter Interesse an der Arbeit in einem Projekt oder der Leitung eines Projekts haben. Das Project Office plant die Ressourcen für Projekte im Unternehmen und nutzt diese Informationen, um Projekte optimal zu besetzen. Evaluation des Kompetenzlevels Das Kompetenzlevel eines Projektmanagers kann auf zwei unterschiedliche Weisen bewertet werden: • Die Funktionsbeschreibung: Funktionsbeschreibungen bilden die Grundlage für die Klassifizierung des Kompetenzlevels eines Projektmanagers. In Abstimmung zwischen dem Projektmanager, seinem Vorgesetzten und dem Talent Management wird das Kompetenzniveau eines Projektmanagers festgelegt. • Das 270-Grad-Feedback: 270-Grad-Feedbacks werden nur genutzt, wenn die Situation es erfordert. Durch eine Rückmeldung der LEADERSHIP Abb. 2: Die Entwicklungswege innerhalb von WAYS projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2019 KARRIERE 47 Abb. 3: Das Project Manager Development Program bei Carcoustics relevanten Stakeholder eines Projekts erhält der Projektmanager ein strukturiertes Feedback zu seinen Fähigkeiten und Kompetenzen im Projektmanagement. • Die Projekthistorie und Zielerreichung: Darüber hinaus werden die Zielerreichung sowie das Projektergebnis vorangegangener Projekte bewertet. Zuordnung von Projektklassen und Kompetenzlevels Projekte bei Carcoustics werden unterteilt in: • Organisationsprojekte mit Auswirkung auf die gesamte Carcoustics-Gruppe • Innovationsprojekte mit dem Anspruch, neue Produkte und Lösungen zu entwickeln • Verbesserungsprojekte, die der Verbesserung bestehender Produkte und Prozesse dienen • Kundenprojekte zur Erfüllung von Kundenanforderungen Alle Projekte werden anhand der Kriterien Zusammenarbeit im Projekt, Projektdauer, Projektaufwand oder Einnahmen, Auswirkungen des Projekts, Innovationsgrad und Umwelt in die Projektklassen A, B und C eingeteilt. Die Projektmanager bei Carcoustics werden den folgenden Kompetenzlevels zugeordnet: • Project Manager • Senior Project Manager • Director Project Management Die drei Levels unterteilen sich wiederum in die drei Erfahrungsstufen eins, zwei und drei. Anhand dieser Einteilung in Projektklassen und Kompetenzlevel können die Projektmanager der passenden Kompetenzlevel den entsprechenden Projekten optimal zugewiesen werden. Entwicklung des Projektmanagers Damit die Projektmanager sich weiterentwickeln können, hat Carcoustics ein eigenes Lernsystem für Projektmanager entwickelt. Das Lernsystem besteht aus verschiedenen Lernmethoden, die unterschiedliche Lernerlebnisse kombinieren und somit individuelles und effektives Lernen fördern: 1. Formelles Lernen in Form von Projektmanagementkursen und -trainings. Der Vorteil des formellen Lernens ist, dass Wissen planbar vermittelt wird. Nachteilig kann es jedoch sein, dass das erlernte Wissen nicht immer genau so im Arbeitsalltag anwendbar ist. Das formelle Lernen im Rahmen des Project Manager Development Programs findet durch einen zweiteiligen E-Learning-Kurs statt. Außerdem steht den Projektmanagern eine Plattform zur Verfügung, auf der Bücher und Online-Quellen in Form von Projektmanagement-Websites, YouTube-Kanälen und eine Bücherliste zur Verfügung gestellt werden. Darüber hinaus findet mit der Carcoustics- Projektwerkstatt einmal jährlich ein fünfbis projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2019 48 KARRIERE