Hamburger Hafen vor neuen Herausforderungen Autoren: Birgit Däweritz und Thomas Pachnio Neue Managementstruktur im Hamburger Hafen Der Hamburger Hafen ist als Universalhafen der größte deutsche und drittgrößte europäische Hafen. Er ist sowohl für den Transit nach Nord- und Osteuropa von Bedeutung als auch als Gatewayhafen, der einen eigenen Wirtschaftsraum erschließt. Diese Position verdankt er seiner verkehrsgeografisch attraktiven Lage weit im Binnenland, die über den kostengünstigen Wasserweg erreichbar ist. Diese Lage ist auch für die Anbieter von Kreuzfahrten interessant. Hamburg bietet sich wegen seiner Verkehrsverbindungen nicht nur als Stop-over-Hafen an, von dem Tagesausflüge sowohl in Hamburg selbst als auch beispielsweise nach Berlin und Lübeck arrangiert werden. Hamburg eignet sich insbesondere als Turnaround-Hafen und hat gerade in dieser Funktion in den letzten Jahren ein starkes Wachstum zu verzeichnen gehabt. Inzwischen gehört die Stadt zu den beliebtesten Kreuzfahrtdestinationen Europas. In diesem Jahr erwartet Hamburg den Anlauf von 220 Kreuzfahrtschiffen verschiedener Größe mit rund 900.000 Fahrgästen. Davon beginnen und beenden rund 80 % ihre Kreuzfahrt in Hamburg, viele dieser Passagiere verbringen vorher oder nachher noch einige Tage in der Stadt. Die Finanzbehörde der Freien und Hansestadt Hamburg (FHH) schätzt den daraus resultierenden Mehrwert für Tourismus und Gastronomie auf 230 Millionen Euro pro Jahr. Für die auf den Güterumschlag fokussierte Hafenwirtschaft hingegen sind Kreuzfahrtschiffe immer noch ein Nischenprodukt. Die Organisationsstruktur des Hamburger Hafens folgt dem sogenannten „Landlord-Modell“, auf diese Weise sind die meisten Häfen Nordeuropas aufgestellt. Die Flächen des Hafens sind Eigentum der öffentlichen Hand. Um die langfristige Planungssouveränität zu gewährleisten, ist nur eine che von der HPA mieten und selbst für die benötigte Supra-Struktur wie Kräne, Containerbrücken, Umschlagfahrzeuge, Lager- und Verwaltungsbauten sorgen müssen. Entsprechendes gilt auch für die Abfertigung von Passagieren. Ungeachtet dessen beauftragte die FHH durch die BWVI im Jahr 2013 die HPA mit dem Bau und der operationellen sowie betriebswirtschaftlichen Konzeption für ein neues Kreuzfahrtterminal. Darüber hinaus sollte das gesamte Management der Kreuzfahrtaktivitäten in Hamburg neu geordnet und in moderne und transparente Strukturen überführt werden. Innerhalb der HPA war ein großer Teil des für die Realisierung dieses Projektes erforderlichen Know-hows vereinigt, dies sowohl in betriebswirtschaftlicher als auch im Besonderen in ingenieurtechnischer Hinsicht. Die Expertise für Konzeption und Betrieb eines Terminalgebäudes sowie die Abfertigung mehrerer Tausend Passagiere und ihres Gepäcks stellte die Flughafen Vermietung oder Verpachtung von Grundstücken erlaubt, der Verkauf hingegen verboten. Die erzielten Einnahmen fließen in Bau und Erhalt der Infrastruktur des Hafens. Dieses Hafenmanagement aus einer Hand bietet seit 2005 die Hamburg Port Authority (HPA), die als Anstalt öffentlichen Rechts aus mit der Hafenverwaltung befassten Dienststellen in Hamburger Behörden hervorgegangen ist und vollständig der Stadt Hamburg gehört. Die Aufsichtsbehörde ist die Behörde für Wirtschaft, Verkehr und Innovation (BWVI), die auch den Vorsitzenden des Aufsichtsrates stellt. Bei ihrer Gründung wurde der HPA auch das Eigentum an den Hafenflächen übertragen. Neben der wasserseitigen Infrastruktur sind auch alle Gleise, Straßen und Brücken im Hafen in der Obhut der HPA. Sie ist allerdings nicht für den Umschlag und Transport von Containern oder Massengütern zuständig. Dies ist Sache privater Betriebe, die die für ihr Geschäft erforderliche Flä- Schiff der Reederei „Aida“ am neuen Terminal Hamburg-Steinwerder, Foto: HPA/ Martin Elsen projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2019 REPORT 09 1. Planung und Bau erforderlicher Infrastruktur (Bauprojekt) 2. Neuorganisation Kreuzfahrtmanagement - insbesondere Trennung Infrastruktur und Betrieb (Organisationsprojekt) 3. Einhaltung Budgetvorgaben/ Refinanzierung der Baukosten über geeignetes Betriebsmodell (Business Case) Das Projektteam bestand insgesamt aus 20 Mitarbeitern unter der Leitung von Iris Scheel (Dipl.- Ing., MBA). Mit der Zusammensetzung des Teams aus Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der HPA und der FHG konnten die Expertisen für die Bereiche Hafen und Infrastruktur, Terminalbau sowie Terminal- und Passagiermanagement effektiv kombiniert werden. Synergien ergeben sich aber nicht nur in der Projektzusammenarbeit, sondern auch zukünftig, weil der Flughafen bei einer größeren Zahl Kreuzfahrten vom Zubringerflugverkehr profitiert und andererseits ein leistungsfähiger Flughafen Hamburg als Kreuzfahrthafen attraktiv macht. Die zentrale Bauaufgabe im Rahmen des Projektes bestand in der Realisierung eines Terminalgebäudes mit einer Grundfläche von rund 10.000 m². Die räumliche Trennung in einen Lage der drei Kreuzfahrtterminals in Hamburg, Foto: GeoBasis-DE/ BKG (© 2009), Google Hamburg GmbH (FHG), die als Projektpartner gewonnen werden konnte. Darüber hinaus wurden an der Konzeption des Terminals die Cruise Lines als spätere Hauptkunden bereits in einer sehr frühen Phase des Projektes intensiv eingebunden. Der bauliche Projektauftrag umfasste den Bau des Terminalgebäudes, die Flächenherrichtung mit Parkplätzen und Zufahrtswegen sowie die Herrichtung der Kaimaueranlagen. Es waren damit Aufgaben in den Bereichen Hoch-, Tief-, Straßen- und Wasserbau zu bewältigen. Im Jahre der Auftragserteilung bestanden im Hamburger Hafen bereits zwei Kreuzfahrtterminals, eines in der HafenCity am Chicagokai (Cruise Center 1, CC1) und eines im Stadtteil Altona am Edgar-Engelhard-Kai (CC2). Das neue Terminal CC3 sollte im Zentrum des Hafens auf Steinwerder am Kronprinzkai angesiedelt werden. Mit seiner Fertigstellung war das Ziel verbunden, künftig in Hamburg Kreuzschifffahrt aus einer Hand anbieten zu können. Außer den konstruktiven Aufgaben gehörte also auch zu den Projektzielen, die gesamte Abfertigung an drei räumlich getrennten Terminals neu zu organisieren, eine effiziente Abfertigung von Schiffen und Passagieren sicherzustellen sowie einen wettbewerbsorientierten und diskriminierungsfreien Zugang aller Marktteilnehmer zu gewährleisten. Im Wesentlichen ließ sich der Projektauftrag in drei Aufgabenfelder unterteilen: Struktur des Projektteams, Foto: HPA projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2019 10 REPORT Planskizze des Projekts, Foto: HPA • Schnittstelle zu Stakeholdern und Abstimmung mit den zukünftigen Nutzern/ Reedereien • Erstellung Berichtswesen für den Lenkungskreis und den Auftraggeber (BWVI) • Projektmarketing und politische Abstimmung Construction • Neubau der Zufahrt Buchheisterstraße und des zugehörigen Hauptknotenpunkts mit zwei Bahnübergängen • Ausrüstung der Kaimauer am bestehenden Seeschiffsliegeplatz Kronprinzkai für Kreuzfahrtschiffe von max. 350 m Länge einschließlich der seeseitigen Zufahrt • Herstellung eines Anlegers für die Anbindung von Fähren oder Barkassen • Durchführung Kampfmittelsondierung und -räumung • Einholen aller erforderlichen Genehmigungen • Erstellung der Gebäude für den Terminalbetrieb inklusive Verteilergang • Dimensionierung, Planung und Herstellung der Passagierzugangsbrücken • Erstellung der landseitigen Flächen für den Terminalbetrieb - Parkflächen, Vorstauflächen, Verkehrsflächen • Aufhöhung des Geländes • Bau Ver- und Entsorgungsleitungen Finance & Corporate Structure • Erarbeitung der Corporate Structure - Gesellschaftsform, Beteiligungsverhältnisse, Funktion der Gesellschaften und Geschäftsbeziehungen • Gesellschaftsgründungen • Erstellung eines Business Cases und laufendes Monitoring der Prämissen • Sicherstellung der Finanzierung des Projektes • Einrichtung neuer Buchungskreise für die neuen Gesellschaften Abfahrts- und einen Ankunftsbereich ermöglicht die Abfertigung von bis zu 8.000 Passagieren an einem Tag. Dies ist bei einem sogenannten Turnaround-Anlauf eines großen Kreuzfahrtschiffes mit ca. 4000 Passagieren unabdingbar, da mit dem Festmachen des Schiffes am Morgen eine Kreuzfahrt endet und am Abend bereits die nächste beginnt. In einem Gebäudeteil verlassen die Passagiere das Schiff, während die ersten Passagiere im anderen Gebäudeteil bereits an Bord gehen. Selbstverständlich müssen hierfür auch zwei getrennte Passagierzugangsbrücken vorgesehen werden. Zusätzlich zu dem Gebäude sind 1.500 asphaltierte Parkplätze für Pkw, 30 für Busse und 35 für Lkw entstanden, um auch hier genug Vorstaufläche anbieten zu können. Auf Wunsch der Reedereien wird der Busbetrieb durch elf überdachte Abfertigungsplätze erleichtert. Für die Ver- und Entsorgung der Schiffe wurden an der Kaikante entsprechende Flächen geschaffen. Der Aus- und Umbau der Buchheisterstraße bietet einen kapazitätsstarken Anschluss an das Verkehrsnetz des Hamburger Hafens. Zu den wasserseitigen Projekten gehörte die Ertüchtigung des Liegeplatzes für große Schiffe bis 350 Meter Länge, 40 Meter Breite und zu einem Tiefgang von 10 Metern. Dafür wurden Landpoller gebaut, mehrere Fendertafeln inkl. Fender und ein Festmacherdalben an der Kaianlage errichtet. Außerdem sichert ein Anleger mit einem Schwimmponton die Erreichbarkeit des Terminals für Fähren und Barkassen. Die Hauptaufgaben der Teilprojekte: Gesamtprojektleitung • Verfolgung der Projektziele und Terminpläne • Durchführung eines Projektkostencontrollings projektron.de ISO 27001 zertifiziert Projektron BCS Projektmanagement-Software Wir suchen Mitarbeiter Wir suchen Mitarbeiter für die Standorte Hamburg, München, Stuttgart und Berlin. planen koordinieren auswerten Projekte Anzeige projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2019 Zeitlicher Ablauf des Projekts, Foto: HPA Gebäudeansicht des Terminals Steinwerder mit Passagierzugangsbrücken, Foto: HPA/ Goldbeck • Erstellung von Verträgen (u. a. Geschäftsbesorgungsverträge) • Vorbereitung von Gremienbefassungen und -beschlüssen Operations • Definition der Funktionen der Terminalbetriebsgesellschaft • Definition der Berthing Policy (Grundsätze des Liegeplatzmanagements) • Konzeption der Liegeplatzvergabe • Ausschreibung der Securitydienstleistungen • Vorbereitung einer Lizenzvergabe Groundhandling am CC3 und nachfolgend für CC1 & 2 • Erstellung Gesamtbetriebskonzept • Schnittstellenfunktion zwischen zukünftigem Betreiber und Teilprojekt Construction • Definition und Umsetzung des Parkraummanagements • Begleitung der Inbetriebnahme Zeitliche Etappen des Projektes Im Januar 2013 begann die Initialisierungsphase mit der Variantenuntersuchung und Standortanalyse inklusive Kostenrahmen für ein neues Terminal im Hamburger Hafen. Die Entscheidung für den Standort Steinwerder fiel im Frühjahr 2013. Nach der Planungsphase (gemäß HOAI) konnte die bauliche Umsetzung bereits im April 2014 mit der Auftragserteilung für den Hochbau am 01.04.2014 beginnen. Mit den fertiggestellten Außen- und Dachflächen war noch vor Weihnachten 2014 der wichtige Meilenstein „Hülle dicht“ erreicht. Die vertragliche Abnahme folgte am 30.04.2015. Parallel zum Hochbau erfolgte die Planung und Herstellung von zwei Passagierzugangsbrücken (Passenger Boarding Bridges, PBBs) sowie den weiteren Infrastruktureinrichtungen (Verkehrsflächen, Kaimauer und Verkehrsanbindung), sodass das Terminal fristgerecht in Betrieb gehen konnte. Die verbindliche „Deadline“ war der geplante Erstanlauf der „Aida Prima“ am 1.5.2015. Die wesentlichen Planungsparameter des Business Cases waren: • Laufzeit: 15 Jahre • Investitionen: Kostenrahmen € 74 Mio.; tatsächliche Realisierungssumme ca. € 50 Mio. projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2019 12 REPORT chen positiven wie negativen Detailkritik standen folgende positive Leistungen und Ergebnisse sowie verbesserungswürdige Punkte im Vordergrund: Es gelang, innerhalb sehr kurzer Zeit ein tragfähiges Netzwerk mit den Cruise Lines und an- Lessons Learned Um die Erfahrungen aus dem Projekt professionell auswerten zu können, hat das Team einen Lessons Learned Workshop durchgeführt. Neben der übli- • Mögliche Rückbaukosten: € 1 Mio. in 2030, denn das betreffende Hafengelände samt Umgebung wird unter Umständen noch überplant • Flächenmiete: € 8/ qm p. a. • Parkplätze: 1.500 Plätze (Ausbaureserve: 400 Plätze) Im Zuge der im Projektverlauf angestrebten Neuorganisation des Kreuzfahrtgeschäfts in Hamburg gründete die HPA im März 2014 zusammen mit der FHH die CGH Terminaleigentumsgesellschaft mbH & Co. KG (TEG). Diese wurde Eigentümerin des Terminals Steinwerder. In einem zweiten Schritt wurde am 12. September 2014 die Terminalbetriebsgesellschaft Cruise Gate Hamburg GmbH (CGH) als Joint Venture zwischen HPA und der Flughafen Hamburg GmbH (FHG) gegründet. Die CGH ist seitdem die zentrale Anlaufstelle für alle Kreuzfahrtreedereien für alle drei Hamburger Terminals, sowohl in Fragen des Betriebs als auch der Liegeplatzvergabe. Insgesamt konnte durchgehend ein Business Case mit einem wirtschaftlichen Ergebnis für die drei beteiligten Gesellschaften entwickelt werden, sodass der Business Case die Renditeerwartungen der Gesellschafter bei allen drei Einheiten erfüllt hat. Klare Trennung in die Bereiche Infrastruktur (TEG) und Terminalbetrieb (CGH), Foto: HPA Innenansicht des Terminals Steinwerder, Foto: HPA/ Goldbeck projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2019 REPORT 13 deren Kreuzfahrtstandorten zum Austausch und zur Diskussion von Planungsständen und Anforderungen aufzubauen. Nutzerwünsche ließen sich so in hohem Maße umsetzen, in Einzelfällen allerdings erst durch späte bauliche Anpassungen. Um diese zu verhindern, hätte man die ohnehin detaillierte operative Planung frühzeitig noch weiter verfeinern müssen. Es gab einen offenen, transparenten und konstruktiven Umgang sowie klare Kommunikation mit allen Auftragnehmern, Partnern und Stakeholdern wie Reedereien, Planungs- und Baugesellschaften, staatlichen Institutionen sowie Versorgungsbetrieben. Dank dessen waren sich alle des gemeinsamen Zieles bewusst. Alle strittigen Fragestellungen konnten so innerhalb der Gruppe der Projektbeteiligten geklärt werden, sodass zu keinem Zeitpunkt eine juristische Begleitung vonnöten war. Bei der HPA wirkten weiterhin interne Faktoren entscheidend für den Erfolg. Für die Projektlaufzeit wurde das Projekt direkt an die Geschäftsführung angebunden. Die Leitung sowie die Teilprojektleitungen für ihren jeweiligen Bereich besaßen selbst eine hohe Entscheidungskompetenz, die von allen auch wahrgenommen wurde. So waren kurze Entscheidungswege und schnelle Abläufe gesichert. Zusätzlich gab es gerade innerhalb der HPA eine hohe Akzeptanz für die Projektaufgabe, sodass eine kontinuierliche Unterstützung außerhalb des Projekts, sofern erforderlich, gewährleistet war. Die Notwendigkeit eines straffen Zeitplans war allen, auch den nur zeitweise am Projekt beteiligten Mitarbeitern, bewusst. Als bedeutsam erwies sich auch die ausgewogene Teamzusammensetzung, fachlich wie persönlich. Die Projektleitung besitzt hohe Führungsqualitäten und etablierte eine effektive Kommunikation und regelmäßige Berichterstattung. Auch wenn es zu Beginn viele kritische Stimmen zur Machbarkeit des Projekts gab, haben diese Faktoren doch maßgeblich das Projekt zum Erfolg geführt. In der Rückschau sind folgende Punkte kritisch zu betrachten: Das gesamte Kernteam sollte bei Projekten dieser Dimension von allen sonstigen Aufgaben freigestellt und dem Projekt direkt zugeordnet werden. Es gelingt unter hoher Arbeitsbelastung den einzelnen Mitarbeitern nur schwer, Projektaufgaben gegen Aufgaben im Regelbetrieb abzuwägen. Meist zu spät wird auf Führungsebene eskaliert und dann gemeinsam priorisiert. Der Fokus des Projekts lag sicherlich auf der großen Infrastrukturaufgabe. Vermeintliche Randthemen wie IT, Versorgungstechnik und Energiekonzepte hätten früher aufgegriffen und stärker in den Fokus der Stakeholderanalyse gerückt werden müssen. Eine detaillierte Aufgaben- und Zeitplanung ist auch für Organisationsprojekte wie bei den Teilprojekten Finance und Operations von hoher Bedeutung. Sie bedarf bei aller notwendigen Konzentration auf die technische Planung und Realisierung ebenfalls zu jeder Zeit großer Aufmerksamkeit. Diese Aspekte aber haben den Erfolg des Projektes zu keiner Zeit gefährden können. Es ist, auch dank des sehr guten Projektmanagements, eines der wenigen öffentlich geprägten Projekte, das innerhalb des prognostizierten Zeit- und Kostenrahmens realisiert werden konnte. Folgende Zahlen sprechen für sich: Der Terminal wurde bei einem bereits ambitionierten Zeitplan in einer reinen Bauzeit von 198 Tagen einen Monat früher als geplant fertiggestellt. Gegenüber dem ursprünglich kalkulierten Kostenrahmen wurden rund 24 Millionen Euro eingespart. Im ersten Monat nach der Eröffnung fertigte der Terminal Steinwerder bereits elf Schiffe mit fast 60.000 Passagieren ab. Dass mit dem Bau des Terminals und der Neuorganisation ein funktionierendes Modell für Hamburg geschaffen wurde, zeigen auch die in den Jahren 2015 bis heute stetig gestiegenen Passagierzahlen von 519.000 auf 900.000.  Autoren Birgit Däweritz studierte Bauingenieurwesen an der TU Berlin und arbeitete dort im Anschluss als wissenschaftliche Mitarbeiterin. Seit 2007 ist sie Projektingenieur bei der Hamburg Port Authority. Im Projekt CC3 lag ihr Schwerpunkt bei den Themen Kosten und Termine. Seit Abschluss des Projektes arbeitet sie in verschiedenen Infrastrukturprojekten mit Schwerpunkt Kreuzfahrt. Thomas Pachnio studierte Bauingenieurwesen an der TU Braunschweig und arbeitete anschließend u. a. bei der Sellhorn Ingenieurgesellschaft mbH. 2007 wechselte er zur HPA und schloss hier 2009 das Baureferendariat ab. Im Projekt CC3 hatte er die Teilprojektleitung Construction inne und ist seit 2015 Projektleiter verschiedener Infrastrukturprojekte. Seit 2018 leitet er die Einheit Corporate Projects. Haftungsausschluss Die Inhalte dieser Zeitschrift werden von Verlag, Herausgeber und Autoren nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet und zusammengestellt. Eine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden. Gleiches gilt auch für die Websites, auf die verwiesen wird. Es wird betont, dass wir keinerlei Einfluss auf die Inhalte und Formulierungen dieser Seiten haben und auch keine Verantwortung für sie übernehmen. Grundsätzlich gelten die Wortlaute der Gesetzestexte und Richtlinien sowie die einschlägige Rechtsprechung. projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2019 14 REPORT