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PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
121
2019
305 Gesellschaft für Projektmanagement

Die Traumschiff-Planerin

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2019
Oliver Steeger
Iris Scheel war Projektmanagerin. Heute ist sie – eine versierte und engagierte Strategin – im Führungskreis der Hamburg Port Authority. Als Projektmanagerin versteht sie sich nach wie vor. Wie bringt sie beides zusammen?
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Iris Scheel war Projektmanagerin. Heute ist sie - eine versierte und engagierte Strategin - im Führungskreis der Hamburg Port Authority. Als Projektmanagerin versteht sie sich nach wie vor. Wie bringt sie beides zusammen? Als „Traumschiff-Planerin“ hat eine Hamburger Zeitung Iris Scheel unlängst bezeichnet. Die Managerin besuchte im August das neue Maritime Competenzcentrum, wo Seeleute und Windkraft-Crews die Rettung aus Seenot trainieren. Iris Scheel, Spartenleiterin bei der Hamburg Port Authority, war gemeinsam mit den zwei Geschäftsführern und dem Finanzchef vor Ort, begleitet von Reportern. Am nächsten Tag las sie „Traumschiff-Planerin“ in der Zeitung, eine Bezeichnung, die in ihrem Hause nicht überall zu Beifall führte: zu leger, zu sehr Boulevard. Doch Iris Scheel sieht dies - nach einigem Nachdenken - differenziert. Traumschiff-Planerin, dies hat einen wahren Kern für sie. Wenn sie die Bezeichnung ausspricht, betont sie den ersten und den letzten Teil des Wortes. Traum. Und Planerin. Als Projektmanagerin hat Iris Scheel mit ihrem Team vor einigen Jahren das Kreuzfahrt-Terminal Steinwerder errichtet, genannt „Cruise Center Steinwerder“, ein Vorhaben von fünfzig Millionen Euro. Pünktlich war das Terminal im Juni 2015 fertig. Heute machen gigantische Kreuzfahrtschiffe an dem 400 Meter langen Kai fest, bleiben dort für einen Tag und stechen dann wieder in See, etwa nach Skandinavien oder auch in die USA. Bis zu 8.000 Reisende schiffen an einem Tag ein und aus. Rund einhundert Schiffe legen jährlich am Kronprinzkai im Kaiser-Wilhelm-Hafen an, vis-à-vis der großen Containerfrachter und Hafenkräne. Dort ist auch für Iris Scheel ein Traum wahr geworden, eine Vision, die sie realisiert hat. Sie trat als Bauingenieurin und Projektleiterin an, doch sie dachte über die Baustelle der Terminals hinaus. Sie hatte die Strategie im Blick, das boomende Kreuzfahrtgeschäft für Hamburg zu nutzen und die Hansestadt zu einem Top-Standort für Cruising auszubauen. Sie hatte diesen Traumschiff-Traum verstanden, ihn eingefangen und in Planung umgesetzt. So versteht sie den Beruf der Projektleiterin. Heute ist sie Mitglied im Managementboard der Hamburger Port Authority, in der Hansestadt kurz Iris Scheel Iris Scheel studierte Ingenieurwissenschaften an der Technischen Universität in Hamburg und hält daneben einen Masterabschluss in Business Administration. Im internationalen Hafennetzwerk profitiert sie von ihrer langjährigen Erfahrung in der maritimen Wirtschaft, etwa beim Design und bei der Realisierung großer Hafeninfrastrukturprojekte. Mit der Entwicklung Hamburgs zum größten nordeuropäischen Kreuzfahrtstandort verlagert sich Iris Scheels Arbeitsschwerpunkt zunehmend auf den Bereich Cruise. Zuletzt hat sie die Neuorganisation des Kreuzfahrtmanagements in Hamburg konzipiert sowie das neueste und größte Kreuzfahrtterminal in Hamburg verantwortlich geplant und realisiert. Seit 2018 leitet Iris Scheel die Sparte Corporate Functions. Sie lebt mit ihrem Mann und ihren zwei Kindern im Süden Hamburgs. In ihrer Freizeit ist sie gern sportlich unterwegs, liest und reist gern. Foto: HPA Autor: Oliver Steeger Die Traumschiff-Planerin Iris Scheel beim ersten Spatenstich für das Kreuzfahrt-Terminal Steinwerder, Foto: HPA/ Gregor Schläger projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2019 16 REPORT HPA genannt. Die Verantwortung für den Hafen teilt sie sich mit sieben Männern und zwei Frauen. Iris Scheel arbeitet an der Gesamtstrategie für den Hafen. Dazu gehört auch das Geschäftsfeld „Cruises“, wie Kreuzfahrten in der internationalen Reederei heißen. Projekte setzen bekanntlich Strategien um. Als Managerin hat sich Iris Scheel der projektorientierten Unternehmensführung verschrieben. Die Strategin weiß bestens, wie Projekte funktionieren. Sie pendelt zwischen den Welten, verbindet Strategie mit Projekten; sie wechselt immer wieder die Rollen, ist mal Generalistin mit Überblick auf das Portfolio, mal Spezialistin in einem einzelnen Projekt. In ihrem Profil auf der HPA-Website schreibt sie: „Du siehst Dinge und fragst ‚Warum? ‘, doch ich träume von Dingen und sage: ‚Warum nicht? ‘“ Das ist mehr als gefällige Selbstbeschreibung. Dieser Satz ist ihr Credo, ihre Inspiration. Auf den ersten Blick hat der Satz etwas Aufmüpfiges - doch in ihm schwingt etwas zutiefst Unternehmerisches mit. Er lässt erkennen, dass sie an Strategien mitwirken will. Wir sind mit Iris Scheel in der Hamburger Speicherstadt verabredet, in dem weltgrößten historischen Lagerhauskomplex. Die Straßen sind mit Kopfstein gepflastert, auf einer Brücke überqueren wir ein Fleet. Steil ragen die Speicher mit ihren Backsteinfassaden auf. Kleine Türen führen in das Innere dieser Speicherwelt, wo einst Gewürze, Kaffee, Früchte oder Tabak lagerten. 2003 wurde die Speicherstadt aus dem Freihafen herausgelöst, und seither haben sich Unternehmen hier angesiedelt, Restaurants, Museen und Verwaltungen. Auch die HPA hat hier ihre Adresse. Eine dieser niedrigen zweiflügeligen Türen führt in ein beengtes Treppenhaus. Es geht zwei Etagen hinauf, erneut öffnet sich eine Tür - in eine moderne, großzügige Welt. Alte Stahlträger sind mit Backstein und Glas kombiniert. Alles lichtdurchflutet, chic und mit hanseatischer Zurückhaltung. Die HPA, heute eine Anstalt öffentlichen Rechts, entstand 2005 aus verschiedenen Hafenbehörden und beschäftigt gut 1.800 Mitarbeiter. Sie betreibt das Hafenmanagement der Freien und Hansestadt Hamburg. Ihr gehört der Großteil der Hafengrundstücke und die Infrastruktur, darunter 120 Brücken, 43 Kilometer Kaimauern, 140 Kilometer Straße und 300 Kilometer Schiene. Die HPA, so erklärt man uns, stellt Hafenunternehmen die Infrastruktur bereit, managt Immobilien und zeichnet darüber hinaus für die Sicherheit des Schiffsverkehrs verantwortlich. In der Region Hamburg sichert der drittgrößte europäische Hafen rund 156.000 Arbeitsplätze. Gewissermaßen ist die HPA die Bühnenmeisterin für die Bühne, auf der Hunderte von Hafenfirmen agieren. Im Hamburger Hafen hatte das Kreuzfahrtgeschäft lange Zeit kaum Priorität - obgleich die Kreuzfahrt offenbar in der Hansestadt erfunden worden ist. Ende des neunzehnten Jahrhunderts stieß sich der visionäre Hapag-Generaldirektor Albert Ballin daran, dass die großen Überseedampfer in der Wintersaison ungenutzt auf Reede lagen. Auch das berühmte Flaggschiff dümpelte in der reisearmen Zeit vor sich hin, der Dampfer „Augusta Viktoria“, ein schwimmender Palast. Ballins Vision vom Traumschiff: Luxusreisen könnten den Stillstand im Winter überbrücken. Schiffsreisen könnten etwa ins Mittelmeer führen, nur zum Pläsier der Passagiere, allein der Reise wegen. In Hamburg erntete er mit dieser Traumschiff-Idee zunächst Achselzucken: Kann man damit Geld verdienen? Allen Unkenrufen zum Trotz schickte er die „Augusta Viktoria“ im Winter auf Exkursion und Vergnügungsreise. Neben der in jeder Hinsicht luxuriösen Schifffahrt standen dreizehn durchorganisierte Landgänge auf dem Programm. Im Januar 1891, bei Eisgang, dampfte die „Augusta Viktoria“ los Richtung Ägypten. Zweihundert wohlbetuchte Herrschaften waren an Bord. Auch Albert Ballin, der erste Traumschiff-Planer überhaupt, war mit von der Partie. Aus der Kreuzfahrt ist in den letzten Jahren ein boomender Massenmarkt geworden. Mittelgroße Kreuzfahrtschiffe, die Hamburg anlaufen, fassen rund 3.500 Passagiere, die großen liegen bei 5.000. Ich frage Iris Scheel, wie sich der aktuelle Boom erklärt. „Den Reedern ist es gelungen, den Wunsch nach Individualität auf eine sehr bequeme Art und Weise zu bedienen“, antwortet sie. Die Vielfalt an Reisen ist enorm. Es gibt Kreuzfahrten für Golfer und Gourmets, für Singles oder Heavy-Metal-Fans. Kochkurse werden angeboten, Lesungen, Konzerte oder ausgewählte Sportprogramme. Fasziniert beobachtet Iris Scheel, wie die Reeder touristische Erfolgsmodelle aus sehr verschiedenen Segmenten zusammenbringen und auf dem Schiff miteinander kombinieren. „Mich erstaunt immer wieder, wie geschickt die Reeder diese touristischen Ideen adaptieren und zusammenfügen“, sagt sie. Nicht wenige Menschen verbringen ihre Urlaube ausschließlich auf diesen Schiffen; die Reeder verstehen es exzellent, dauerhaft Kunden zu binden. Bei vielen spielt auch das Thema Sicherheit eine Rolle. Auf den Schiffen ist alles optimal vorgeplant und durchorganisiert - vor allem für Menschen, die sich das Reisen auf eigene Faust nicht zutrauen. Wahrscheinlich war dies schon zu Ballins Zeiten so. Dieser Boom hat - zumindest in Deutschland - viel mit dem Preis zu tun. Zwar sind die exklusiven, kostspieligen Kreuzfahrten nach wie vor im Angebot. Doch im Massenmarkt sind die Preise erschwinglich geworden. Je größer die Schiffe, desto preiswerter werden die Tickets, auf wes- Das Domizil der Hamburg Port Authority (HPA) in der Speicherstadt, dem weltgrößten historischen Lagerhauskomplex, Foto: HPA projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2019 REPORT 17 sen Kosten auch immer. Vor allem die All-inclusive-Strategie trifft den Zeitgeist in Deutschland. Einmal bezahlen und es sich danach nach Herzenslust gut gehen lassen. Man hat ermittelt, dass im Durchschnitt jeder Kreuzfahrtgast eineinhalb Kilogramm Gewicht pro Reisewoche zulegt. Von dem großen Kreuzfahrt-Kuchen wollen sich viele ein Stück abschneiden. Für die HPA selbst ist das Kreuzfahrtsegment derzeit ein Nischenmarkt, obwohl sie mit der eigenen Tochter Cruise Gate Hamburg mittlerweile drei Terminals in Hamburg betreibt. Dagegen profitiert die Hansestadt enorm davon, dass sich ihr Hafen zum wichtigsten Kreuzfahrt-Stützpunkt im Norden entwickelt. Mehrere 100 Millionen Euro lassen Kreuzfahrt-Passagiere in der Stadt. Viele verbinden das Einschiffen mit einem Kurzurlaub in der Elbmetropole, besuchen Musicals, Museen oder Einkaufsmeilen. Dies ist der strategische Kern des Traumschiff-Traums für Hamburg, den Iris Scheel mit eingefangen hat. Er bildete auch den Hintergrund für ihr Projekt „Kreuzfahrtterminal Steinwerder“. „Das Geschäft mit der Kreuzfahrt ist über die Jahre generisch gewachsen“, berichtet Iris Scheel, „dann erreichte es ein Volumen, für das wir eine neue Struktur brauchten.“ Die Bauingenieurin wollte mit ihrem Projekt nicht nur die Hardware liefern, sondern dazu beitragen, dass Hamburg in Europas erster Liga für Kreuzfahrt-Tourismus mitspielen kann. Zum Hafenleben hat Iris Scheel Verbindung seit ihrer Kindheit. Ihr Vater arbeitete im Freihafen. Dennoch zog es sie zunächst in eine andere Richtung. Sie studierte Bauingenieurwesen mit Schwerpunkt Umwelt und Entsorgungstechnik, eine Spezialisierung, die für Absolventen Ende der 1990er-Jahre einen steinigen Weg bedeutete. Wenig später war sie mit der Entsorgung kontaminierter Böden auf einer Baustelle im Hamburger Hafen befasst. Ohnehin auf der Suche nach etwas Neuem fing sie (wieder) Feuer für die Hafenwelt. Sie erinnerte sich an einen HPA-Ingenieur, dessen Vorlesungen sie an der Universität gehört hatte. Als Ingenieurin für Umwelt und Entsorgung war sie im Hafen vielleicht nicht so sehr gefragt, wohl aber als Bauingenieurin. „Die HPA war zu dieser Zeit stark durch Bauingenieure geprägt“, berichtet sie, „und der Hafen war mir von klein auf vertraut.“ Sie tat den entscheidenden Schritt und ging zur HPA. Ein Glücksfall? „Der Hafen ist eine vielfältige Welt für sich“, erklärt sie, „diese Komplexität entdecke ich jeden Tag wieder neu und stelle häufig fest, dass alles noch etwas verflochtener ist, als ich angenommen habe.“ Iris Scheel kann sich kaum vorstellen, dass es eine zweite Branche mit solcher Vielfalt gibt. Sie liebt das Staunen und hat dies offenbar nie verlernt. Das Geschehen am Hafen vergleicht sie mit einem Knäuel; man fasst irgendeinen Faden, folgt ihm und dann öffnet sich plötzlich eine Tür in eine neue Welt. Solche Türen gehen beispielsweise auf, wenn sie die spezialisierten Unternehmen am Hafen besucht. Da geht es um Fragen etwa von Recycling, E-Mobilität oder den Umschlag von Hibiskusblüten. Ihr kommt die Geschichte von dem maritimen Kompetenzzentrum in den Sinn (wo man sie Traumschiff-Planerin nannte). Im Sommer dieses Jahres stattete sie dem neuen, innovativen Zentrum ihren Antrittsbesuch ab. Jährlich 8.000 Seeleute und Windkraft-Crews üben dort, sich in Notsituationen richtig zu verhalten. Im orangefarbenen Überlebensanzug probte Iris Scheel gemeinsam mit Hafen-Chef Jens Meier und HPA-Finanzchef Tino Klemm den Ernstfall im drei Meter tiefen Testpool: Wie kommt sie in zehn Sekunden aus einem gewasserten Hubschrauber, der untergeht? Elf Grad kaltes Wasser schießt ins Cockpit, ergießt sich über die Köpfe der auf den Sitzen Angeschnallten und flutet die Kabine. Schnell abschnallen, Scheiben raus und mit den Köpfen voraus in den Pool. Dann im Übungspool auf dem Rücken liegen und sich aneinander festhalten, damit im Notfall niemand auf dem Meer verloren geht. „So etwas ist ungemein spannend, und es wird einem auf einem Silbertablett präsentiert“, sagt sie, „dies übt eine unglaublich starke Anziehungskraft auf mich aus.“ Was sie so fasziniert, will sie mitgestalten. Indes, Bauingenieure gestalten selten strategisch mit. Sie führen das aus, was andere vorgedacht und geplant haben. Sie sind am Steuerrad ihres Projekts, doch den Kurs stecken andere ab. Sie wollte bei der Strategie jenseits von Stahlbeton und Bauphysik mitdenken, mitreden und mitentscheiden. „Darauf“, sagt sie, „hatte mich die Ingenieurausbildung nicht vorbereitet.“ Sie erzählt, wie sie Geschäftsführern von Hafenunternehmen ihre Ideen vorstellte. Schnell kamen dabei die Gespräche ins ökonomische und strategische Fahrwasser. Man ließ sie immer wieder wissen, dass ihre Vorschläge „interessant“ seien, sich aber nicht rechneten. Da wurde der Ton auch mal eine Spur herablassend. „Ich konnte zu dieser Zeit einfach nicht mehr mitargumentieren“, sagt sie, „vielleicht habe ich mich um dieses Wissen im Studium zu wenig bemüht, vielleicht ist es wirklich nicht vermittelt worden.“ Das wurmte sie: das Nichtwissen. Das Ausgeschlossensein bei Diskussionen zu Marktentwicklung und strategischer Positionierung. Wollte sie auf Augenhöhe kommen, ihre Ideen qualifiziert einbringen, nicht nur als Ingenieurin wahrgenommen werden - brauchte sie die notwendigen Kompetenzen. Die Bauingenieurin entschloss sich zu einem berufsbegleitenden MBA-Studium. Sie machte ihren Masterabschluss in Business Administration mit einem Schwerpunkt auch bei Strategie und Marktanalyse. „Wer mitreden will, muss auch mitreden können“, sagte sie. Blick auf den Hamburger Hafen: für Iris Scheel eine faszinierende Welt, Foto: HPA/ Martin Elsen projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2019 18 REPORT wird es wichtig sein, dass wir ein Papier einer externen Organisation hochhalten können, welches unsere Zahlen bestätigt“, erklärte sie ihrem Team. So taktisch zu denken - das war eine schwierige Häutung von der Bauingenieurin zur Managerin, von der Expertin zur Generalistin. „Je weiter ich mich zur Generalistin entwickelt habe, desto mehr musste ich den sicheren Platz der Ingenieurin verlassen“, erzählt sie. Zeitweise fühlte sie sich nicht mehr als Ingenieurin, aber noch nicht als Managerin. Da gab es einen „wackeligen Punkt“ in der Entwicklung, an dem sie das eine zurückgelassen hatte, das Neue aber noch nicht überblicken konnte. Einmal vom Lenkungsausschuss auf Sitzungen nach technischen Details gefragt, hatte sie keine Antwort parat. „Man muss das Gefühl aushalten lernen, dass man in diesem Augenblick selbst keine Antwort weiß“, sagt sie. Nicht wissen kann, weil man Generalistin ist. Solche Momente nagen besonders am Selbstverständnis einer Ingenieurin, die ihren technischen Beruf als Berufung und Selbstverständnis sieht. Das waren schmerzhafte Momente. Heute sieht sie dieses Lobbying anders; überwiegt es nicht in ihrer Tagesarbeit, macht es sogar Spaß. Es ist durchaus ein befriedigender Erfolg für eine Ingenieurin, Menschen mitzunehmen - sei es in den Gremien, sei es im eigenen Team, dem sie das Expertentum überlässt. „Das ganze Team hängt davon ab, dass ich als Managerin einen guten Job mache“, sagt sie, „will ich einen Traum realisieren, muss ich andere Menschen gewinnen, mitnehmen, mit ihnen Erfolge teilen.“ Projektmanagement und Management, das ist kein Entweder-oder, sondern um ein Sowohl-alsauch. Zwei verschiedene Seiten einer Medaille. Iris Scheel bringt beide Seiten zusammen, und sie verknüpft beide Seiten immer weiter. Sie ist nach wie vor Ingenieurin genug, um auf anfassbare (oder zumindest sichtbare) Ergebnisse hinzuarbeiten. Gefragt nach technischen Projektdetails, springt sie ihren Teams zur Seite, vermag den Projektfaden wieder aufzunehmen und die einzelnen Vorhaben voranzubringen. Als Generalistin hält sie ihre Projektflotte auf Kurs und nutzt das Portfolio als Hebel für die Umsetzung der HPA-Strategie. Ob sie sich wohl damit fühlt? Die schmerzhaften Momente und Häutungen liegen zurück. Sie wirkt befreit und zur Managerin gereift. Sie weiß, dass sie mit projektorientierter Unternehmensführung die Hafenstadt voranbringen kann. Ob man dies alles bei der Zeitung, der Iris Scheel den Titel „Traumschiff-Planerin“ verdankt, im Blick hatte?  Tabellen zu überfrachten. Sie begriff, wie man Ideen elegant politisch „verkauft“ - statt Zahlen ins Feld zu führen und Fakten in Stellung zu bringen. „Manchmal ist es besser, Menschen für eine Idee zu begeistern und sie taktisch klug zu gewinnen, statt sie mit einem Bauplan zu überzeugen“, sagt sie. Menschen taktisch klug gewinnen? Was ist damit gemeint? „Ich habe bei meiner Vorbereitung viel Zeit damit verbracht, die erforderlichen Projektentscheidungen aus der Perspektive jedes Gremiumsmitglieds zu betrachten“, sagt sie, „ich habe lange darüber nachgedacht, wie ich die von mir benötigte Entscheidung durch Win-win-Situationen erreichen konnte.“ Stundenlang präparierte sie die Sitzungen und spielte sie durch: Mit welchen Ideen, Informationen, Angeboten konnte sie welches Gremium, welche Person erreichen? Sie fragte sich, welches Vorwissen die Mitglieder mitbringen und gegenüber welchen Informationen sie offen waren. Manchmal half es, dass ein Gremium selbst eine Entscheidung für ein Projekt nach draußen als seinen eigenen Erfolg verkaufen konnte. Bekanntlich öffnen sich Türen, wenn man Entscheidern ermöglicht, Erfolge auch für sich selbst nutzbar zu machen. In Sitzungssälen muss man mit Befindlichkeiten genauso sorgsam umgehen wie mit der Bauphysik auf der Baustelle. Man zieht Strippen und kalkuliert die Feinmechanik des politischen Betriebs. Dies erfordert Geduld und Gespür für die Gunst der Stunde. Lobbying nennt sich das. Lobbying ist der vielleicht einzige Weg der Einflussnahme, den ein formal machtloser Projektmanager hat. Noch etwas verstand Iris Scheel auf der Baustelle: Als Projektleiterin war sie das Scharnier zwischen der politischen Welt und der technischen Welt. Die taktischen Entscheidungen „draußen in den Gremien“ übersetzte sie für ihr Team. „Viele an der Sache arbeitende Experten verstehen politische Entscheidungen nicht, die etwa ein Stocken oder Bremsen auslösen“, sagt sie. Sie erklärte dem Team, dass sie gelegentlich einen Schritt zurückwich, um bei nächster Gelegenheit zwei Schritte nach vorne zu machen. Iris Scheel illustriert dies mit einem Beispiel. Da war die Kostenaufstellung für das Projekt. Über Wochen hatte ihr Team an dieser Aufstellung gearbeitet. Dennoch holte Iris Scheel von außen Fachleute, die diese Aufstellung überprüften. Das Team war verschnupft darüber; es hatte Zeit und Engagement in diese Aufgabe investiert. Dann sah es sein Ergebnis infrage gestellt. „In den Gremien Das Projektmanagement war für sie eine gute (manchmal auch schmerzhafte) Lehre. Projektmanagement lehrte sie Kompetenzen, die sie heute an der Spitze der HPA gut verwenden kann. Inwiefern das Projektmanagement? Iris Scheel holt etwas aus, um mir diesen Punkt zu erklären. Obwohl der Bau eines Terminals technisch alles andere als ein Kinderspiel ist, leiden solche politisch gefärbten Vorhaben wie Infrastrukturprojekte selten unter technischen Krisen. Meistens sind die Krisen bei solchen Projekten politischer Natur. Es fehlen Entscheidungen, oder die Entscheidungen gehen nicht in die gewünschte Richtung. Es kommt zu Kritik, Kontroversen und Widerstand. So auch beim „Cruise Center Steinwerder“. An dem Vorhaben beteiligten sich verschiedene Projektpartner, beispielsweise der Hamburger Flughafen. Das Projekt stand hoch auf der Agenda von Politik und Haushaltsausschüssen. Die Hamburger Bürgerschaft hatte die Baustelle im Auge. Das bedeutet: Iris Scheel war umgeben von Lenkungsausschüssen und anderen Gremien, denen wichtige Projektentscheidungen oblagen. „Der Erfolg für ein öffentliches Projekt wird häufig in Gremien herbeigeführt statt auf der Baustelle“, sagt sie und zögert nicht zuzugeben: Diese Dimension des Projekts hat sie anfangs auch unterschätzt. Während des Projekts wurde ihr zunehmend klar, dass sie technische Details ihrem Team überlassen musste. Dies war nicht immer leicht. Ingenieure finden ihr Selbstverständnis darin, durch Detailarbeit zu technischen Lösungen zu kommen. Sie vertiefen sich in Sachfragen, „bohren sich in die Probleme bis zum Erdmittelpunkt ein“, wie Iris Scheel dies formuliert, „und sie lassen sich durch nichts und niemanden davon ablenken“. Diese Fachwelt, ihre Komfortzone, musste die Bauingenieurin verlassen. Stattdessen bereitete sie Sitzungen von Lenkungsausschüssen vor. Sie sprach mit Politikern, Partnern und Behörden. Sie lernte, Menschen mitzunehmen, für ihre Vision zu gewinnen und in eine Richtung zu führen. Sie machte Marketing für ihr Projekt. Sie war die Lobbyistin in ihrem Team. Ihre Aufgabe: das Projekt in den Gremien und im Fluss zu halten. Als Ingenieurin war Iris Scheel gewohnt, technisch zu überzeugen, Details exakt zu beschreiben und Argumentationsketten zu bilden. Genau dies funktionierte in den Gremien selten. Sie lernte, Laien überzeugend an ihre Visionen heranzuführen, statt sie mit technischen Plänen und projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2019 REPORT 19